Efektivita a pracovní spokojenost šéfa i podřízeného přímo závisí na tom, jak dobré jsou jejich vzájemné vztahy. Vztahem rozumíme komunikační proces, komunikaci, výměnu informací.
Obchodní komunikace je formální vztahy v odborná činnost ale přesto lidé zůstávají lidmi, i když jsou v práci. Zařazení psychologického prvku do komunikace mezi manažerem a zaměstnancem, který zohledňuje nejen chladnokrevnou logiku, ale i emocionální složku, výrazně zvyšuje efektivitu práce, eliminuje zásahy do vzájemného porozumění, stimuluje práci podřízených, ba dokonce zvyšuje efektivitu práce. je možné manažera ovlivnit.
Nejčastěji si zaměstnanci pamatují emoce, pokud jde o jejich osobní zkušenosti, zapomínají na schopnost cítit vůdce, například požádat o volno v práci, nedokončit úkol nebo ospravedlnit své chyby. Manažeři si pamatují schopnost podřízeného vycítit, když je třeba zdůraznit nebo zveličit negativní osobní vlastnosti zaměstnanci nebo se chtějí prosadit využíváním či zneužíváním svého manažerského postavení. A v důsledku toho se efektivita práce nemění lepší strana. Co dělat?..
Mnohem efektivnější je zapamatovat si vnitřní svět jinou osobu za účelem dosažení vlastních cílů a se znaménkem plus (strategie pro dosažení úspěchu, nevyhýbání se neúspěchu). Jinými slovy, za účelem zvýšení efektivity práce (co manažer potřebuje) nebo zvýšení mezd, zlepšení vztahů s nadřízenými, dosažení povýšení kariérním žebříčku(potenciální cíl zaměstnanců).
Konečným snem vedení i podřízených NENÍ pracovat méně a získat více. Čas, který lidé nepracují, se věnují něčemu, nebo by jej chtěli utratit, a peníze jsou jen prostředkem k dosažení jiných cílů, bez ohledu na to, jak vědomě jsou zvoleny.
Zralý člověk, který pochopil její potřeby, přináší více radosti a více se nezajímá o bezcílnou zábavu nebo komunikaci jen proto, aby si krátil čas nebo se zbavil nudy, ale o aktivitu, a navíc takovou, která odpovídá jejím osobním motivům (viz níže), a ona vidí výsledek, hodnotu vaší práce.
Motivy jako způsob stimulace práce.
Identifikovat orientaci člověka umožňuje např. Metodika diagnostiky osobnostní orientace B. Basse (Smekal-Kucherův dotazník) nebo Metodika diagnostiky sociálně-psychologických postojů jedince v motivačně-potřebové sféře , což si oni sami možná ani plně neuvědomují a člověku „vyberou“ klíč.
Vztah šéf-podřízený se zlepšuje pochopením toho, s čím přesně je ten druhý primárně spokojen (nebo nejméně spokojen). Necháme na chvíli stranou finanční stránka. V článku „Psychologie bohatství a chudoby. Kolik peněz potřebuješ, abys byl šťastný?" Již bylo zmíněno, jaké skryté, nevědomé nebo špatně pochopené motivy mohou člověka dohnat k obohacení kvůli obohacení, moci k moci, jinak k závislosti na penězích.
Práce by se neměla stát jen místem, kam si člověk chodí pro zaručený plat, ale něčím víc. Jinak prostě budete potřebovat vesmírné množství a ani tohle dost možná nesplní hlavní motivy člověka. Nyní nemluvíme o nahromadění velké částky za krátkodobě s dalším propouštěním (např. podřazení). Práce dělá člověka šťastným, pokud v ní může odhalit svůj potenciál, uplatnit své schopnosti, vidět svůj profesní růst, produktivitu a cítit se kompetentní, hodnotný a potřebný.
Proto je v zájmu manažera i šéfa vědět o svých vedoucích motivech, mít představu o tom, jak jsou spokojeni, a zdůraznit, jak úspěch v práci přispívá k dosažení osobních cílů člověka.
