Лестницы. Входная группа. Материалы. Двери. Замки. Дизайн

АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

ИНСТИТУТ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ

Специальность: Государственное управление и экономика

Специализация: Государственное регулирование национальной экономики

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по НАЛОГАМ И НАЛОГООБЛОЖЕНИЮ

Введение

2. Критерии балансировки

3. Инструменты балансировки

4. Диаграмма Du Pont

Заключение

Литература

Введение

Один из самых важных видов ресурсов, необходимых для успешной работы любой предприятия - финансы. От того, насколько эффективно построено управление финансовыми ресурсами, во многом зависит конкурентоспособность и рыночная эффективность любых коммерческих проектов и предприятий. Успешная деятельность предприятия в условиях рыночной экономики и конкурентной среды невозможна без применения современных инструментов управления финансово-хозяйственной деятельностью.

Каковы финансовые результаты деятельности предприятия? Получит ли предприятие к концу года прибыль и каковы будут ее размеры? Уложились ли подразделения в выделенные лимиты средств? Как минимизировать риск неплатежеспособности и сбалансировать график платежей? Своевременно получать обоснованные ответы на эти вопросы - значит, быть на шаг впереди конкурентов.

финансовый балансировка бюджет косвенный

1. Постановка проблемы финансовой балансировки предприятия

Управление современным предприятием невозможно без оперативного управления денежными потоками посредством составления платежного календаря - текущего финансового плана поступления и расходования денежных средств. Балансировка заключается в ежедневном пересчете платежного календаря на основании фактических данных о движении платежных средств и принятии управленческих решений, которые позволяют согласовать поступление и расход платежных средств. Такими решениями могут быть, например, замена или конвертация платежного средства, использование заемных средств, договоренность с контрагентом о переносе срока платежа и пр.

При анализе состояния наличности часто необходимо экспериментировать, оценивая те или иные мероприятия по улучшению финансового состояния предприятия, находя оптимальное решение. Любое предприятие сталкивается с проблемой выбора: купить нужные ресурсы подешевле, но на условиях предоплаты, или с отсрочкой платежа, но по более высокой цен. Аналогичную дилемму решают финансисты и при планировании деятельности предприятия в целом: ориентировать бюджет предприятия на достижение максимальной рентабельности или стремиться к увеличению денежных потоков и ликвидности. Как показывает практика, можно сбалансировать различные финансовые показатели и составить бюджет, удовлетворяющий всем требованиям руководства и собственников предприятия.

Принятие любого финансового решения так или иначе влияет на ликвидность и рентабельность. Рассмотрим критерии, на которые нужно ориентироваться при балансировке финансовых показателей, а также инструменты этой балансировки.

2. Критерии балансировки

Идеальный финансовый план предприятия должен обладать следующими характеристиками:

бездефицитность бюджета движения денежных средств. Поступления покрывают все выплаты, в том числе инвестиционные, и погашение ранее взятых обязательств (кредиты и займы), а также обеспечивают резерв ликвидности (на покрытие незапланированных платежей и на случай непредвиденных задержек в поступлениях);

рентабельность собственного капитала удовлетворяет требованиям, установленным собственниками бизнеса;

остальные финансовые показатели соответствуют целям предприятия.

Также необходимо принимать во внимание, что собственники могут пожертвовать прибылью и ликвидностью предприятия в течение определенного периода для занятия свободной ниши на рынке и вывода новых продуктов.

Набор показателей, на которые должен быть ориентирован финансовый план, зависит от целей предприятия. Среди наиболее значимых критериев можно отметить рентабельность собственного капитала (ROE), рентабельность активов предприятия (ROA), сальдо чистого денежного потока, показатели эффективности и рентабельности инвестиций, уровень операционного и финансового левереджа.

При формировании финансового плана предприятие не должно принимать решения в ущерб качеству продукции, удовлетворенности клиентов и персонала.

К сожалению, на практике очень сложно составить бюджет, который бы соответствовал перечисленным выше требованиям. Как правило, первый вариант финансового плана удовлетворяет одним критериям и не соответствует другим. В таком случае ставится проблема балансировка бюджета. При этом ориентироваться нужно в первую очередь на целевые показатели, которые задают собственники предприятия, добиваясь приемлемых значений других показателей. Также нужно принимать во внимание утвержденную стратегию предприятия.

3. Инструменты балансировки

В качестве основных инструментов балансировки финансовых показателей используются бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом, и диаграмма Du Pont.

Косвенный метод составления отчета о движении денежных средств хорошо известен любому финансисту. Однако для планирования и бюджетирования многие предприятия предпочитают использовать прямой метод. В то же время опыт ведущих немецких предприятий показывает, что бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом, может служить хорошим инструментом балансировки финансовых показателей. Такая форма позволяет связать прибыль и денежные потоки предприятия и оперативно оценить, как то, или иное управленческое решение повлияет на прибыль и динамику движения денежных средств (см. табл. 1).

Таблица 1 Бюджет движения денежных средств (косвенный метод)

Балансировка осуществляется по следующему алгоритму:

Составляется бюджет исходя из базовых условий (при наиболее реалистичном объеме продаж и стандартных условиях расчетов с покупателями) и рассчитываются прибыль и величина денежных потоков.

Анализируются условия расчетов с контрагентами (с покупателями и поставщиками) и рассчитываются различные варианты условий поставки и погрузки (цена - скидка - предоплата), из которых выбирается наиболее эффективный.

Утверждается сбалансированный бюджет. Утверждается новая кредитная политика предприятия, соответствующая утвержденному бюджету. Все договоры с контрагентами должны заключаться на основе этого документа.

Условия расчетов с контрагентами (цены на сырье и продукцию, сроки оплаты) - это главным образом инструмент выстраивания долгосрочных отношений с покупателями и поставщиками, а не оптимизации бюджета. Кроме того, одним из основных принципов взаимоотношений предприятия со своими покупателями и поставщиками является стабильность этих отношений. Поэтому менять условия поставки и отгрузки с целью достижения желаемых показателей бюджета не всегда оправданно.

