Presentamos otro artículo para propietarios y gerentes (no para RR.HH.), que revela otro aspecto de la evaluación del personal. Nos detendremos ahí:
Para implementar una evaluación sistémica del personal, se necesitan criterios claros. La mayoría de los métodos se reducen a evaluar la efectividad (resultados laborales) de un empleado y el conjunto de sus cualidades personales. Uno de los principales es el enfoque de competencias.
Competencia- una característica/criterio integral que describe la calidad del comportamiento humano en una determinada actividad. Por regla general, se trata de algún modelo ideal de manifestaciones conductuales que le permite lograr resultados y ser eficaz en este tipo de actividad.
Está claro que el comportamiento humano en cada situación está determinado por muchos factores: actitudes y motivación internas, habilidades, comprensión de la tecnología, conocimientos. E incluso predisposición genética.
Por ejemplo, un gerente de ventas que trabaja en el mercado.B2B (grandes ventas corporativas), fuertes habilidades de comunicación son esenciales para comunicarse con una variedad de profesionales y tomadores de decisiones. Y todo esto se puede llamar “Negociación”:
Al mismo tiempo que estas cualidades, el “vendedor” debe tener perseverancia en el logro de objetivos, capacidad para planificar y controlar sus actividades y capacidad para trabajar bajo presión. Y esta es otra competencia: "Orientación a resultados".
Y, por tanto, podemos decir que cada actividad puede describirse mediante una nube de criterios: un modelo de competencia. Además, para cada negocio las competencias serán únicas y reflejarán sus particularidades. Es por esto que recomendamos desarrollar tus propias competencias.
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Como ya se reveló anteriormente en el ejemplo de “Negociación”, la competencia consta de componentes simples: puntos específicos que contienen una descripción de la acción. Y estos componentes se llaman indicadores de comportamiento. Es sobre la base de indicadores de comportamiento que se basan las evaluaciones del personal mediante entrevistas estructuradas.
Pero eso no es todo; se requieren niveles de manifestación de competencia.
Para describir la calidad de las acciones de un empleado, establecer valores de referencia y poder comparar el comportamiento demostrado con él, existe una escala de desarrollo de competencias. Estos son niveles que describen la calidad del comportamiento. Y la escala de niveles puede ser diferente. Por ejemplo, 4 niveles (también son posibles valores intermedios - "mitades"):
En términos generales, la escala del desarrollo de competencias puede representarse como un termómetro de “buenos y malos”. De acuerdo con este “termómetro”, se evalúa al empleado.
Hay varias opciones para describir los niveles de competencia. Los siguientes ejemplos muestran las diferencias. Se puede suponer que fueron creados para diferentes métodos de evaluación.
Ejemplo de descripción de competencia: enumerar todos los indicadores de comportamiento y niveles con significados para el desempeño del empleado.
| Formula una visión del objetivo final. Organiza a otros/forma un grupo de “seguidores”. Motiva eficazmente a las personas en el trabajo individual y en equipo. Alienta a colegas y subordinados a tomar iniciativas y volverse independientes. Delega autoridad y responsabilidad, teniendo en cuenta las características individuales de los subordinados y sus aspiraciones profesionales. Presta atención y tiempo al desarrollo de sus subordinados. Expresa y defiende su propia posición sobre los asuntos que se están resolviendo. Proporciona y solicita retroalimentación. | |||||||||||||||
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Un ejemplo de competencia con una descripción ampliada de indicadores de comportamiento en cada nivel.
| Punto | Nivel | Descripción de indicadores de comportamiento. |
| 4 | Estratégico | Además del nivel 3: — Establece reglas para el trabajo del grupo que brindan a todos la oportunidad de expresarse sin dejar de ser líderes. — Asegura la adopción de una decisión grupal que se centra no sólo en el “aquí y ahora”, sino también en el futuro. |
| 3 | Nivel de habilidad | Además del nivel 2: — Motiva al grupo para lograr el objetivo, inspira, influye en el estado de ánimo del grupo. — Orienta a otros miembros del grupo para que trabajen activamente en el grupo. — Propone una solución que el grupo acepta. |
| 2 | Base | - Toma la iniciativa — Interactúa con cada miembro del equipo según los rasgos de personalidad individuales. — Dirige al grupo para lograr un resultado, devuelve al grupo al resultado. — Organiza el trabajo del grupo, sugiere técnicas y procedimientos para el trabajo del grupo. — Se responsabiliza del resultado. — Contribuye a la resolución de conflictos. |
| 1 | Limitado | — Toma la iniciativa a petición de otros miembros del grupo, según las indicaciones del miembro más activo del grupo. — Muestra iniciativa, pero no puede llamar la atención de los participantes. — Organiza el trabajo de los miembros individuales del grupo. — Le resulta difícil justificar su opinión cuando intenta organizar el trabajo de un grupo |
| 0 | Nivel de incompetencia | — Tiene una influencia poco constructiva en el equipo, interrumpe, critica, devalúa la posición de los demás. — Muestra indiferencia ante los resultados del trabajo en grupo. — Se abstiene de organizar el trabajo en grupo y actúa únicamente siguiendo instrucciones. — No interactúa con los miembros del grupo. — Provoca conflictos en el grupo. |
También es habitual utilizar el término "indicador de objetivo", que establece el valor de la manifestación de competencia para un público objetivo determinado. Por ejemplo, para un directivo de alto nivel, la competencia de “Pensamiento estratégico” debe demostrarse en el nivel “2”. Mientras que el valor objetivo para el jefe de departamento será “1,5”.
A partir de la valoración recibida se puede juzgar el potencial del empleado, su necesidad de desarrollo, su idoneidad para esta actividad, etc.
Hay que decir que esta es una clasificación condicional. Más bien, es una división para indicar el “ámbito de aplicación” de las competencias. De hecho, en el proceso de su actividad, una persona utiliza muchas cualidades integradoras. Por ejemplo, un gerente que dirige una reunión "utiliza" varias de sus competencias al mismo tiempo, de diferentes tipos.
Pero aún así, a veces puedes encontrar una división de competencias en grupos:
Las competencias gerenciales describen las acciones de los gerentes en el proceso de toma de decisiones y la comunicación con los subordinados. También se trata de competencias que describen la calidad de su comportamiento, a menudo “Liderazgo”.
Esta es una descripción de la calidad del comportamiento en el proceso de comunicación dentro de la empresa y con socios externos.
Dependiendo del énfasis, en la descripción de la competencia se pueden ver las particularidades de las actividades de los empleados y los estilos de comportamiento aceptados (agresividad, asertividad o posición del socio).