V této situaci má manažer více příležitostí, je pro něj snazší identifikovat vedoucí potřebu zaměstnance a zaměřit svou práci na motivy, které jsou pro zaměstnance důležité.
Když musíte komunikovat se svým šéfem, měli byste mít na paměti, že je to stejná osoba a jeho postavení, pravomoci a odpovědnosti ho nepřipravují o jednoduché lidské vlastnosti, osobní vlastnosti. Není vůbec nutné žádat o přátelství s vedením. Ale vidět člověka pod maskou vůdce, znát jeho hodnoty (jmenovitě vědět, a nepředpokládat na základě svých vlastních) je povinné pro navazování vztahů a pohodlnou komunikaci.
V komunikaci proto musí být přítomna zpětná vazba. Pokud například jako šéf vysvětlíte jednomu ze svých podřízených, jak je potřeba změnit práci, je to jen začátek předávání informací. Aby byla komunikace efektivní, musí vám zaměstnanec svými slovy sdělit, jak úkolu rozumí a jaká vaše očekávání od jeho výkonu očekává. K výměně informací dochází pouze tehdy, když jedna strana informace poskytuje a druhá je přijímá. Pokud je něco, čemu nerozumíte nebo s čím jste objektivně nespokojeni v chování manažera, měli byste to říci a zaměřit se na úspěšný výsledek, který očekává. Máte právo vždy nezávisle posoudit svůj stav při komunikaci se svým vedoucím. Hlavní věc je, že vaše slova neznějí jako omluva, proč nechcete dokončit úkol, nebo jako kritika manažerova chování.
Jurij Petrovič Platonov, doktor psychologie, profesor Petrohradu státní univerzitě, rektor Petrohradu státní ústav psychologie a sociální práce, Ctěný pracovník vysokého školství Ruské federace.
Utváření vztahů je přímou odpovědností vůdce. Je nemožné popsat s matematickou přesností a jistotou všechny vztahy mezi lidmi obecně nebo manažerem a podřízenými zvlášť. Abychom však snížili míru nejistoty, můžeme uvažovat takové vztahy v souřadnicovém systému, který se bude skládat z několika os.
1. Osa „blízkost-vzdálenost“
Pro vytvoření příjemného prostředí se vůdce snaží chovat „dobře“:
poskytuje různé výhody;
zavírá oči nad drobnými porušeními pravidel;
reaguje na žádosti o různá zmírnění režimu;
vyhýbá se použití kritiky a trestu;
snadno komunikuje s podřízenými;
zavádí politiku „otevřených dveří“;
přijde na pomoc na první zavolání;
pořádá různé svátky.
Takový vůdce očekává, že vděčnost nebude projevována ani tak emocionální formou, ale například odpovědným přístupem k práci. V praxi však většina zaměstnanců nepovažuje tyto výhody za to, že by jim ukládaly nějaké povinnosti.
Pro správné rozhodnutí Pro tento manažerský úkol nestačí operovat pouze na vzdálenost mezi manažerem a podřízenými. Vytváření vřelé atmosféry prospěje pracovnímu procesu pouze tehdy, pokud manažer zároveň rozvíjí a profesionálně aplikuje vše potřebné manažerské kompetence. Přátelské a rodinné prostředí může být jedním z motivů sebemotivace a efektivní práce.
Bohužel, manažeři mají často tendenci dopřát svým podřízeným pokrm, který jim osobně nejvíce chutná. Pokud ji vytváří vůdce, který potřebuje přátelskou atmosféru bez ohledu na její relevanci, pak přirozeně soběstačný vůdce má naopak tendenci využití tohoto motivu opomíjet.
Pokud úzké vztahy s podřízenými nezničí oficiální řetězec velení a udrží se vztah „vůdce-následovník“, pak nejsou žádné problémy. Pokud ale cítíte byť jen sebemenší nešikovnost, zvyšte vzdálenost. V budoucnu, až budete rozvíjet své dovednosti, můžete do svých vztahů s podřízenými přidat více vřelosti.