ООО «Дельта» разрабатывает бюджет на следующий год. Руководство предприятия установило, что чистая прибыль не должна быть меньше 15 тыс. у.е., а превышение денежных поступлений над выплатами - не меньше 6% от общей суммы поступлений (резерв ликвидности или остаток денежных средств на конец периода). На основании входящих остатков по счетам (баланс на начало года), планового объема продаж продукции (5700 шт. по 50 у.е. за 1 шт.) и нормативов, используемых на предприятии (см. табл. 2), сформирован первоначальный вариант бюджета движения денежных средств (см. табл. 4, столбец 3).

Таблица 2

Как видно, данный вариант удовлетворяет заданному уровню прибыли, но не соответствует установленным требованиям по величине денежного потока. Предприятие имеет возможность изменить свою кредитную политику на следующих условиях:

при снижении отсрочки оплаты поставщикам на 10 дней предприятие получит скидку в размере 0,5% по сырью и прочим прямым расходам и, наоборот, при увеличении отсрочки на каждые 10 дней поставщики увеличивают цену на 0,5%;

снижение дебиторской задолженности на 10 дней при увеличении скидки до 1 у.е. с ед. продукции.

Финансовая служба ООО «Дельта» решила оценить, как увеличение норматива кредиторской задолженности на 10 дней и одновременное снижение норматива дебиторской задолженности на 10 дней скажется на бюджетных показателях предприятия. Расчет дебиторской и кредиторской задолженностей выполнен с разбивкой по кварталам и приведен в табл. 3. В результате был составлен модифицированный бюджет движения денежных средств (см. табл. 4, столбец 4).

Таблица 3

Таблица 4. Бюджет движения денежных средств (косвенный метод) (у.е)

Показатели доходности, платежеспособности и структуры баланса являются основными критериями балансировки. В разрезе этих показателей формируются как общие цели предприятия, так и результаты работы каждого ЦФО.

Показатели сбалансированного бюджета соответствуют поставленным целям. Предприятию следует принять предлагаемые изменения кредитной политики и утвердить новый вариант бюджета.

4. Диаграмма Du Pont

Диаграмма Du Pont была разработана и применена на практике впервые в химической компании Du Pont de Nemours. С помощью этого инструмента можно балансировать показатели бюджета о прибылях и убытках и прогнозного баланса предприятия (см. рисунок).

Для расчета прибыли может быть использовано «дерево ROI», или модель Du Pont, и аналогичное по сути «дерево денежного потока». Затем меняются влияющие факторы в построенных моделях и производится анализ полученных результатов. Также важно проводить анализ чувствительности, который позволяет оценить степень влияния фактора на результат и точнее проводить балансировку.

Балансировка по методу Du Pont аналогична подходу с использованием модифицированного бюджета движения денежных средств, но при этом обладает большей наглядностью. Если рентабельность активов, заложенная в первоначальный бюджет, собственников не устраивает, по диаграмме легко определить, уменьшение или увеличение каких бюджетных статей будет способствовать росту рентабельности.

При создании модели финансовой балансировки нужно учитывать, что на практике, как правило, предприятие не может точно предвидеть, как изменятся ее финансовые показатели при изменении тех или иных параметров. Поэтому для получения более достоверных результатов рекомендуется построение модели с использованием вероятностных характеристик параметров.

Чаще всего балансировка проводится за счет привлечения краткосрочных кредитных ресурсов, изменения сроков погашения кредиторской и дебиторской задолженностей. При возникновении определённых обстоятельств возможно также изменение условий работы с клиентами. Прежде что либо в процессе балансировки, необходимо тщательно проанализировать ситуацию на рынке и условия, предлагаемые конкурентами. В противном случае непродуманные действия в отношении клиентов могут привести к резкому сокращению доли предприятия на рынке. Основным финансовым инструментом для балансировки является бюджет движения денежных средств, составленного косвенным методом. Это позволяет отследить как достаточность денежных потоков, так и изменение рентабельности. При проведении балансировки следует также проводить анализ чувствительности. В дальнейшем это позволит точнее прогнозировать влияние каждого показателя на итоговый результат деятельности предприятия.

Заключение

На сегодняшний день эффективность производства в Беларуси можно оценить как очень низкую (около 60% предприятий Республики имеют рентабельность до 10%, из них 14% - менее 5%). Даже если брать по рентабельности продукции, которая определяется отношением прибыли к себестоимости, то видно, что практически официально названный уровень инфляции выше, чем рентабельность продукции. По сути, у предприятия реальной прибыли, за которую можно купить реальный продукт - машины, сырье, оборудование и т. д., все меньше и меньше. В 2007 году рентабельность предприятий по промышленности в Беларуси в среднем была 11%, а инфляция - 11,2%. Эти показатели свидетельствуют низкую эффективность.

Причинами кризисных ситуаций на многих белорусских предприятиях являются сбои в движении материальных и финансовых потоков, в частности: появление излишков запасов готовой продукции, вызванное снижением темпов реализации. Рост запасов омертвляет в себе дополнительные денежные средства, что вызывает сокращение денежного потока и снижает платежеспособность предприятия; увеличение сроков погашения дебиторской задолженности вследствие неплатежей клиентов, которое сокращает приток денежных средств и приводит к аналогичным последствиям; дефицит оборотных средств предприятия, вызванный вышеперечисленными проблемами, а также другими факторами (например, срывами поставок материальных ресурсов), вследствие которого предприятие вынуждено сокращать объемы операционной деятельности, невозможностью воспользоваться новейшими технологиями при производстве новой продукции (ввиду их дороговизны на фоне заниженного курса местной валюты), оттоком интеллектуальных кадров, способных реализовать применение новых конкурентоспособных проектов (издержки связанные с невнедрением CALS-технологий).