Una parte importante del modelo de competencias son las competencias de valor. Reflejan la filosofía corporativa: los valores y estándares de comportamiento que son bienvenidos en la empresa. Por eso algunas empresas formulan las competencias corporativas por separado.
Describir los conocimientos, habilidades y comportamiento de un grupo ocupacional de puestos. Por ejemplo, para la dirección de TI o contables.
Es necesario comprender la viabilidad de desarrollar competencias profesionales: si este grupo de personas está suficientemente representado en la empresa, con qué frecuencia se producen cambios en sus actividades y en las tecnologías que utilizan.
Los métodos más utilizados donde se utilizan las competencias:
Toda empresa que realiza periódicamente evaluaciones de personal utilizando un enfoque basado en competencias se enfrenta a la necesidad de desarrollar competencias.
Es cierto que crear un modelo de competencias es una tarea que requiere mucho tiempo (y, a menudo, mucho presupuesto). Por regla general, los especialistas internos, perdón por el juego de palabras, no tienen la competencia suficiente para describir cualitativamente las competencias. Los principales errores incluyen formulaciones poco claras e indicadores de comportamiento superpuestos (que se encuentran en diferentes competencias). Y se dedica mucho tiempo a este trabajo.
Por supuesto, puedes utilizar competencias universales. Por ejemplo, muchas empresas toman como base los trabajos de la empresa Lominger y los modifican ligeramente. Pero, si la tarea es transmitir de forma cualitativa las características específicas de una empresa, no puede prescindir de formular su propio modelo. Y en este caso es mejor contactar con los proveedores.
Las principales etapas del proyecto de desarrollo del modelo de competencias se pueden denominar:
Los métodos más conocidos para desarrollar competencias son:
La implementación del modelo de competencias sigue los clásicos de la gestión del cambio. Si simplificamos el modelo, las principales áreas de atención pueden considerarse las siguientes:
Por cierto, esta es exactamente la opción que ofrecemos a los clientes cuando la empresa no tiene su propio modelo: empezar por algún lado. Inicie el proceso. Mostrar al menos a nivel de un grupo o público objetivo que evaluar al personal en función de sus competencias “no da miedo, pero sí es útil”.
En este caso, implementamos, por ejemplo, una Evaluación de Luz, a partir de cuyos resultados los participantes reciben recomendaciones para el desarrollo.
Esto puede ocurrir en forma de correos electrónicos que describen las tareas de implementación del modelo, describen todas las etapas, solicitan comentarios, etc. Por supuesto, la forma más eficaz pueden considerarse grupos de trabajo presenciales dedicados al desarrollo y la radiodifusión.
Ya durante este período preparatorio (que puede implementarse incluso después del desarrollo del modelo), se recibirán comentarios y se identificarán los empleados más resistentes o en quienes se puede confiar para introducir innovaciones.
Por ejemplo, una de las partes de la introducción de competencias en la “vida de la empresa” puede ser su uso por parte de los gerentes durante la retroalimentación periódica a los subordinados. Operar con la terminología del enfoque basado en competencias y hacer referencia a los indicadores de comportamiento del modelo corporativo forma el campo conceptual en el que viven los empleados.
Y esta no es una lista completa de áreas de atención. Son diferentes para cada empresa. Pero todos ellos deberían estar encaminados a desarrollar una actitud positiva hacia la evaluación de competencias. Está claro que la formación de una actitud es un proceso largo. A esto nos referíamos cuando hablábamos de la posible duración del proyecto. Así, las principales áreas de atención son la motivación, la información, la implicación y la propaganda.
Las principales ventajas de contar con un modelo de competencias corporativas incluyen:
"¿Tener o no tener?"- Esa es la pregunta. Y cada empresa decide. Y nosotros, el “Laboratorio de Juegos de Negocios”, simplemente ayudamos a implementar efectivamente nuestros planes: desarrollar e implementar un modelo de competencia corporativa, evaluar a los empleados y proponer un programa para su desarrollo.
La competencia es la cualidad básica de un individuo, que incluye un conjunto de cualidades de personalidad interrelacionadas necesarias para una actividad productiva de alta calidad.
La competencia es un conjunto de cualidades básicas de la personalidad interrelacionadas, incluida la aplicación de conocimientos, habilidades y capacidades en actividades productivas de alta calidad.
La competencia es un sistema sinérgico y no aditivo de conocimientos, habilidades, destrezas y habilidades, unidos por su elemento formador de sistema clave (configurador) y destinado a resolver determinadas tareas de actividad.
Usos particulares del término:
Competencia profesional: la capacidad de actuar con éxito sobre la base de la experiencia práctica, las habilidades y el conocimiento para resolver problemas profesionales;
Competencia (jurisprudencia): un conjunto de poderes, derechos y obligaciones legalmente establecidos de un organismo o funcionario específico; determina su lugar en el sistema de órganos estatales (órganos de gobierno local). El contenido jurídico del concepto de “competencia” incluye los siguientes elementos: sujetos de jurisdicción (la gama de aquellos objetos, fenómenos, acciones a los que se extiende la autoridad); derechos y obligaciones, poderes de un organismo o persona; responsabilidad; cumplimiento de las metas, objetivos y funciones.
La competencia (como categoría de derecho público) es un medio legal que permite determinar el papel y el lugar de un sujeto específico en el proceso de gestión asignándole legislativamente un cierto volumen de asuntos públicos.
Competencia de los órganos de las personas jurídicas.
La competencia (gestión de personal) es la capacidad personal de un especialista (empleado) para resolver una determinada clase de tareas profesionales. En la gestión de personal, la competencia a menudo se entiende como requisitos descritos formalmente para las cualidades personales, profesionales y de otro tipo de un candidato a la admisión, un empleado o un grupo de empleados de la empresa;
Competencia intercultural: la capacidad de comunicarse exitosamente con representantes de otras culturas;
Competencia (lingüística) (lat. competencia - coherencia, proporcionalidad; en: Competencia (lingüística)) - conocimiento intuitivo sobre el idioma que tiene un hablante en su lengua materna y que le permite expresar correctamente pensamientos en palabras (palabras, frases en contexto ) en su lengua materna y distingue oraciones correctas (racionales, consistentes) de las incorrectas.
Competencia (inmunología): la capacidad del cuerpo humano y de los animales de sangre caliente para una respuesta inmune específica, principalmente para la formación de anticuerpos, llevada a cabo por la actividad conjunta de células de varias categorías, principalmente las llamadas inmunocompetentes (antígeno- células linfoides sensibles y reactivas a antígenos.