Zvyšování manažerské kvalifikace je vždy doprovázeno zvyšováním míry soběstačnosti, takže vaše vlastní potřeba přátelské atmosféry jako povinného faktoru automaticky klesne. To vůbec nevylučuje, že je vhodné jej vytvořit v zájmu podnikání, nikoli za účelem uspokojení vašich osobních potřeb.
Přátelská atmosféra tak může být buď přijatelným vedlejším produktem úspěšného výkonu, nebo jedním z účelově utvářených motivů pro podřízené.
2. Osa „otevřenost-manipulativnost“
Pozitivní pracovní prostředí je jedním z mocných motivačních faktorů, které může manažer proměnit v motiv. Stává se však také, že manažer tento motiv využívá vědomě, manipulativně a snaží se svým podřízeným vnutit:
pracovat přesčas bez příplatku, pravidelně nebo bez předchozího upozornění;
pracovat pro druhé nebo dělat věci, které nejsou součástí jeho pracovních povinností;
poskytovat mu neoficiální informace o svých kolezích;
dezinformovat nebo říkat polopravdy třetím stranám: kolegům, klientům nebo jiným manažerům;
jednat na straně vůdce v konfliktní situace v týmu, i když jeho zájmy/sympatie jsou na straně jeho kolegů.
Není nic špatného na tom, že manažer občas požádá podřízeného o něco nad rámec formálního rozsahu jeho úředních povinností. V jednorázových situacích není nic alarmujícího: dochází k vyšší moci, vnějším okolnostem a prostě prostému nedostatku zdrojů v kombinaci s naléhavou potřebou.
Jedinou otázkou je, zda soubor podobných nehod, které ukazují, že zdroj lidských vztahů podléhá systémovému a neetickému vykořisťování, není vzorem. Když se na člověka obracíme s požadavkem, jehož splnění pro něj bude spojeno s porušením jeho vlastních zájmů, postavíme jej před nelehkou volbu mezi skutečným prospěchem a povinnostmi, které ze vztahu vyplývají. Takovým situacím byste se proto měli pokud možno vyhýbat a neusilovat o to, abyste získali co nejvíce výhod na úkor blízkých. I když se manažer někdy musí obrátit na tento zdroj, nemůže si dovolit udělat z případu systém.
Pokud je vůdce sám přímým viníkem zneužívání vztahu, pak by to mělo být otevřeně oznámeno těm, kteří nyní budou muset vzít rap za vás. Jde o to o čestném přiznání (např. „vzhledem k tomu, že jsem ... nyní nucen se na vás obrátit s žádostí...“ Obecná slova zde budou nevhodná. Čestné přiznání své chyby nepodkope vaši autoritu , ale posílí, ale pouze při jednorázovém použití této metody se management od manipulace odlišuje otevřeností a absencí jednostranných výhod.
3. Osa sympatie-antipatie
Dokážete efektivně hospodařit pouze tehdy, pokud k vám vaši podřízení cítí respekt. Lidé to dávají najevo směrem k těm, kteří umí být přiměřeně nároční a jejichž jednání možná nepůsobí potěšení, ale je srozumitelné a předvídatelné. Lidé raději poslouchají tvrdého a cílevědomého vůdce, který vede k úspěchu, než člověka, který sedmkrát denně mění svá rozhodnutí a neví, jak ve své struktuře dosáhnout základního pořádku.
Disciplína je posílena pouze do té míry, do jaké je nevyhnutelné adekvátní potrestání porušovatele. Nikdy byste se neměli vyhýbat potrestání podřízeného, který si to zaslouží, ze strachu, že se znelíbíte sobě nebo svým kolegům a snížíte svou popularitu. I když byste neměli usilovat o sympatie, antipatii nebo naprostému pohrdání ze strany podřízených se můžete a měli byste se vyhnout.
Vůdce může způsobit takové pocity, pokud prokáže nestálost, lehkomyslnost, sobectví, zbabělost a nerozhodnost. Člověk by si měl dát pozor na předvádění těchto vlastností na veřejnosti.