Ввиду вышеперечисленного в качестве возможных вариантов выхода из сложившейся тяжёлой ситуации хотелось бы предложить несколько мер по целенаправленному повышению рентабельности предприятий (а она должна составлять не менее 30% для достижения положительного экономического эффекта от деятельности), повышению их конкурентоспособности, причём не только на местном рынке, но и в условиях международного товарообмена:

В первую очередь освоение CALS-технологий в производстве;

Внедрение международных стандартов серии ИСО;

Предоставление возможности предприятиям самостоятельно, не опираясь на доведённые планы и рекомендации, принимать стратегические решения, такие как: распределение чистой прибыли, инвестиции, направления их использования, и т.д. В условиях рыночной экономики, при наличии конкурентной борьбы производителей за рынок сбыта, хозяйственная самостоятельность предприятий является естественным и обязательным элементом их деятельности. Среди важнейших основополагающих принципов здесь важно отметить принципы самоокупаемости и рентабельности;

Проведение на предприятиях политики экономической заинтересованности и экономической ответственности. Экономическая заинтересованность предприятий характеризуется чистой прибылью, оставшейся в их распоряжении, величина которой зависит не только от самой массы прибыли, но и от системы налогообложения и тех отчислений и сборов, которые следует выплатить из чистой прибыли;

Реструктуризация предприятий посредством реинжиниринга бизнес-процессов (комплексное приведение условий функционирования предприятий в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией развития, совершенствование структуры управления и финансово-экономической политики) с переходом в конечном счёте на сетевую структуру управления и повышением инновационной восприимчивости предприятий.

В общегосударственном масштабе хотелось бы отметить следующие условия развития экономики, имеющие непосредственное воздействие на благополучное развитие предприятий в её среде:

Правильно установленный по паритету покупательной способности валютный курс;

Полное отсутствие инфляции/;

Коэффициент монетизации должен равняться 1;

Ресурсная база банковской системы должна ровняться ВВП;

Объём выдаваемых кредитов реальному сектору должен равняться ВВП, из них 70% должны быть долгосрочными с банковским процентом от 0,15% до 2,5%;

Должна быть создана институциональная, правовая и налоговая сфера, которая бы не угнетающе воздействовала на производственные силы государства;

Государственная протекционистская политика должна быть направлена на то, чтобы более 50% производства товаров и услуг было с более чем 100% добавленной стоимостью.

Таким образом предлагаемые варианты являются инструментами решения проблемы повышения рентабельности предприятий, их прибыли и экономического благосостояния, что само по себе окажет положительное влияние на экономику всего государства в целом, являясь её неотъемлемой составной частью.

Литература

Щербина А.В. Финансы организаций: Учебное пособие – М.: «Высшее образование», 2005. - 506 с.

Кобенко А. Как сбалансировать бюджет // Финансовый Директор. – 2004. – № 9. – с. 6 – 11.

Пелих С.А. Проблемы денежно-кредитных отношений. Сборник научных трудов. /С.А. Пелих; Академия управления при Президенте Республики Беларусь. – Мн.: Право и экономика, 2007. – 205с.

1. Финансовая стратегия предприятия и проект ее совершенствования на примере колхоза "Большевик" Калачеевского района Воронежской области

   Дипломная работа >> Финансовые науки

   Формирования финансовых ресурсов предприятия , инвестиционную стратегию предприятия , стратегию обеспечения финансовой безопасности предприятия , стратегию управления финансовой деятельностью предприятия ...

2. Финансовая стратегия предприятия торговой организации

   Реферат >> Экономика

   ... финансового планирования и финансовой стратегии предприятия в современных условиях 4 2. Финансовая стратегия предприятия в современных условиях 8 2.1 Финансовое планирование 8 2.2 Формирование финансовых ресурсов предприятия ...

3. Основные направления развития производственно-финансовой деятельности предприятия транспорта

   Дипломная работа >> Экономика

   1.3 Бюджетирование в общей системе финансовой деятельности транспортного предприятия 2 Оценка производственно-финансовой деятельности локомотивного депо... , внедрение систем мониторинга, диагностики и балансировки позволяет решать следующие проблемы: контроля...

Не менее важным фактором является определение основы для расчета вознаграждения менеджеров отдела сбыта, которая определяется исходя из анализа схемы их работы. Варианты связывания оплаты менеджеров через коэффициенты как со статьями БДДС, так и БДР стимулируют либо поступление средств, либо факт продажи с формированием дохода.

Базой для расчета вознаграждения менеджера может являться:

Выручка от реализации.

Маржа – разница между выручкой от реализации и расходами на закупку товара.

Поступления от продаж.

Денежный поток – разница между поступлениями средств от продаж и величиной средств направленных на закупку товаров.

Нужно также отметить, что важно не только вводить ту или иную базу стимулирования, но она должна быть связана с возможностью менеджера активно влиять на ее значение. Если менеджеры не могут повлиять на поступление средств за отгруженную продукцию, то размер премии считается только в процентах от выручки. Или, если менеджеры могут влиять на закупочные цены и величину торговой наценки, то базой для расчета величины премии должна являться не выручка, а маржа – и т.п.

Если коэффициенты привязываются к плану продаж (и соответственно к статьям БДР) , то стимулируются факты продаж с формированием дохода, и менеджеры будут заинтересованы в том, чтобы контролировать отгрузку клиентам и контролировать оформление документов (актов приемки-передачи, расчетных и отгрузочных документов (счетов-фактур, накладных).

Если коэффициенты привязываются к оплате (и к статьям БДДС) , то стимулируется поступление средств, и менеджеры будут заинтересованы в том, чтобы контролировать расчеты с покупателями – контроль поступления средств и просроченной оплаты.

В конечном счете, что должно поощряться больше – это политика фирмы, которая должна быть выбрана через вышеуказанные коэффициенты.

Таким образом, с введением бюджетирования основными действующими лицами в управлении запасами становятся менеджеры по сбыту, чья деятельность начинает оцениваться по отклонениям от плана продаж “в разрезе ассортимента”. С одной стороны, при этом повышается прямая мотивация этих менеджеров, что обеспечивает высокую вероятность выполнения плана – с другой важное значение приобретает выбор параметров оценки деятельности менеджеров, для того, чтобы направлять ее в соответствии с интересами всей компании.

но на условиях предоплаты, или с отсрочкой платежа, но по более высокой цене. Аналогичную дилемму решают финансисты и при планировании деятельности фирмы в целом: ориентировать бюджет компании на достижение максимальной рентабельности или стремиться к увеличению денежных потоков и ликвидности. Как показывает практика, можно сбалансировать различные финансовые показатели и составить бюджет, удовлетворяющий всем требованиям руководства и собственников фирмы.

Составление сбалансированного бюджета – это процесс поиска оптимального соотношения между различными финансовыми показателями. Управлять этими финансовыми показателями можно, изменяя характеристики операционных бюджетов. При этом нельзя ориентироваться только на показатель рентабельности или только на величину денежного потока: первое грозит предприятию кассовыми разрывами и постоянным дефицитом денежных средств, второе – отсутствием реальной прибыли при видимом наличии свободных денежных средств.