La competencia clave de una organización es la totalidad de sus ventajas competitivas, su principal baza en la lucha competitiva o hipercompetitiva.
Un área de competencia es un conjunto de conocimientos y habilidades de una persona u organización que desempeña a un nivel alto y competitivo.
Códigos de competencia. Según el Estándar Educativo del Estado Federal, la competencia es un requisito social predeterminado (norma) para la preparación educativa de un estudiante, estudiante, estudiante. Como parte del Estándar Educativo del Estado Federal, las competencias tienen códigos.
La competencia es una característica integradora de las capacidades de un sujeto para realizar actividades en un área particular de la economía.
Permyakov O. E. Desarrollo de sistemas para evaluar la calidad de la formación de especialistas / Resumen de la tesis para el grado de Doctor en Ciencias Pedagógicas. S.-Pb.-2009.
Tema 3. Enfoque basado en competencias del sistema de gestión de personal.
1. El concepto de competencia. Enfoques. Estructura de competencias.
2. Uso de competencias en el sistema de gestión de personal
En el diccionario de los responsables de recursos humanos rusos, el término "competencia" ha aparecido en los últimos 6 o 7 años. El trabajo sobre competencias se lleva a cabo en empresas conjuntas de Rusia occidental y la mayoría de las grandes empresas rusas en Moscú y San Petersburgo. Pero el interés por esta herramienta de recursos humanos está creciendo en todas partes.
En la práctica de la gestión de recursos humanos, las empresas modernas utilizan activamente las competencias. Se debaten en numerosos foros de RR.HH. y periódicamente se les dedican diversos estudios y publicaciones en medios especializados. En Rusia se han desarrollado competencias como tecnología de recursos humanos sobre la base de la teoría y la práctica extranjeras. Y, como sucede con muchas tecnologías de personal en Rusia, en el proceso de integración en la práctica, las competencias han cambiado extrañamente. Es decir, podemos decir que la “transferencia” de esta tecnología se produjo de forma incorrecta.
A pesar de la popularidad del uso de competencias en las empresas rusas, existe una confusión significativa. A veces, lamentablemente, se denomina competencias a algo que no tiene nada que ver con ellas o es parte integral de ellas. Muy a menudo, en la práctica rusa, las competencias se identifican con dos conceptos: ZUN (Conocimientos, Habilidades, Destrezas) y PVK (Cualidades profesionales importantes). Tanto ZUN como PVK tienen un contenido cercano a las competencias, son parte de ellas, pero no son análogos.
En primer lugar, describamos la diferencia entre los conceptos de "competencia" y "competencia". Se basan en la raíz latina. competir*- Logro, cumplo, me acerco.
Competencia- esta es una característica determinada de una persona que es necesaria para realizar determinados trabajos y permite a su propietario obtener los resultados necesarios del trabajo.
Competencia Es la capacidad de un individuo que tiene las características personales de resolver problemas laborales para obtener los resultados laborales necesarios.
En otras palabras, la competencia es el estándar de conducta requerido para una determinada actividad, y la competencia es el nivel de dominio de este estándar de conducta, es decir, el resultado final de su aplicación.
Existen muchas definiciones del concepto "competencia". Muchos expertos y especialistas en gestión de personal ofrecen sus propias interpretaciones. Pero hay dos enfoques principales para comprender las competencias: el americano y el europeo.
Enfoque americano define las competencias como una descripción del comportamiento de un empleado: la competencia es la característica principal de un empleado, al poseerla es capaz de demostrar un comportamiento correcto y, como resultado, lograr altos resultados en el trabajo.
Enfoque europeo define las competencias como una descripción de las tareas laborales o de los resultados esperados del trabajo: la competencia es la capacidad de un empleado para actuar de acuerdo con los estándares aceptados en la organización (que definen el estándar mínimo que debe alcanzar el empleado).
Modelo de competencia- se trata de un conjunto completo de competencias e indicadores de comportamiento necesarios para el desempeño exitoso por parte de un empleado de sus funciones, manifestadas en situaciones y tiempos adecuados, para una organización específica con sus objetivos individuales y cultura corporativa.
Perfil de competencia- esta es una lista de competencias, una definición exacta del nivel de su manifestación relacionada con un puesto específico.
En nuestra opinión, la competencia es una característica de comportamiento necesaria para que un empleado realice con éxito sus funciones laborales, reflejando los estándares de comportamiento necesarios.
Un modelo de competencia eficaz debe ser claro y fácil de entender, describirse en un lenguaje sencillo y tener una estructura sencilla.
La mayoría de los modelos se pueden describir utilizando entre 10 y 12 competencias individuales. Cuantas más competencias contenga un modelo, más difícil será implementarlo en la práctica corporativa. Según los expertos, cuando un modelo incluye más de 12 competencias, resulta difícil trabajar con competencias específicas, ya que las diferencias entre las competencias individuales en dicho modelo son sutiles.
El modelo de competencias consta de grupos (bloques) de competencias. Los grupos de competencias son un conjunto de competencias estrechamente relacionadas (normalmente de tres a cinco en un “paquete”). Cada grupo de competencias tiene niveles: un conjunto de indicadores de comportamiento relacionados.
Los indicadores de comportamiento son estándares de comportamiento que se observan en las acciones de una persona con una competencia específica.
Normalmente se distinguen los siguientes tipos de competencias:
Corporativo (o básico): competencias que respaldan la misión y los valores declarados de la empresa y, por regla general, son aplicables a cualquier puesto en la organización. A menudo se puede encontrar una lista de competencias corporativas en los materiales informativos y de presentación de las empresas; .
Competencias directivas aplicadas a puestos de todos los niveles de gestión. Se utiliza para evaluar a los gerentes.
Competencias especiales utilizadas en relación con determinados grupos de puestos en diferentes departamentos. Por ejemplo, se desarrollan competencias especiales para los empleados de cada departamento: ventas, tecnología de la información, departamento financiero, etc. Se trata de conocimientos y habilidades que determinan las responsabilidades profesionales, el nivel de competencia en ellas y la capacidad de aplicarlas en la práctica por parte de determinadas categorías de empleados.
Competencias personales de carácter supraprofesional y necesarias en cualquier ámbito de actividad. Competencia personal significa madurez espiritual, la conciencia de una persona de sus propios objetivos de vida y el significado de la vida, la comprensión de sí mismo y de otras personas, y la capacidad de comprender los motivos subyacentes del comportamiento.
La práctica muestra que algunas organizaciones utilizan solo competencias clave, otras desarrollan y utilizan solo competencias gerenciales para evaluar a los altos directivos, y algunas empresas desarrollan competencias especiales solo para los empleados del departamento de ventas.