Musíte naplánovat a podniknout takové kroky, které by naznačovaly pevnost, důkladnost, rovnováhu a odhodlání. Nejde o přetvářku nebo přetvářku: pravidelné akce vhodné orientace formují a rozvíjejí charakter. Sympatie se dají koupit, ale nelze si je nechat, aby se používaly pravidelně. Jakmile se pokusíte změnit to, co způsobilo právě tento soucit, okamžitě o něj přijdete.
Pro vůdce je mnohem bezpečnější spoléhat se na to, co závisí na něm samotném, a ne na někom jiném.
4. Osa „štědrost-obezřetnost“
Velkorysost přitahuje lidi z pohledu společenských i vnitřních stereotypů a vypadá mnohem atraktivněji než šetrnost. Pokud nazvete člověka velkorysým, bude to znít jako kompliment. Tím, že partnera nazveme obezřetným, riskujeme, že způsobíme nejednoznačnou reakci; taková certifikace vypadá dost nejednoznačně.
Avšak vůdce, který je velkorysý jen proto, aby byl jako velkorysý vnímán, škodí sobě i své práci. Právě velkorysostí se manažeři často snaží koupit si sympatie svých podřízených a také jejich pilnou a zodpovědnou práci.
Bude štědrost nákladově efektivní? Nepřiměřeně štědrou odměnu budou podřízení vnímat jako rozdávání, pokus o splacení nebo přiznání své viny manažerem. V nejlepším případě je štědrost považována za samozřejmost.
Není pro lídra lepší smířit se s tím, že bude považován za rozvážného a třeba i lakomého? Když podřízení vidí, že vůdce poctivě plní své sliby, aniž by spěchal s rozdáváním neoprávněných záloh, nebyl by to model, který nejlépe podporuje píli a zodpovědnost?
Je například zvykem, že obchodním specialistům jsou vypláceny relativně malé mzdy a bonus za dosažené výsledky. Tento přístup je dobrý pro „krátké“ transakce a v situacích, kdy se prodává poměrně jednoduchý produkt. Jak je to ale s takzvanými „velkými výprodeji“, kdy jednání trvají týdny a měsíce a výsledek závisí na mnoha faktorech, které nezávisí na tom, kdo vyjednává? Vzhledem k tomu, že zaměstnanec musí investovat své prostředky „dnes“ a výsledek nebude brzy, budou dány přednost „krátkým“ transakcím, které zaručují rychlé výnosy a měsíční výdělky. Zaměstnanci díky tomu poskytují svůj příjem, ale narušují plány společnosti uvádět na trh nové komplexní produkty nebo oslovit perspektivní zákazníky.
Chcete-li tuto situaci napravit, můžete například samostatně financovat každou z fází složitých jednání. V tomto případě by předběžná dohoda o platbě měla obsahovat doložku o tom, že platba není pouze za schůzku, ale za získání určitých informací a/nebo dosažení dohody o budoucích plánech. Povaha zájmových informací i požadovaných událostí je přesně formulována ve fázi přípravy na jednání. Tímto způsobem můžeme změnit algoritmy chování prodejních specialistů.
Chytré investování svých zisků do posílení dlouhodobé konkurenceschopnosti vaší organizace přiláká zaměstnance, kteří myslí dopředu a jsou ochotni tvrdě pracovat.
Hurá, je hotovo! Vaši šéfové konečně ocenili vaši profesionalitu a pracovní úspěchy a jmenovali vás manažerem vašeho vlastního oddělení. Euforie z prvních dnů v novém stavu je vcelku pochopitelná a oprávněná. Ale neměli byste si to dopřávat dlouho.
Stojíte před několika primárními úkoly, jedním z nich je budovat vztahy se svými bývalými kolegy a nyní podřízenými tak, aby pod vaším vedením existoval soudržný a spolehlivý tým, nikoli jeho nesourodé části. Pamatujte: od chvíle, kdy nastoupíte na vedoucí pozici, není jedním z hlavních kritérií úspěchu vaší práce vaše osobní efektivita, ale efektivita týmu, který vám byl svěřen.