Принятие любого финансового решения так или иначе влияет на ликвидность и рентабельность. Рассмотрим критерии, на которые нужно ориентироваться при балансировке финансовых показателей, а также инструменты этой балансировки.

Идеальный финансовый план компании должен обладать следующими характеристиками:

Бездефицитность бюджета движения денежных средств. Поступления покрывают все выплаты, в том числе инвестиционные, и погашение ранее взятых обязательств (кредиты и займы), а также обеспечивают резерв ликвидности (на покрытие незапланированных платежей и на случай непредвиденных задержек в поступлениях);

Рентабельность собственного капитала удовлетворяет требованиям, установленным собственниками бизнеса;

Остальные финансовые показатели соответствуют целям компании. Также необходимо принимать во внимание, что собственники могут пожертвовать прибылью и ликвидностью компании в течение определенного периода для занятия свободной ниши на рынке и вывода новых продуктов.

При формировании финансового плана компания не должна принимать решения в ущерб качеству продукции, удовлетворенности клиентов и персонала.

К сожалению, на практике очень сложно составить бюджет, который бы соответствовал перечисленным выше требованиям. Как правило, первый вариант финансового плана удовлетворяет одним критериям и не соответствует другим. В таком случае требуется балансировка бюджета. При этом ориентироваться нужно в первую очередь на целевые показатели, которые задают собственники компании, добиваясь приемлемых значений других показателей. Также нужно принимать во внимание утвержденную стратегию компании.

В качестве основных инструментов балансировки финансовых показателей используются бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом, и диаграмма Du Pont.

Бюджет движения денежных средств. Косвенный метод составления отчета о движении денежных средств хорошо известен любому финансисту. Однако для планирования и бюджетирования многие компании предпочитают использовать прямой метод. В то же время опыт ведущих немецких компаний показывает, что бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом, может служить хорошим инструментом балансировки финансовых показателей. Такая форма позволяет связать прибыль и денежные потоки компании и оперативно оценить, как то или иное управленческое решение повлияет на прибыль компании и динамику движения денежных средств

Балансировка осуществляется по следующему алгоритму:

Составляется бюджет исходя из базовых условий (при наиболее реалистичном объеме продаж и стандартных условиях расчетов с покупателями) и рассчитываются прибыль и величина денежных потоков.

Анализируются условия расчетов с контрагентами (с покупателями и поставщиками) и рассчитываются различные варианты условий поставки и погрузки (цена – скидка – предоплата), из которых выбирается наиболее эффективный.

Утверждается сбалансированный бюджет.

Утверждается новая кредитная политика компании, соответствующая утвержденному бюджету. Все договоры с контрагентами должны заключаться на основе этого документа.

Условия расчетов с контрагентами (цены на сырье и продукцию, сроки оплаты) – это главным образом инструмент выстраивания долгосрочных отношений с покупателями и поставщиками, а не оптимизации бюджета. Кроме того, одним из основных принципов взаимоотношений предприятия со своими покупателями и поставщиками является стабильность этих отношений. Поэтому менять условия поставки и отгрузки с целью достижения желаемых показателей бюджета не всегда оправданно.

Диаграмма Du Pont. Диаграмма Du Pont была разработана и применена на практике впервые в химической компании Du Pont de Nemours. С помощью этого инструмента можно балансировать показатели бюджета о прибылях и убытках и прогнозного баланса компании (см. рисунок).

Для расчета прибыли мы используем “дерево ROI”, или модель Du Pont, и аналогичное по сути “дерево денежного потока”. Затем изменяем влияющие факторы в построенных моделях и анализируем полученные результаты. Также мы проводим анализ чувствительности, который позволяет оценить степень влияния фактора на результат и точнее проводить балансировку.

Все финансисты при планировании деятельности компании сталкиваются с дилеммой: ориентировать бюджет предприятия на достижение максимальной рентабельности или стремиться к увеличению денежных потоков и ликвидности. Как показывает практика, можно сбалансировать различные финансовые показатели и подготовить бюджет, удовлетворяющий всем требованиям руководства и собственников предприятия. Теперь подробнее о балансировке бюджета.

Составление сбалансированного бюджета - это процесс поиска оптимального соотношения между различными финансовыми показателями. Управлять этими финансовыми показателями можно, изменяя характеристики операционных бюджетов. При этом нельзя ориентироваться только на показатель рентабельности или только на величину денежного потока: первое грозит предприятию кассовыми разрывами и постоянным дефицитом денежных средств, второе - отсутствием реальной прибыли при видимом наличии свободных денежных средств.

Принятие любого финансового решения так или иначе влияет на ликвидность и рентабельность. Рассмотрим критерии, на которые нужно ориентироваться при балансировке бюджета , а также инструменты этой балансировки.

Критерии балансировки бюджета

Идеальный финансовый план компании должен обладать следующими характеристиками:

• бездефицитность бюджета движения денежных средств. Поступления покрывают все выплаты, в том числе инвестиционные, погашение ранее взятых обязательств (кредиты и займы), а также обеспечивают резерв ликвидности (на покрытие незапланированных платежей и на случай непредвиденных задержек в поступлениях);
• рентабельность собственного капитала удовлетворяет требованиям собственников биз-неса;
• остальные финансовые показатели соответствуют целям компании.

При формировании финансового плана компания не должна принимать решения в ущерб качеству продукции, удовлетворенности клиентов и персонала.

К сожалению, на практике очень сложно составить бюджет, который бы соответствовал перечисленным выше требованиям. Как правило, первый вариант финансового плана удовлетворяет одним критериям и не соответствует другим. В таком случае требуется балансировка бюджета. При этом ориентироваться нужно в первую очередь на целевые показатели, которые задают собственники компании, добиваясь приемлемых значений других показателей. Также нужно принимать во внимание утвержденную стратегию компании.

Инструменты балансировки бюджета

В качестве основных инструментов балансировки бюджета используются бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом, и диаграмма Du Pont.

Косвенный метод составления отчета о движении денежных средств хорошо известен любому финансисту. Однако для планирования и бюджетирования многие компании предпочитают использовать прямой метод. В то же время опыт ведущих компаний показывает, что бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом, может служить хорошим инструментом балансировки финансовых показателей. Такая форма позволяет связать прибыль и денежные потоки компании и оперативно оценить, как то или иное управленческое решение повлияет на прибыль компании и динамику движения денежных средств.