Las competencias también se dividen en simples y detalladas:
Los simples son una lista única de indicadores de comportamiento que puede desarrollar, por ejemplo, el director de una empresa;
Las detalladas son competencias que constan de varios niveles (normalmente tres o cuatro). El número de niveles se determina en la etapa de desarrollo del modelo de competencias.
La tecnología para la creación de competencias incluye varias etapas.
Primera etapa: formulación de la estrategia y objetivos de la empresa. Para ello, realizan una encuesta a las principales personas de la empresa, sus propietarios, altos directivos, quienes, por regla general, determinan la estrategia, las ventajas competitivas, los indicadores clave de desempeño y los factores de éxito de la empresa en el mercado.
La segunda etapa: identificar las tareas clave del personal de la empresa, derivadas de su estrategia de desarrollo. Aquí es importante comprender cuál debe ser el comportamiento de los empleados en la organización, para determinar qué puede dar un empleado en particular al resto de los miembros del equipo y a la organización en su conjunto en el marco de las responsabilidades que se le asignarán o ya está actuando. En esta etapa es necesario involucrar a los empleados en el desarrollo de sus competencias.
La tercera etapa: determinar las reacciones conductuales inmediatas que deben aparecer en los empleados al resolver problemas laborales. Para ello, estudian y analizan en detalle las actividades de los mejores empleados, utilizan el método de incidentes críticos para determinar la efectividad e ineficacia de su comportamiento y realizan encuestas a los empleados en aquellos niveles para los que se está creando el modelo. Se pueden realizar investigaciones sobre las expectativas de los clientes externos de la empresa. Para reducir la subjetividad de las encuestas, es necesario utilizar un conjunto de determinadas técnicas.
La cuarta etapa: aislar de la masa total de características y agrupar los indicadores de comportamiento identificados en categorías generales: grupos. Este es un trabajo bastante difícil, porque... Implica una comparación repetida de los elementos del modelo entre sí, identificando características generales y específicas. Además, no se puede prescindir de las interpretaciones, y aquí pueden aparecer la ambigüedad y la subjetividad. La subjetividad puede neutralizarse mediante el trabajo de grupos de proyecto.
Paso cinco: Crear una escala de calificación para cada nivel de competencia para describir los niveles inaceptable (comportamiento organizacionalmente inaceptable de los empleados), aceptable (requisitos mínimos para hacer un buen trabajo) y sobresaliente (mejor comportamiento) de comportamiento de los empleados en el lugar de trabajo.
Un sistema de competencias se puede crear de dos maneras.
La primera forma es adaptar modelos prefabricados a una empresa específica. Estos modelos estándar se crean como resultado de la investigación de la experiencia de gestión de empresas líderes, generalmente extranjeras.
La segunda forma es crear un modelo de competencias desde cero. En este caso, puedes recurrir a la ayuda de consultores externos o desarrollar competencias tú mismo. La elección del método dependerá de varios factores: qué recursos financieros y de tiempo tiene la organización, qué tan bien entiende el proceso de este trabajo y con qué detalle la empresa quiere entender las competencias para que se conviertan en una herramienta de trabajo y justifiquen todos los esfuerzos. costos. El resultado de los esfuerzos por recopilar datos, analizar y modelar competencias debe ser un modelo de competencias de los empleados de una organización en particular, alrededor del cual se construye el sistema de gestión de personal de la empresa.
Las competencias que cuentan con una descripción detallada y comprensible para los empleados de la organización, lo que facilita enormemente la posibilidad de su diagnóstico, se pueden caracterizar a través de sus niveles de expresión.
El primer nivel es el nivel de comprensión: el empleado comprende la necesidad de estas competencias, intenta demostrarlas, pero esto no siempre funciona.
El segundo nivel, el nivel básico, es la competencia que se desarrolla normalmente y el empleado presenta las cualidades necesarias para el trabajo.
El tercer nivel es un nivel fuerte (complementa el nivel básico): la competencia se puede manifestar en los procesos de trabajo, al resolver problemas complejos.
El cuarto nivel es el nivel de liderazgo (complementa los niveles básico y fuerte): el empleado establece estándares para el equipo, cuando no solo él, sino también otros comienzan a demostrar esta competencia, el empleado ayuda a otros a demostrar las habilidades necesarias.
El uso de competencias en la evaluación del personal permite a los gerentes de recursos humanos analizar no solo los resultados logrados por un empleado durante el último período, sino también las formas de lograr dichos resultados. Las competencias bien desarrolladas ayudarán a agilizar la implementación de las actividades de certificación; si se elige un modelo de competencia estándar que no se adapta a los objetivos estratégicos y las particularidades de la empresa, no funcionará de forma eficaz.
Para los especialistas occidentales, las competencias son habilidades, capacidades, una serie de comportamientos relacionados pero diferentes, e intenciones humanas manifestadas en situaciones apropiadas. Hoy en día, en Occidente se utiliza mucho la descripción de actividades desde la perspectiva de un enfoque basado en competencias. Se han desarrollado métodos y cuestionarios para formar un perfil de competencias para varios tipos de actividades.
Hay muchos diferentesdefinicionescompetencias. Esto nunca debería resultar confuso. Varias organizaciones y expertos en competencias prefieren sus propias definiciones de este concepto a las "ajenas" que aparecieron antes. Pero la mayoría de las definiciones son sólo variaciones de dos temas que difieren en sus orígenes.
Dos temas fundamentales que dan lugar a controversia endefinir competencias :
- Descripción de las tareas laborales o resultados laborales esperados. Estas descripciones tienen su origen en sistemas nacionales de formación como las Cualificaciones Profesionales Nacionales/Escocesas y la Management Charter Initiative (MCI).
En estos sistemas, la competencia se define como “la capacidad de un gerente para actuar de acuerdo con los estándares aceptados en la organización” (MCI, 1992).
- Descripción del comportamiento. Este tema ha surgido en las actividades de investigadores y consultores especializados en el campo de la gestión eficaz.
Varios definiciones de competencia conductual son diferentes variaciones de esencialmente la misma definición: “competencia"Esta es la característica principal de una persona cuyo propietario es capaz de lograr altos resultados en el trabajo" (Klemp, 1980).
Una variación específica suele complementarse con una indicación de qué cualidades incluye la característica principal. Por ejemplo: a esta definición de competencia a menudo citada se suman motivos, rasgos de carácter, habilidades, autoestima, rol social, conocimientos que una persona utiliza en el trabajo (Boyatzis, 1982).