Možná vaši bývalí kolegové samozřejmě bezbolestně a rádi přijmou vaše povýšení i vás ve vaší nové funkci. Ale bohužel se to stává velmi zřídka. Každá lidská skupina zpravidla silně reaguje na změny ve své struktuře. Například když odrostlé děti opustí rodinu, manželé často prožívají vleklou psychickou krizi (tzv. efekt prázdného hnízda).
Výjimkou není ani pracovní kolektiv. Když jeden zaměstnanec vystoupal na vrchol, zatímco ostatní si udrželi své pozice, téměř nevyhnutelně vzniká napětí.
"Měl jsem podobná situace: moji kolegové se stali mými podřízenými. Nic dobrého z toho nevzešlo. Nikdo ho nebral vážně, začaly absence, zpoždění, nedbalá práce... Odebrání prémií lidi jen rozhořčilo, začali si za zády říkat nepěkné věci. Jediným východiskem pro mě byla téměř úplná obměna týmu. Je to kruté, já vím, ale co dělat…“
Anastasie,
Vedoucí finančního a analytického oddělení, Moskva
A důvodem mohou být různé negativní reakce včerejších kolegů na váš kariérní start:
Vaším hlavním úkolem je zůstat v klidu a pohodě. Najděte způsob, jak týmu sdělit, že jste všichni stále jeden tým a mezi vaše priority - vzájemný respekt a otevřenost dialogu. Dejte kolegům pocítit, že svou novou pozici vnímáte jako příležitost nejen pro vás osobně, ale i pro ně. Proto počítáte s jejich podporou všemi možnými způsoby.
Není žádným tajemstvím, že nově vybraní šéfové se často, jak se říká, „uskuteční“. Jejich dosud dřímající komplexy a slabosti se začínají zřetelně projevovat. Jednotlivci obecně upřímně věří, že status šéfa jim automaticky dává neomezenou moc nad týmem.
Přitom právě v prvních týdnech působení člověka na nové pozici je položen základ pro další pracovní vztahy se zaměstnanci. Proto se musíte snažit nedělat chyby, které jsou pro začínajícího manažera tak typické, a včas upravit své vlastní vnitřní nastavení.
| Chyba | Komentář |
| Podlehni záchvatu hvězdné horečky, hrdý na svůj kariérní vzestup. V důsledku toho arogantní chování, blahosklonná komunikace, velitelský tón | Jen málokdo pochopí vaši diagnózu. Zachovejte si smysl pro realitu. Pamatujte: arogance a sebechvála jsou nevyhnutelnou cestou ke zkáze. Při projednávání pracovních záležitostí se nepostavujte odděleně od týmu. Nejsprávnější je mluvit o sobě a svých kolezích jako o „my“. Například: „Naším hlavním úkolem v aktuálním čtvrtletí je...“, „Promluvme si společně o plánu akce...“. Tím bude jasné, že všichni, včetně vás, jsou zapojeni do jedné společné věci. |
| Snažím se stát přítelem, kamarádem a bratrem pro každého. A teď skrz krátká doba Stále častěji v reakci na vaše pokyny slyšíte „Pojďte, nebojte se, udělám to později“... | Pamatujte na jednoduchou pravdu – „buď ty dobrý přítel a špatný šéf, nebo jsi dobrý šéf a špatný přítel." Ať se vám to líbí nebo ne, nová pozice na vás klade nové nároky. Nikdo vás nevolá, abyste zavedli přísný řetězec velení. Po několika letech práce bok po boku se svými současnými podřízenými bude jejich oslovování „vy“ a vaším křestním jménem a patronymem vypadat přinejmenším divně. Ale stále musí existovat určitý odstup, jinak je nevyhnutelné podkopání autority |