Балансировка бюджета осуществляется по следующему алгоритму.

1. Составляется бюджет исходя из базовых условий (при наиболее реалистичном объеме продаж и стандартных условиях расчетов с покупателями) и рассчитываются прибыль и величина денежных потоков.
2. Анализируются условия расчетов с контрагентами (с покупателями и поставщиками) и рассчитываются различные варианты условий поставки и погрузки (цена - скидка - предоплата), из которых выбирается наиболее эффективный.
3. Утверждается сбалансированный бюджет.
4. Принимается новая кредитная политика компании, соответствующая утвержденному бюджету. Все договоры с контрагентами должны заключаться на основе этого документа.

Другой способ сбалансировать показатели бюджета о прибылях и убытках и прогнозного баланса компании - с помощью диаграммы Du Pont . Методика аналогична подходу с использованием модифицированного бюджета движения денежных средств, но при этом обладает большей наглядностью. Если рентабельность активов, заложенная в первоначальный бюджет, собственников не устраивает, по диаграмме легко определить, уменьшение или увеличение каких бюджетных статей будет способствовать росту рентабельности.

Как финансовому директору выстроить систему бюджетирования, чтобы верстка бюджетов занимала не больше месяца, а результат устраивал всех.

На практике составление бюджета в крупной компании на ближайший год может занять от трех до четырех месяцев, а в худшем случае до полугода. Другими словами начинать планирование приходится еще до того момента, когда компания сможет подвести итоги года, составив хотя бы предварительную финансовую или управленческую отчетность. Понятно, что достоверность подобных планов оставляет желать лучшего, и уже в самом начале года приходится вносить серьезные корректировки.

Причин столь продолжительных сроков составления бюджетов компании несколько.

Первое место стабильно занимает неправильно выстроенная система бюджетного управления. Не разработаны единые бюджетные формы для подразделений, не указаны сроки их заполнения и сдачи в финансовую службу, отсутствует указание ответственных лиц и санкций за нарушение сроков и т.д.

Вторая распространенная причина – трудоемкая процедура балансировки бюджета и сопутствующее ей большое количество итераций согласования. Приведем пример. Руководители подразделений в компании заполнили разосланные им бюджетные формы и вернули их финансистам. Те, в свою очередь, сформировав общий бюджет компании, выяснили, что результаты неудовлетворительны, и внесли свои корректировки и предложения по пересмотру бюджетов. После чего руководители подразделений практически заново составляют свои планы на год. И так еще несколько раз.

Опыт коллеги

«В нашей компании несколько десятков предприятий. Чаще всего мы начинаем формировать бюджет с августа месяца, и я всем рекомендую начинать заранее. Ведь если начать, допустим, в октябре-ноябре, а на середину декабря запланировать его защиту, это абсолютно нереально. Обязательно какое-то подразделение забудет прислать, какое-то сделает все неправильно».

Опыт коллеги Наталья Вихрева, финансовый директор ЗАО «Национальная регистрационная компания» «Бюджетирование у нас построено по принципу «снизу-вверх». Подразделения присылаю сформированные планы, которые корректируются в финансовой службе. На мой взгляд, при верстке бюджета очень много времени уходит на последующее согласование бюджетов с руководителями функциональных подразделений. Так как у нас в компании 14 подразделений, то вопросов и корректировок по статьям больше чем достаточно».

Чтобы решить перечисленные проблемы нужно оптимизировать сам процесс бюджетного управления, устранив существующие ошибки, а также разработать критерии и процедуру балансировки.

Протестируйте вашу систему бюджетирования

Чтобы понять, эффективна ли система бюджетирования в вашей компании, ответьте на следующие вопросы:

• Увязаны ли стратегические целевые показатели с бюджетами?
• Указанны ответственные лица в подразделениях компании за исполнение бюджетов?
• Фактические результаты оперативно сопоставляются с принятыми планами?
• Результаты исполнения бюджетов анализируются в разрезе видов деятельности, подразделений, продуктов?
• Есть ли оперативное управление денежными потоками, увязанное с годовым бюджетом движения денежных средств?
• Вознаграждение руководителей подразделений зависит от результатов исполнения бюджетов?

Если хотя бы по одному из пунктов вы ответили: «нет», то внедрение бюджетного управления в вашей компании либо не завершено, либо при его постановке были допущены серьезные ошибки. В этом случае бюджетирование не приведет компанию к намеченным целям, а время и усилия на его составление будут потрачены зря.

Пять ошибок в бюджетировании

Причинами неэффективного бюджетирования могут быть структурные «перекосы», заложенные при постановке бюджетирования, или тактические промахи, прокравшиеся в регламенты. Не претендуя на полноту, заострим внимание на нескольких наиболее существенных ошибках, которые чаще всего встречаются в практике компаний.

Опыт коллеги Светлана Петрова, финансовый директор ОАО «Фармстандарт»

«Чтобы решить проблему со сроками формирования бюджетов, нужно решить две задачи. Во-первых, разработать очень жесткий календарь бюджетирования. У нас такой создан как в целом для холдинга, так и для каждого подразделения. Во-вторых, создать взвешенную систему корректировки бюджетных статей. Нужно учесть множество факторов, принимая решение о снижении затрат изначально заявленных подразделением в бюджете».

1. Пропускается либо выполняется формально один из этапов бюджетирования.

Бюджетирование на предприятии предполагает выполнение следующего цикла управления:

• Планирование (формирование операционных, финансовых и консолидированных бюджетов);
• Контроль исполнения бюджетов;
• Анализ отклонений и принятие корректирующих решений.

Попытка опустить тот или иной этап и «упростить» процесс бюджетирования приводит к тому, что система бюджетирования, вроде бы выстроенная на предприятии, оказывается неработающей либо функционирует с серьезными сбоями.

Решение: Указать в бюджетном регламенте ответственных, процедуры и методы для каждого из перечисленных этапов.

2. Формируемые бюджеты не соответствуют стратегическим целям предприятия.