La variedad de opciones de definición indica que, aunque la competencia consta de muchos parámetros personales (motivos, rasgos de carácter, habilidades, etc.), todos estos parámetros pueden identificarse y evaluarse según el comportamiento de una persona. Por ejemplo: Las habilidades comunicativas se reflejan plenamente en la eficacia con la que una persona negocia, en cómo influye en las personas y en cómo trabaja en equipo. La competencia conductual describe el comportamiento observado cuando los trabajadores eficaces exhiben motivos personales, rasgos de carácter y habilidades en el proceso de resolución de problemas que conducen al logro de los resultados laborales deseados.
Además de los motivos, rasgos de carácter y habilidades, el comportamiento individual está influenciado por los valores y principios adoptados en la organización. Muchas empresas han establecido con qué principios están comprometidos y comunican dichos principios a sus empleados, haciendo especial hincapié en el papel que estos valores deben desempeñar en las operaciones diarias. Algunas empresas han incluido principios y valores corporativos en el modelo de competencias y se aseguran de que el comportamiento del personal corresponda a las pautas aceptadas.
"Decoración del mes"
El servicio municipal publicó una declaración de valores de la empresa. Estos valores no quedaron reflejados en las pautas de comportamiento utilizadas en la selección de personal y seguimiento del desempeño. Por ejemplo, los principios operativos declarados decían: "los clientes y proveedores deben ser tratados como socios". Y los criterios de comportamiento incluían las siguientes instrucciones: “en las negociaciones, insista en obtener el mejor servicio al precio más bajo” y “fije y mantenga precios que aporten el máximo beneficio”. Si los valores y principios del servicio municipal determinaran los criterios para el comportamiento de los empleados, veríamos instrucciones como "ganar las negociaciones es una victoria en la lucha por un servicio de alta calidad" y "brindar entregas de alta calidad a los clientes en un buen precio." La separación entre códigos de conducta y principios de la empresa es clara: los empleados no están obligados a comportarse según los principios publicados en todo momento, a pesar de las buenas intenciones de la empresa. Esta separación de valores y trabajo diario creó la impresión de que los valores eran sólo un “sabor del mes” y en un sentido práctico no eran tan importantes.
Mucha gente quiere saber si existe una diferencia entre competencia ycompetencia. Ha surgido una creencia generalizada de que los conceptos de “competencia” y “competencia” transmiten los siguientes significados:
La capacidad necesaria para resolver problemas laborales y obtener los resultados laborales necesarios se define con mayor frecuencia como competencia.
Una habilidad que refleja los estándares de conducta requeridos se define como competencia.
En la práctica, muchas organizaciones incluyen tareas, desempeño y comportamiento en sus descripciones tanto de competencias como de competencias y combinan los dos conceptos. Pero es más típico describir las competencias en términos de habilidades que reflejan estándares de conducta que en términos de resolución de problemas o resultados de desempeño.
El tema de este libro son las competencias. Y definimos el concepto de competencia a través de estándares de comportamiento.
Diferentes organizaciones entienden de manera diferentecompetencias. Pero en la mayoría de los casos, las competencias se presentan en forma de algún tipo de estructura, como el diagrama de la Fig. 1.
En la estructura que se muestra en la Fig. 1, los indicadores de comportamiento son los elementos centrales de cada competencia. Las competencias relacionadas se combinan en grupos.
Figura 1 DIAGRAMA DE ESTRUCTURA DE COMPETENCIAS TÍPICA
Cada competencia se describe a continuación, comenzando por los bloques principales: los indicadores de comportamiento.
Los indicadores de comportamiento son estándares de comportamiento que se observan en las acciones de una persona con una competencia específica. El tema de observación es la manifestación de una alta competencia. Las manifestaciones de competencia “negativa” débil e ineficaz también pueden ser objeto de observación y estudio, pero este enfoque rara vez se utiliza.
Ejemplo. Indicadores de comportamiento Las competencias de “TRABAJAR CON INFORMACIÓN”, es decir, acciones en el proceso de recopilación y análisis de información, incluyen las siguientes habilidades de los empleados:
Encuentra y utiliza fuentes fructíferas de información.
Determina con precisión el tipo y forma de información requerida.
Recibe la información necesaria y la almacena en un formato conveniente para su uso.
Cada competenciaes un conjunto de indicadores de comportamiento relacionados. Estos indicadores se combinan en uno o varios bloques, en función del alcance semántico de la competencia.
Competencias sin niveles
Un modelo simple, es decir, un modelo que cubre tipos de trabajo con estándares de comportamiento simples, puede tener una lista de indicadores para todas las competencias. En este modelo, todos los indicadores de comportamiento se aplican a todas las actividades. Por ejemplo: un modelo que describe el trabajo únicamente de los altos directivos de una empresa puede incluir los siguientes indicadores de comportamiento en la sección "Planificación y organización":
Crea planes que organizan el trabajo por período de tiempo y prioridad (que van desde unas pocas semanas hasta tres años).
Crea planes que se alinean estrechamente con los objetivos de desempeño departamentales.
Coordina las actividades del departamento con el plan de negocio de la empresa.
Lo que se requiere es una lista única de indicadores de comportamiento, porque todos los indicadores de comportamiento son necesarios en el trabajo de todos los altos directivos.
Competencias por nivel
Cuando un modelo de competencia cubre una amplia gama de trabajos con diferentes requisitos categóricos, los indicadores de comportamiento dentro de cada competencia pueden compilarse en listas separadas o dividirse en “niveles”. Esto permite reunir una serie de elementos de diferentes competencias bajo un mismo título, lo cual es conveniente y necesario cuando el modelo de competencia debe cubrir una amplia gama de actividades, trabajos y roles funcionales.
Por ejemplo: el contenido de la competencia de planificación y organización puede ser adecuado tanto para una función administrativa como para una función de gestión. Los criterios para el comportamiento de las personas involucradas en la planificación y organización de actividades son diferentes para diferentes roles, pero la distribución de criterios por nivel permite incluir indicadores homogéneos de comportamiento necesarios para organizar y planificar en un modelo de competencia y no desarrollar modelos separados. para cada rol. Sin embargo, algunas competencias tendrán sólo uno o dos niveles, mientras que otras tendrán varios niveles.