| Použití vaše povýšení jako příležitost vypořádat se s předchozími pachateli a nepřátel | Takové myšlenky okamžitě zažeňte. Nyní jste šéfem vy a při personálním rozhodování byste se měli řídit především hodnotou toho či onoho zaměstnance. A rozhodně ne z osobních důvodů. Pokud je člověk, který kdysi „pil krev“, kompetentní specialista a vykazuje vysoké výsledky, váš tým ho prostě potřebuje. Tento přístup vás bude pouze ctít jako vůdce. |
| Pospěšte si s inovacemi | Určitě jste ještě před svým povýšením hodně přemýšleli, co a jak by se mělo ve vaší dosavadní práci změnit. Ale když už jste u volantu, netočte s ním příliš prudce. I když jsou vaše inovace skutečně užitečné, představujte je postupně. Je to efektivnější. Jinak bude změna kurzu vypadat jako znehodnocení všeho, co již bylo uděláno. A lidé, chtě nechtě, začnou vzdorovat a bránit své předchozí úspěchy |
| Snažte se dělat všechno sami nebo naopak přesunout svou práci do „juniorských řad“ | V prvním případě neschopnost delegovat pravomoci a pokusy vzít vše na sebe dříve či později povedou ke zdravotním problémům. A možná - zvýšit vzdálenost s týmem, který se ve skutečnosti nepodílí na většině současné práce. K druhému případu asi není třeba vysvětlovat, že vás velmi brzy zaplaví vlna negativity a rozhořčení týmu |
| Nedokážete se vypořádat se svými emocemi | Je jasné, že s vaším jmenováním výrazně vzrostla vaše práce a zodpovědnost. Ale to vám nedává právo narážet na všechny a na všechno. Chcete házet blesky nebo naopak plakat záští a bezmocí? Jdi domů. Schopnost zachovat klid obtížné situace- znamení moudrého a zralého vůdce. A naopak, nadávat každému, ať už s rozumem nebo bez důvodu, nadávat na každého, kdo přijde pod ruku, je jedním z příznaků vůdcovské impotence. |
Stát se šéfem je polovina úspěchu. Pořád se musíte stát dobrým šéfem. co to je? Zde je deset hlavních znaků, z nichž většina byla odvozena z průzkumu mezi 10 000 zaměstnanci, který provedla společnost Google.
Tak, dobrý šéf:
Je naivní očekávat, že vás vaši zaměstnanci budou poslouchat jen proto, že jste byli jmenováni vedoucím. Musíte si získat respekt a autoritu svých kolegů.
Kteří lidé jsou respektováni? Ti, kteří tvrdě a nezištně pracují, kteří jsou ke svým kolegům laskaví a vstřícní, čestní a slušní. A také ti, kteří se v kritických chvílích nevzdávají, ale rychle se zodpovědně rozhodují.
Ano a další. Funkce řízení lidí je mnohem širší než funkce jednoduché administrativy. Zde velmi důležité vůdcovské kvality. Lidé nepotřebují manažera-administrátora, ale lídra, který by inspirovaný k práci, přiměl je pracovat s maximálním nasazením a vkládal do své práce duši.
JAK PRACOVAT S PODŘÍZENÝMI
Eric Berne, slavný americký psycholog, klasifikoval lidské stavy takto: „dospělý“, „rodič“, „dítě“. Zaměstnanec, který se bojí jakékoli zodpovědnosti, chodí a naříká, jak těžko a těžce se s prací vyrovnává, byl nazýván „dítětem“. „Rodič“ je zaměstnanec, který kritizuje, dává rozkazy a všem radí, jak pracovat a obecně žít.
Od „dětského“ zaměstnance neustále slyšíte jen stížnosti a prosby o pomoc: „Nevím si rady se zákazníkem (partner, tiskárna, varná konvice atd.“).