Ошибка, возникающая на этапе постановки целей,состоит в отсутствии у компании формализованной стратегии. Пренебрежение этим первым и, пожалуй, самым важным этапом внедрения бюджетирования мотивируется тем, что «стратегия есть», но она существует только в виде «желаний» в головах руководителей, причем видение будущего компании сильно разнится в представлениях лиц, входящих в число высшего руководства. Менеджмент среднего звена, а, тем более, рядовые сотрудники ничего о стратегии не знают. Отсутствие ясно сформулированной стратегии и, как следствие, неопределенность финансовых целей приводит к тому, что бюджетирование лишается основы. При этом все атрибуты регулярного управления – финансовая структура, система мотивации, принципы управленческого учета как бы повисают в воздухе, так как отсутствует ответ на основополагающий вопрос «зачем». Ни выполнение, ни перевыполнение бюджета в этом случае не означает достижения целей. Никто в компании не может обоснованно сказать, пошло ли освоение бюджета на пользу компании или, напротив, ухудшило положение бизнеса. Необходимо подчеркнуть, что смысл деятельности определяется именно на уровне стратегии. Хорошая работа на оперативном уровне вовсе не гарантирует хороших результатов.

Решение: Формализовать стратегию развития компании минимум на пятилетнюю перспективу. Четко определить стратегические цели и оцифровать их. Например, цель определенная как «Завоевать лидирующее позиции на рынке» не может быть учтена при разработке бюджета. Необходимо ее конкретизировать. Правильный вариант может звучать так - «Завоевать лидирующее позиции на рынке. Объем продаж к 2011 году должен составить не менее $300 млн». Подобным образом определенную цель можно разбить по годам и учитывать при формировании бюджетов.

3. Неверно обозначены границы и типы центров финансовой ответственности

Так как финансовая структура является отправной точкой бюджетирования, неточности, допущенные при ее формировании, выльются для компании в серьезные проблемы. Следствиями таких неточностей могут быть возникновение зон «перекрестной» ответственности, назначение руководителей ответственными за исполнение неподконтрольных им статей бюджета и т.д.

Решение: При формировании финансовой структуры и определении типов центров финансовой ответственности (центр затрат, центр доходов, центр прибыли и т.д.), в первую очередь, следует понять на какие показатели может влиять то или иное подразделение. Распространенная ошибка - департамент продаж рассматривается как центр прибыли, что в большинстве случаев не верно, так как подразделение отвечает в основном за доходы компании.

4. Отсутствуют адекватные долгосрочные прогнозы

Достаточно распространенная ошибка, допускаемая компаниями на этапе планирования – использование в качестве основного ориентира при составлении бюджетов краткосрочных финансовых показателей (например, бюджет строится только с учетом уже заключенных договоров). Такой подход ограничивает возможности использования бюджетирования и может привести к неверным выводам. Но дадут ли такие действия возможность сохранить прибыль в будущем неизвестно. При определенных действиях лояльность клиентов может уменьшиться, что в будущем приведет к их оттоку и в конечном итоге к уменьшению прибыли.

Следующая ошибка, допускаемая при планировании, состоит в пренебрежении вариантами развития рыночной, производственной или иной ситуации. Это приводит к тому, что компания получает единственный вариант бюджета. Если события начинают развиваться не по задуманному сценарию, компания теряет управляемость и вынуждена принимать неподготовленное решение.

Решение: Эффективное бюджетное управление подразумевает составление плана деятельности в нескольких вариантах. Как правило, это оптимистический, пессимистический и наиболее реальный сценарий развития событий. Только в этом случае компания может оперативно реагировать на изменившиеся условия работы.

5. Фрагментированное бюджетирования

Отсутствие каких-либо бюджетов, которое может объясняться различными причинами, может привести к серьезным проблемам. Так, если система бюджетов ограничена только бюджетом доходов и расходов, то в тени остается потребность предприятия в средствах для обеспечения деятельности. При наличии бюджета движения денежных средств, но в отсутствии баланса не всегда можно узнать, посильна ли предприятию кредитная ноша, и привлекательно ли оно в качестве заемщика.

Решение : Вне зависимости от размера компании необходимо формировать полный комплект финансовых (бюджет доходов и расходов, прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств) и операционных бюджетов. При этом бюджет движения денежных средств на ближайший месяц должен быть составлен с детализацией по неделям и дням.

Сбалансированный бюджет

В регламенте бюджетного процесса должна быть предусмотрен раздел, упорядочивающий работу по консолидации данных от разных подразделений. Это сложный, итеративный, пошаговый процесс. Представители нескольких подразделений и как минимум двух уровней управления должны сбалансировать целевые показатели итогового бюджета. Другими словами нужно исключить вероятность, например, того, что сформированный бюджет компании обеспечивает максимальную рентабельность, но в денежном потоке существуют серьезные кассовые разрывы, которые компания не может покрыть за счет использования внешних источников. Или возникает прямо противоположная ситуация. Рентабельность предельно низкая, так как компания планирует переходить на работу по предоплате от покупателей и снижает цены, зато в каждом прогнозном периоде положительный чистый денежный поток.

Опыт коллеги Наталья Вихрева, ЗАО «Национальная регистрационная компания»

«Чтобы не возникло проблем с ликвидностью, мы формируем бюджет движения денежных средств. Если наблюдается избыток денег, они направляются в реализуемые компанией инвестиционные проекты. При недостатке – планируются источники привлечения средств. Таким образом балансируется движение денежных средств.

Итоговая запланированная компанией рентабельность – относится к разряду стратегических показателей. И здесь должна проводится балансировка бюджета на предмет соответствия планируемой рентабельности стратегическим целям. Другими словами, если у компании есть стратегия, которая диктует требования к рентабельности, то при составлении бюджета на будущий период, нужно в первую очередь оценить насколько мы приблизились к реализации стратегических целей. Если этого не происходит, то приходится резать затраты.

Опыт коллеги Светлана Петрова, ОАО «Фармстандарт»

«В компании существует долгосрочная модель органического развития бизнеса. Именно ее расчетные параметры являются ориентирами при балансировке бюджетов. Кроме показателей прибыль и EBITDA, граничными при бюджетировании также будут стандартные показатели оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженностей, запасов, анализируется также рабочий капитал, достаточно собственных средств и потребность в заемных».