Otro método de distribucióncompetenciaspor nivel: división según las cualidades profesionales que son necesarias para el empleado. Este método se utiliza cuando el modelo de competencias se relaciona con un nivel de trabajo o un rol. Por ejemplo, el modelo puede incluir una lista de los siguientes indicadores:
Original competencias- normalmente este es el conjunto mínimo de requisitos necesarios para obtener permiso para realizar un trabajo
Pendiente competencias- nivel de actividad de un empleado experimentado
Negativo competencias- normalmente se trata de normas de comportamiento que son contraproducentes para un trabajo eficaz en cualquier nivel
Este método se utiliza cuando es necesario evaluar los distintos grados de competencia de un grupo de trabajadores. Ejemplos. Al evaluar a los candidatos para un puesto, puede aplicar estándares de comportamiento básicos (mínimos). Al evaluar el desempeño del personal experimentado, se pueden aplicar competencias más complejas. En ambos casos, los indicadores negativos de comportamiento pueden usarse para identificar factores descalificantes y desarrollar un modelo de competencia. Al introducir niveles, puede evaluar con precisión las competencias personales sin complicar la estructura del modelo de competencias.
Los modelos de competencia creados por nivel tendrán un conjunto de estándares de comportamiento para cada nivel.
Nombres de competencias y sus descripciones.
Para facilitar la comprensión, las competencias suelen recibir un nombre específico y una descripción adecuada.
Un título suele ser un término muy corto que distingue una competencia de otras y al mismo tiempo es significativo y fácil de recordar.
Nombres típicoscompetencias:
gestión de relaciones
trabajo en equipo
influencia
recopilación y análisis de información
tomando decisiones
desarrollo personal
generación y acumulación de ideas
planificación y organización
gestionar la finalización de tareas antes de la fecha límite
el establecimiento de metas
Además del nombre de la competencia, muchos modelos de competencia también incluyen una descripción de la competencia. El primer enfoque consiste en crear un conjunto de criterios de comportamiento que correspondan a una competencia específica. Por ejemplo: una competencia denominada “Planificación y Organización” se puede descifrar de la siguiente manera:
“Logra resultados a través de una planificación y organización detallada de los empleados y recursos de acuerdo con las metas y objetivos establecidos dentro de los plazos acordados”.
Cuando el contenido de la competencia cubre una lista única de criterios de comportamiento, este enfoque funciona muy bien.
El segundo enfoque es una explicación razonable de lo que se afirma brevemente, es decir, un argumento de por qué esta competencia particular es importante para la organización. Este enfoque se utiliza mejor cuando el modelo de competencia refleja múltiples niveles de comportamiento, porque en tales situaciones es difícil resumir todo lo que debería cubrir todos los roles personales que existen en la empresa y todos los estándares de comportamiento para los diferentes niveles de competencia.
Por ejemplo. El modelo de competencias denominado “Influencia” puede tener 5 niveles. En un nivel, la influencia se logra presentando argumentos y hechos claros que respalden un producto en particular. En otro nivel, la influencia implica desarrollar y presentar la propia visión de la propia empresa y la influencia de la empresa en el mercado y en diversos grupos profesionales. En lugar de intentar resumir una gama tan amplia de normas de conducta, una empresa podría presentarla de la siguiente manera:
“Persuadir a otras personas para que acepten una idea o un curso de acción mediante una persuasión eficaz. Esto es muy importante para aprender, adquirir nuevos conocimientos, para innovar, tomar decisiones y crear un ambiente de confianza”.
En muchos casos, esta formulación es mucho más útil que una breve enumeración de los estándares de comportamiento incluidos en la competencia, ya que una descripción detallada revela por qué la empresa elige un modelo de competencia en particular y, además, esta descripción explica los matices especiales inherentes. en el modelo de competencias elegido.
Grupo de competencias es un conjunto de competencias estrechamente relacionadas (normalmente de tres a cinco en un paquete). La mayoría de los modelos de competencias incluyen grupos relacionados con:
Actividades intelectuales, como análisis de problemas y toma de decisiones.
Acciones, por ejemplo, para lograr resultados específicos.
Interacción, por ejemplo, trabajar con personas.
Todas las frases en la descripción de los modelos de competencias deben presentarse en un idioma generalmente aceptado y accesible para el personal.
Grupos de competencias Por lo general, se otorgan títulos similares a estos para que todos los empleados comprendan el modelo de competencias.
Algunas organizaciones presentan descripciones de “paquetes” completos de competencias para revelar la naturaleza de las competencias incluidas en cada conjunto. Por ejemplo,grupo de competencias “Trabajar con información” se puede representar con la siguiente frase:
"Trabajar con información incluye todo tipo de formas de información, métodos de recopilación y análisis de la información necesaria para tomar decisiones efectivas: actuales, operativas y futuras".
Diferentes organizaciones entienden las competencias de manera diferente. Pero en la mayoría de los casos, las competencias se presentan en forma de algún tipo de estructura, como el diagrama de la Fig. 1.
En la estructura que se muestra en la Fig. 1, los indicadores de comportamiento son los elementos centrales de cada competencia. Las competencias relacionadas se combinan en grupos.
Figura 1 DIAGRAMA DE ESTRUCTURA DE COMPETENCIAS TÍPICA
Cada competencia se describe a continuación, comenzando por los bloques principales: los indicadores de comportamiento.
Indicadores de comportamiento
Los indicadores de comportamiento son estándares de comportamiento que se observan en las acciones de una persona con una competencia específica. El tema de observación es la manifestación de una alta competencia. Las manifestaciones de competencia “negativa” débil e ineficaz también pueden ser objeto de observación y estudio, pero este enfoque rara vez se utiliza.
EN Solicitud Para el libro, los indicadores de comportamiento se presentan como ejemplos de competencia efectiva. Ejemplo. Los indicadores de comportamiento de la competencia “TRABAJAR CON INFORMACIÓN”, es decir, acciones en el proceso de recopilación y análisis de información, incluyen las siguientes habilidades de los empleados:
Encuentra y utiliza fuentes fructíferas de información.
Determina con precisión el tipo y forma de información requerida.
Recibe la información necesaria y la almacena en un formato conveniente para su uso.
Competencias
Cada competencia es un conjunto de indicadores de comportamiento relacionados. Estos indicadores se combinan en uno o varios bloques, en función del alcance semántico de la competencia.
Competencias sin niveles
Un modelo simple, es decir, un modelo que cubre tipos de trabajo con estándares de comportamiento simples, puede tener una lista de indicadores para todas las competencias. En este modelo, todos los indicadores de comportamiento se aplican a todas las actividades. Por ejemplo: un modelo que describe el trabajo únicamente de los altos directivos de una empresa puede incluir los siguientes indicadores de comportamiento en la sección "Planificación y organización":
Crea planes que organizan el trabajo por período de tiempo y prioridad (que van desde unas pocas semanas hasta tres años).