"Dítě" - "rodič"
V podniku se „dětský“ zaměstnanec neustále obrací s žádostí o pomoc na svého vedoucího, nemůže samostatně učinit ani to nejjednodušší rozhodnutí a má strach z odpovědnosti. Vůdce, pokud je rozeným „rodičem“, bude zase reptat a předstírat nespokojenost, ale přesto nikdy neodmítne pomoc „dítěti“ a udělá práci za něj, někdy i ke své vlastní škodě. Je připraven „dítěti“ několikrát denně vysvětlit, jak používat tiskárnu a jaké tlačítko stisknout, aby se konvice zapnula.
Jediná věc, která nevyžaduje další vysvětlení pro „dětského“ zaměstnance, je postup pro získání mzdy. A ani ho nenapadne, že si svou prací zaslouží jen část této výplaty, protože jeho práci z poloviny (nebo i více) dělá „rodičovský“ manažer. Ale tady už nepotřebuje pomoc při rozhodování, ví jistě, že v takové a takové datum by měl dostat takovou a takovou částku.
"Dítě" - "dospělý"
Ne vždy však ve vztazích taková idylka vládne. Pokud „dětský“ podřízený skončí s „dospělým“ šéfem, je situace plná konfliktů. Je vysoká pravděpodobnost, že dva tak odlišné psychotypy nedosáhnou vzájemného porozumění a v důsledku toho si šéf bude myslet, že se tento zaměstnanec prostě vyhýbá práci, a podřízený bude svého manažera vnímat jako zrůdu, která nemá žádného člověka. pocity.
Pokud manažer neopustí promyšlený přístup ke své činnosti a je nakloněn ponořit se do problémů svých podřízených, bude se snažit najít cesty a prostředky, jak situaci změnit.
Pokud takový problém nastane, mnozí manažeři by raději jednoduše vyhodili nedbalého zaměstnance a sebrali mu zátěž z krku. Ale můžete se pokusit rozmarné „dítě“ převychovat a udělat ho trochu zralejším.
K nezávislosti na podřízených při plnění jejich povinností pomůže i stanovení pracovních pravidel.
Metody řešení problému
Jedním z takových prostředků by mohl být vypracování jasného postupu pro provádění určitých operací. Postup popisuje posloupnost akcí, které je třeba provést konkrétní situaci. S konkrétními doporučeními před vámi se s úkolem vyrovná i bezmocné „dítě“.
Pravidla výrazně omezují svobodu jednání zaměstnanců, ve skutečnosti je zavazují k dosahování konkrétních cílů konkrétními, přísně regulovanými způsoby. Ale to je přesně to, co nejisté „dítě“ potřebuje, protože nejčastěji netrpí nedostatkem svobody, ale jejím nadbytkem.
Jasně vypracované postupy a pravidla poskytují další výhody.
1. V důsledku minulých zkušeností postupy a pravidla naznačují směr, kterým je třeba podniknout kroky, aby bylo zajištěno co nejpravděpodobnější úspěšné dosažení zamýšlených cílů.
2. Vzhledem k tomu, že postupy a pravidla obsahují již osvědčený algoritmus pro řešení problémů, které jsou obsahově identické, eliminuje to neproduktivní opakování a eliminuje potřebu znovu vynalézat kolo.
3. Vzhledem k tomu, že dodržování postupů a pravidel je pro podřízené povinné, bude manažer vždy vědět, co jeho zaměstnanci udělají v dané situaci.
4. Zavedení jasně definovaných postupů a pravidel umožňuje zvýšit efektivitu porovnávání dosažených výsledků práce zvýšením přesnosti takového porovnávání.
Pokud manažer s plným využitím postupů a pravidel navíc zavede účinnou kontrolu nad jejich prováděním, má všechny šance dosáhnout produktivní práce nejen od „dětského“ podřízeného, ale také od všech svých zaměstnanců.
V případech, kdy šéf i podřízený mají „dospělý“ ego-stav, není třeba začít své zaměstnance poučovat o životě, vysvětlovat, co je správné a co špatné, nebo kritizovat „z obecných důvodů“. Je potřeba jednoduše a výstižně nastínit okruh úkolů pro zaměstnance a dát jasně najevo, že řádné plnění těchto úkolů bude pečlivě sledováno.