Требования, которым должен удовлетворять бюджет компании, в первую очередь, зависят от стратегических целей бизнеса. Если речь идет о развивающемся бизнесе, было бы неоправданно надеяться на высокие прибыли и отсутствие кассовых разрывов, в то время как компания активно завоевывает рынок за счет снижения цен и поглощения конкурентов.

Чтобы максимально сократить сроки на верстку и балансировку бюджета по заданным критериям (целям) можно рекомендовать ряд шагов.

1. ШАГ 1. Разработать ключевые показатели для подразделений . Например, для отдела продаж показатели могут быть следующими: оборачиваемость дебиторской задолженности и рентабельность продаж. Допустим, что оборачиваемость дебиторской задолженности не должна превышать пяти дней, а в стандартном договоре максимальная отсрочка платежа 10 дней. Значит, уже на этапе планирования работы своего подразделения коммерческий директор должен пересмотреть условия платежа в типовом контракте на следующий год и с учетом этого составить план продаж.
2. ШАГ 2. Сформировать математическую модель, отражающую взаимосвязь ключевых бюджетных статей. За основу при создании модели может быть взят бюджет движения денежных средств, составляемый косвенным методом, или модель «DuPont» (см. схему). Бюджет движения денежных средств, отражает зависимость прибыли компании и денежного потока, а «DuPont» - прогнозный баланс и бюджет доходов и расходов. Использование той или иной модели позволит финансовому директору, варьируя различные операционные показатели деятельности компании, отслеживать изменение других бюджетных статей и сформировать оптимальный устраивающий всех вариант бюджета.

Опыт коллеги Андрей Елменов, финансовый директор компании «Макском Электро»

«В нашей компании комбинированная технология формирования бюджета. Сначала формируется бизнес-план торговой сети, в котором содержатся укрупненные сведения о том, сколько сеть должна заработать. В сеть входит несколько региональных предприятий, по которым в зависимости от текущей ситуации распределяются задачи по обеспечению запланированной выручке. Другими словами общая сумма выручки на сеть дробиться по регионам. Плюс предприятия формируют затратную часть бюджета, то есть определяют какие затраты понадобятся для выполнения требуемых целевых значений по выручке. Это та часть бюджетного процесса, которая идет снизу-вверх.

После того как все данные собраны, мы анализируем, насколько наш бюджет соответствует стратегии. И здесь начинается пересмотр бюджетов. В основном корректируются запланированные затраты.

Кроме того, для балансировки я пользуюсь моделью «DuPont». Она наглядно показывает, какие качественные параметры нужно изменить в работе предприятий, чтобы обеспечить необходимый уровень финансовой устойчивости или рентабельности. После того как те или иные корректировки условий работы были смоделированы по методологии «DuPont», мы соответственно корректируем бюджеты».

Предложенные методы корректировки бюджета на этапе верстки не избавят компанию от повторного согласования измененных операционных бюджетов с руководителями подразделений. Тем не менее, такой подход значительно уменьшит их количество и как следствие сократится время на подготовку итогового бюджета.

Сразу стоит оговориться, что не всегда можно варьировать показатели, влияющие на итоговый бюджет. Подавляющее большинство из них может быть изменено лишь в некотором интервале. Например, пересматривая условия оплаты для покупателей, компания будет вынуждена учитывать условия работы на рынке. Например, если в среднем по рынку отсрочка платежа у конкурентов составляет 3 - 5 дней – это и будет интервалом допустимых значений при балансировке бюджета по показателю «отсрочка платежа».

Пример

В конце 2006 года компания «Сладкая жизнь» завершала разработку бюджета на следующий, 2007 год. Компания занимается поставкой кондитерской продукции в торговые сети. Ее поставщики – это региональные предприятия, не имеющие собственного опыта работы с сетями.

Когда согласование бюджета шло к завершению, коммерческий директор принес плохую весть. Цены на продукцию поставщиков вероятнее всего вырастут не на 7 процентов, как заложено в планы, а не менее чем на 15-20%. Очевидно, что такое повышение цен не удастся провести в торговых сетях. Поэтому необходимо рассмотреть неблагоприятные сценарии, как наиболее вероятные, и предусмотреть возможные действия.

Ситуация осложняется тем, что компания, зажатая в тиски между торговыми сетями и поставщиками и так уже работает с минимальной рентабельностью. Перед компанией в полный рост встала угроза убытков. Действительно, расчет финансового результата для рассматриваемого сценария показал, что убыток по итогам года может составить от 23 до 35 млн рублей.

В ходе интенсивных поисков решения проблемы команда менеджеров рассматривала несколько различных направлений выхода из этой ситуации. Убытков можно избежать, двигаясь по трем направлениям: снижая накладные расходы, увеличивая торговый оборот или повышая маржу (разность между выручкой и переменными расходами). Однако снижение накладных расходов не даст большого эффекта, а в перспективе может привести к потерям темпов развития бизнеса. Рост оборота возможен, но не в такой степени, чтобы перекрыть ожидаемые убытки. Это стало ясно после расчета точки окупаемости. Убытки снижаются, но полностью перекрыть их реально достижимыми объемами продаж не удастся. Радикальное воздействие на прибыль имеет маржа. Каждый процент ее прироста увеличивает прибыль на 11%. Но каким образом можно добиться увеличения маржи? Наиболее действенный способ – это снижение стоимости закупаемой продукции. Понятно, чтобы влиять на себестоимость, нужно иметь собственное производство. Но ведь мы – торговая компания! Приобретение производственных мощностей – это серьезные инвестиции и новые риски. Однако, ситуация вынуждает к неординарным действиям, поскольку бездействие несет не меньшие риски.

После изучения возможностей приобретения региональной кондитерской фабрики и анализа финансовой модели руководители компании пришли к выводу, что в случае замещения в обороте товаров сторонних производителей собственной продукцией компания повысит прибыльность настолько, что сможет окупить инвестиции в течение двух лет. Таким образом, процесс планирования и анализа бюджетов вывел компанию на стратегические решения, радикально меняющие лицо бизнеса.

Сейчас, подводя предварительные итоги 2007 года, уже можно сделать вывод, что принятые решения себя оправдали. Несмотря на то, что отношения с торговыми сетями и поставщиками развивались по худшему сценарию, убытки, полученные по итогам первого полугодия, удалось погасить уже в третьем квартале за счет наращивания объемов производства собственной кондитерской фабрики, приобретенной в начале года. Анализ бюджетов показывает, что текущий год компания закончит с прибылью.