Crea planes que se alinean estrechamente con los objetivos de desempeño departamentales.
Coordina las actividades del departamento con el plan de negocio de la empresa.
Lo que se requiere es una lista única de indicadores de comportamiento, porque todos los indicadores de comportamiento son necesarios en el trabajo de todos los altos directivos.
Competencias por nivel
Cuando un modelo de competencia cubre una amplia gama de trabajos con diferentes requisitos categóricos, los indicadores de comportamiento dentro de cada competencia pueden compilarse en listas separadas o dividirse en “niveles”. Esto permite reunir una serie de elementos de diferentes competencias bajo un mismo título, lo cual es conveniente y necesario cuando el modelo de competencia debe cubrir una amplia gama de actividades, trabajos y roles funcionales.
Por ejemplo: el contenido de la competencia de planificación y organización puede ser adecuado tanto para una función administrativa como para una función de gestión. Los criterios para el comportamiento de las personas involucradas en la planificación y organización de actividades son diferentes para diferentes roles, pero la distribución de criterios por nivel permite incluir indicadores homogéneos de comportamiento necesarios para organizar y planificar en un modelo de competencia y no desarrollar modelos separados. para cada rol. Sin embargo, algunas competencias tendrán sólo uno o dos niveles, mientras que otras tendrán varios niveles. Por ejemplo, en Solicitud Se consideran varios niveles para cada competencia, aunque la mayoría de las competencias incluyen tres niveles. Pero la competencia "LOGRO DE RESULTADOS: Planificación" contiene cuatro niveles, y "LOGRO DE RESULTADOS: Claridad de gestión", sólo dos niveles. Una de las formas de distribuir las competencias por nivel es reducir los estándares de comportamiento en grupos designados por números: cuanto más complejos sean los estándares de comportamiento requeridos, mayor será el nivel. Algunas empresas vinculan los niveles directamente con los grados de actividad. Por ejemplo, en algunos modelos, todas las competencias del Nivel 1 se relacionan con grados laborales específicos, y todas las competencias del Nivel 2 se incluyen en el siguiente bloque de puestos, etc. Generalmente existe una cierta conexión entre los niveles de competencia y la complejidad de las actividades, pero esta conexión no siempre es directa e inequívoca. Por ejemplo, un puesto de gerente superior requiere que el empleado tenga el más alto nivel de competencia en “gestión de relaciones”, mientras que los gerentes junior pueden desempeñar funciones limitadas de este tipo (manejo de reclamos, mantenimiento de cuentas, etc.). Por esta razón, muchas empresas evitan utilizar sus estructuras existentes al elaborar los niveles de competencia.
Otro método para distribuir las competencias por niveles es dividiéndolas según las cualidades profesionales que necesita el empleado. Este método se utiliza cuando el modelo de competencias se relaciona con un nivel de trabajo o un rol. Por ejemplo, el modelo puede incluir una lista de los siguientes indicadores:
Competencias iniciales: normalmente, este es el conjunto mínimo de requisitos necesarios para obtener permiso para realizar un trabajo.
Competencias sobresalientes: nivel de desempeño de un empleado experimentado
Las competencias negativas suelen ser estándares de comportamiento que son contraproducentes para el trabajo eficaz en cualquier nivel.
Este método se utiliza cuando es necesario evaluar los distintos grados de competencia de un grupo de trabajadores. Ejemplos. Al evaluar a los candidatos a un puesto de trabajo, puede aplicar normas de conducta básicas (mínimas). Al evaluar el desempeño del personal experimentado, se pueden aplicar competencias más complejas. En ambos casos, los indicadores negativos de comportamiento pueden usarse para identificar factores descalificantes y desarrollar un modelo de competencia. Al introducir niveles, puede evaluar con precisión las competencias personales sin complicar la estructura del modelo de competencias.
Los modelos de competencia creados por nivel tendrán un conjunto de estándares de comportamiento para cada nivel.
Nombres de competencias y sus descripciones.
Para facilitar la comprensión, las competencias suelen recibir un nombre específico y una descripción adecuada.
Un título suele ser un término muy corto que distingue una competencia de otras y al mismo tiempo es significativo y fácil de recordar.
Nombres típicos de competencias:
gestión de relaciones
trabajo en equipo
recopilación y análisis de información
tomando decisiones
desarrollo personal
generación y acumulación de ideas
planificación y organización
gestionar la finalización de tareas antes de la fecha límite
el establecimiento de metas
Además del nombre de la competencia, muchos modelos de competencia también incluyen una descripción de la competencia. El primer enfoque consiste en crear un conjunto de criterios de comportamiento que correspondan a una competencia específica. Por ejemplo: una competencia denominada “Planificación y Organización” se puede descifrar de la siguiente manera:
“Logra resultados a través de una planificación y organización detallada de los empleados y recursos de acuerdo con las metas y objetivos establecidos dentro de los plazos acordados”.
El segundo enfoque es una explicación razonable de lo que se afirma brevemente, es decir, un argumento de por qué esta competencia particular es importante para la organización. Este enfoque se utiliza mejor cuando el modelo de competencia refleja múltiples niveles de comportamiento, porque en tales situaciones es difícil resumir todo lo que debería cubrir todos los roles personales que existen en la empresa y todos los estándares de comportamiento para los diferentes niveles de competencia.
Por ejemplo. El modelo de competencias denominado “Influencia” puede tener 5 niveles. En un nivel, la influencia se logra presentando argumentos y hechos claros que respalden un producto en particular. En otro nivel, la influencia implica desarrollar y presentar la propia visión de la propia empresa y la influencia de la empresa en el mercado y en diversos grupos profesionales. En lugar de intentar resumir una gama tan amplia de normas de conducta, una empresa podría presentarla de la siguiente manera:
“Persuadir a otras personas para que acepten una idea o un curso de acción mediante una persuasión eficaz. Esto es muy importante para aprender, adquirir nuevos conocimientos, para innovar, tomar decisiones y crear un ambiente de confianza”.
En muchos casos, esta formulación es mucho más útil que una breve enumeración de los estándares de comportamiento incluidos en la competencia, ya que una descripción detallada revela por qué la empresa elige un modelo de competencia en particular y, además, esta descripción explica los matices especiales inherentes. en el modelo de competencias elegido.
Grupos de competencias
Un grupo de competencias es un conjunto de competencias estrechamente relacionadas (normalmente de tres a cinco en un paquete). La mayoría de los modelos de competencias incluyen grupos relacionados con:
Actividades intelectuales, como análisis de problemas y toma de decisiones.