Vztahy mezi „dospělým“ a „dospělým“ jsou obvykle postaveny na vzájemném respektu a pozornosti k pohledu druhé strany.
Není pochyb o tom, že pokud postup na kariérním žebříčku v organizaci závisí na efektivitě a profesionálních kvalitách, podřízený bude takovou práci dělat s radostí a dokonce bez další peněžní odměny.
"Dospělý" - "dospělý"
Pokud je vztah mezi manažerem a podřízeným určen schématem „dospělý“-„dospělý“, nejvíce charakteristický rys jejich je praktičnost a absence nadměrné emocionality. Výsledkem je rovnováha, kdy jak šéf, tak podřízený plní své povinnosti na 100 % a nikdo se nesnaží přesouvat své úkoly na bedra toho druhého.
Pokud je ale podřízený zaměřený na rozvoj a kariérní růst, pokud chce něco víc, než je jeho současná pozice, pokusí se najít způsob, jak nějak vyčnívat z davu a stát se v očích svého manažera nápadnějším. Tímto způsobem se klidně může stát, že část práce uděláte pro svého přímého nadřízeného.
Co se stane, když manažer neudělá 20 % práce za každého ze svých podřízených, ale naopak každý z podřízených udělá 20 % práce manažera? Opravdu mu nezbude vůbec žádná práce? Proč to tedy bude potřeba?
Takové obavy mohou vzniknout pouze při povrchním pohledu na situaci. Již předchozí kapitola naznačila, že cyklus řízení nemá konce a efektivní manažer nikdy nezahálí. A uvolněný čas může využít k přemýšlení. Koneckonců, myšlení je důležitou součástí práce manažera. Kolik manažerská rozhodnutí selhal a vedl ke kolapsu i úspěšných a silných organizací jen proto, že manažeři neměli čas o nich dost dobře přemýšlet.
Jak bude takový manažer vypadat v očích vrcholového managementu? Rozhodne to, že dostává plat za nic? Na jeho stránkách se samozřejmě vše dělá včas, ale on sám je nějak podezřele volný. Je tady nějaký háček?
S vysokou organizační kulturou jsou manažeři, kteří se nebojí delegovat své pravomoci, za speciální cenu. Ostatně takoví manažeři, když jsou svobodní, mohou sami odlehčit svým nadřízeným od práce.
Situace, kdy manažer na té či oné úrovni řízení může zcela volně nakládat se svým časem a zároveň stále více vykonává část manažerovy práce vysoká úroveň, je z hlediska motivace nejlepší. V tomto případě skutečně každý manažer dostává něco víc, než s čím by mohl počítat popis práce a vidí před sebou skutečné příležitosti růstu.
Je třeba poznamenat, že hodně ve vztahu mezi manažery a podřízenými závisí na úrovni obecné kultury vztahů v organizaci.
Potřeba delegování je způsobena skutečností, že k dosažení cílů organizace je třeba splnit obrovské množství velmi různorodých úkolů a manažer prostě není fyzicky schopen takové objemy práce sám zvládnout.
2. VÝZNAM DELEGOVÁNÍ
Aby se stanovené cíle staly skutečností, je nutné zajistit vlastní realizaci každého ze zadaných úkolů. Ale aby tato implementace byla efektivní nejen sama o sobě, ale i z pohledu organizace jako celku, je nutné jasně koordinovat vnitřní vztahy mezi jejími útvary a lidmi, kteří se v konečném důsledku zabývají konkrétními problémy. Této koordinace je dosaženo prostřednictvím delegování pravomoci.
Proces delegování zahrnuje přenesení určitých úkolů nebo pravomocí na zaměstnance, který je od té doby odpovědný za jejich plnění.
Kromě toho, protože provádění určitých úkolů často vyžaduje zvláštní dovednosti, je samozřejmě lepší svěřit to osobě, která má odpovídající kvalifikaci a zkušenosti. Delegováním pravomocí může manažer současně dosáhnout efektivnějšího plnění úkolů a ušetřit svůj vlastní pracovní čas.