Поддерживайте процесс бюджетирования в тонусе

Даже если бюджетное управление в компании уже функционирует не первый год, его, как и любую систему, надо поддерживать в рабочем состоянии. Для этого необходимо вместе с анализом исполнения бюджета уходящего года и в преддверии нового финансового года проводить корректирующие мероприятия.

Актуализация стратегических, тактических и финансовых целей компании . Стратегические цели компании могут полностью поменяться за пять-семь лет. Единственное, что остается неизменным на протяжении всей жизни компании, это ее миссия, ценности и принципы ведения бизнеса. Чтобы добиться сбалансированности всех составляющих бизнеса, компания должна проводить увязку стратегии, планов развития и финансовой политики на ежегодной основе. И если стратегические цели компании поменялись, это необходимо учесть в формируемых бюджетах.

Корректировка финансовой структуры. Любой бизнес динамично меняется. Та структура, которая была эффективной для решения задач вчерашнего дня, сегодня может мешать развитию бизнеса. Организационная и финансовая структуры должны обеспечивать не формальное, а реальное управление, позволяющее реагировать как на изменения, связанные с воплощением стратегических и тактических целей компании. Поэтому все значимые изменения бизнеса должны находить отражение в организационной и финансовой структурах.

Уточнение бюджетов и актуальности их распределения по центрам ответственности . Логика процесса бюдежтирования подразумевает, что вслед за изменениями финансовой структуры должны быть уточнен состава и структуры бюджетов, а также актуализирована их подчиненность центрам финансовой ответственности и степень детализации данных. Например, если в компании принято решение в будущем году контролировать не только производственные затраты целиком, но и их составляющие, то «Бюджет производственных расходов» должен быть детализирован до «Бюджета материальных затрат», «Бюджета энергозатрат», «Бюджета производственной амортизации» и т.д. Или, например, компания внедрила проектное управление, и теперь руководство интересует понимание структуры доходов и расходов в разрезе проектов. Для этого бюджет должен обогатиться еще одним измерением – проектным, по которому будет вестись учет, контроль и аналитика.

Обновление системы нормативов и ограничений. . Нормативы (например, нормы расхода, производительность труда и т.д.) должны определяться на основе данных прошлых периодов, но с учетом условий, прогнозируемых на будущее. Другими словами утверждению нового бюджета на год должен предшествовать пересмотр нормативов. Об этом нередко забывают, используя нормы, установленные еще во времена Советского Союза.

В системе бюджетирования компании кроме нормативов используют также ограничения. Так, для отдела продаж могут быть введены ограничения, например, на размер дебиторской задолженности. Для отдела закупок важным ограничением являются максимальные складские остатки. Также ограничения могут иметь место по выплатам подразделений, расходам, минимальным нормам рентабельности и т.д. Их значение также нужно регулярно актуализировать с учетом изменившихся условий.

Проверка системы мотивации . Важно, чтобы каждый сотрудник компании был мотивирован на выполнение и улучшение зависящих от него бюджетных показателей. Актуальность мотивационной системы сохраняется не более двух лет, поэтому с регулярностью в полгода ее стоит проверять на прочность и по необходимости вносить изменения.

Ревизия процедур бюджетного управления. Регламентируют процесс бюджетного управления два типа документов. «Положение о бюджетировании» описывает результат бюджетного процесса и его этапов. «Регламент бюджетирования» содержит процедуры, которые должны привести к данному результату. Корректировка этих документов должна проводиться в случае любых изменений в процессе планирования бюджетов, их реализации и контроля.

Ключевые слова: финансовый директор, бюджетирование

В качестве основных инструментов балансировки финансовых показателей используются бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом, и диаграмма Du Pont.

Бюджет движения денежных средств. Косвенный метод составления отчета о движении денежных средств хорошо известен любому финансисту. Однако для планирования и бюджетирования многие компании предпочитают использовать прямой метод. В то же время опыт ведущих немецких компаний показывает, что бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом, может служить хорошим инструментом балансировки финансовых показателей. Такая форма позволяет связать прибыль и денежные потоки компании и оперативно оценить, как то или иное управленческое решение повлияет на прибыль компании и динамику движения денежных средств

Балансировка осуществляется по следующему алгоритму:

Составляется бюджет исходя из базовых условий (при наиболее реалистичном объеме продаж и стандартных условиях расчетов с покупателями) и рассчитываются прибыль и величина денежных потоков.

Анализируются условия расчетов с контрагентами (с покупателями и поставщиками) и рассчитываются различные варианты условий поставки и погрузки (цена – скидка – предоплата), из которых выбирается наиболее эффективный.

Утверждается сбалансированный бюджет.

Утверждается новая кредитная политика компании, соответствующая утвержденному бюджету. Все договоры с контрагентами должны заключаться на основе этого документа.

Условия расчетов с контрагентами (цены на сырье и продукцию, сроки оплаты) – это главным образом инструмент выстраивания долгосрочных отношений с покупателями и поставщиками, а не оптимизации бюджета. Кроме того, одним из основных принципов взаимоотношений предприятия со своими покупателями и поставщиками является стабильность этих отношений. Поэтому менять условия поставки и отгрузки с целью достижения желаемых показателей бюджета не всегда оправданно.

Диаграмма Du Pont. Диаграмма Du Pont была разработана и применена на практике впервые в химической компании Du Pont de Nemours. С помощью этого инструмента можно балансировать показатели бюджета о прибылях и убытках и прогнозного баланса компании (см. рисунок).

Для расчета прибыли мы используем “дерево ROI”, или модель Du Pont, и аналогичное по сути “дерево денежного потока”. Затем изменяем влияющие факторы в построенных моделях и анализируем полученные результаты. Также мы проводим анализ чувствительности, который позволяет оценить степень влияния фактора на результат и точнее проводить балансировку.

Балансировка по методу Du Pont аналогична подходу с использованием модифицированного бюджета движения денежных средств, но при этом обладает большей наглядностью. Если рентабельность активов, заложенная в первоначальный бюджет, собственников не устраивает, по диаграмме легко определить, уменьшение или увеличение каких бюджетных статей будет способствовать росту рентабельности.