Acciones, por ejemplo, para lograr resultados específicos.
Interacción, por ejemplo, trabajar con personas.
Todas las frases en la descripción de los modelos de competencias deben presentarse en un idioma generalmente aceptado y accesible para el personal. EN Solicitud, a los que nos referimos periódicamente, estos paquetes de competencias tienen derecho a:
TRABAJAR CON PERSONAS
TRABAJANDO CON INFORMACIÓN
DESARROLLO DE NEGOCIOS
ALCANZAR RESULTADOS.
Los grupos de competencias generalmente reciben nombres similares a estos para garantizar que todos los empleados comprendan el modelo de competencias.
Algunas organizaciones presentan descripciones de “paquetes” completos de competencias para revelar la naturaleza de las competencias incluidas en cada conjunto. Por ejemplo, el grupo de competencias "Trabajar con información" se puede representar con la siguiente frase:
"Trabajar con información incluye todo tipo de formas de información, métodos de recopilación y análisis de la información necesaria para tomar decisiones efectivas: actuales, operativas y futuras".
Modelo competencias
Un modelo de competencias es un término para un conjunto completo de competencias (con o sin niveles) e indicadores de comportamiento. Los modelos pueden contener descripciones detalladas de los estándares de comportamiento del personal en un departamento particular o estándares de acciones que conducen al logro de objetivos específicos, pero también pueden incluir estándares básicos de comportamiento desarrollados para describir completamente la estructura empresarial o las actividades destinadas a lograr un conjunto. de diversos objetivos corporativos. Los detalles incluidos en la descripción de un modelo de competencia dependen de la aplicación práctica prevista de un modelo en particular.
El número de competencias en modelos en los últimos años ha disminuido. Los modelos que incluían 30 o más estándares diferentes alguna vez fueron comunes; Actualmente son comunes los modelos que contienen no más de 20 competencias y, a veces, sólo ocho. Muchos usuarios consideran óptimo un conjunto de competencias de 8 a 12 estándares en un modelo.
Pero todavía existen modelos con un amplio conjunto de competencias. Esto se debe a que algunas empresas intentan cubrir toda la información necesaria para todas las situaciones y roles, incluidas descripciones detalladas de las tareas, el desempeño y los estándares de comportamiento de los empleados. La experiencia de los últimos años ha demostrado que lo más eficaz es el desarrollo de un modelo general de competencias -como el que figura en nuestro Solicitud, con una indicación de cómo utilizar el modelo general en la práctica.
Cuantas más competencias contenga un modelo, más difícil será su aplicación. Los expertos creen que en un modelo demasiado detallado es difícil identificar competencias específicas, ya que las diferencias entre las competencias individuales en dicho modelo pueden ser sutilmente pequeñas.
Los expertos están confundidos
La Dirección General de Finanzas desarrolló un modelo que incluía un enorme conjunto de competencias en las secciones de Negociación e Influencia. Durante la evaluación del personal, a los observadores del Centro de Evaluación les resultó difícil identificar los estándares de comportamiento requeridos por el sujeto en competencias como, por ejemplo, el logro de objetivos cuando se trabaja en equipo. ¿Qué habilidad se necesita para trabajar en equipo: negociación hábil o fuerte influencia sobre los demás?
Además, la documentación puede convertirse en un tomo muy grueso e incómodo. Y el volumen de documentación suele ser inversamente proporcional al número de personas que estudian esa documentación, es decir: cuantas más páginas tiene un libro, menos lectores tiene.
El volumen es muy importante.
Hace varios años, una agencia gubernamental desarrolló un modelo de competencias muy complejo. El modelo contenía alrededor de 60 competencias, cada una con cinco niveles de complejidad. Además, este modelo vinculó los estándares de comportamiento con los resultados de la tarea y el desempeño. Esto significó que cada competencia se ilustró con muchos ejemplos (hasta siete), que también cubrían diferentes niveles de competencia. A los usuarios del modelo les resultó casi imposible aplicarlo, y el documento de referencia de 200 páginas en sí no inspiraba la confianza que se habría generado si los desarrolladores hubieran creado el modelo correcto.
La agencia, al darse cuenta del error, reelaboró el modelo: definió estándares de comportamiento que eran comunes a todos los roles de la organización. El nuevo modelo incluía sólo 12 competencias. Incluso la división de cada competencia en niveles cabe en un documento de sólo 12 páginas. Los usuarios encontraron que el nuevo modelo se adaptaba a sus necesidades, pero la idea de volver al modelo original nunca atrajo a nadie.
Si todas las competencias incluidas en el modelo se aplican a todas las actividades de una empresa o departamento, entonces el modelo suele denominarse “modelo de competencias básicas”.
El modelo central no incluye competencias que diferencien el desempeño de los grupos de trabajo a los que está destinado el modelo. El modelo de competencias básicas consta de competencias que cubren estándares de comportamiento que son comunes a todas las actividades, o solo estándares para tipos específicos de trabajo en una organización en particular. Los estándares de comportamiento incluidos en el modelo central son verdaderamente generales, por lo que es necesario trabajar más para aplicar estos estándares a actividades específicas. Por ejemplo: en la Aplicación hay una competencia “Toma de Decisiones” (en el grupo “TRABAJAR CON INFORMACIÓN”). Estándares de comportamiento del primer nivel de esta competencia:
Sigue procedimientos de toma de decisiones preestablecidos.
Recopila y utiliza toda la información necesaria para tomar decisiones.
Revisa y acuerda periódicamente los límites de toma de decisiones apropiados para el puesto.
Delega decisiones a otros cuando delegar una decisión es apropiado.
Estas son las normas generales de conducta. Pero si las capacidades profesionales de un empleado se evalúan en relación con una actividad específica, entonces los estándares de conducta parecen ser ejemplos precisamente de esta actividad. Para un empleado que atiende a clientes habituales, los estándares personales de comportamiento pueden ser los siguientes:
Sigue los procedimientos de atención al cliente estrictamente de acuerdo con los estándares.
Recibe y utiliza información de bases de datos de servicio al cliente y manuales de procedimientos de clientes; si es necesario, consulta a sus colegas a la hora de tomar decisiones.
No toma decisiones que excedan las facultades establecidas por la administración.
Ejemplo de modelo
Esta estructura incluye grupos de competencias, es decir, describe en detalle los principales elementos y estándares de comportamiento de los empleados en el proceso de actividades específicas. La aplicación está diseñada exactamente de esta manera. La Figura 2 ilustra esto utilizando ejemplos del grupo TRABAJAR CON PERSONAS.
