Transacción de negocios- el evento más simple en las actividades de una empresa que causó la aparición de ingresos, costos, gastos, cobros/pagos de fondos, la formación de saldos o el movimiento de artículos de inventario.
En total, según la definición, se pueden distinguir siete tipos de transacciones comerciales:
2. Costos
3. Gastos
4. Recibos de efectivo
5. Pagos de fondos
6. Restos de artículos del inventario
7. Movimiento de artículos de inventario.
El reflejo de las transacciones comerciales por rubro depende del método contable adoptado por la empresa:
Opcion uno: según el principio “Ingresos – Gastos” por rubro;
Opción dos: contabilizaciones en las cuentas del plan de cuentas de gestión.
En el primer caso, los artículos son registro final reflejo de las transacciones comerciales.
En el segundo caso, los artículos son analistas(subconto) correspondiente cuentas.
Diferencia y relación entre partidas de costos y gastos.
Al formar la estructura de los artículos, es necesario distinguir. Gastos Y gasto. Bajo costos en este caso nos referimos a la compra de materiales, consumo de servicios, etc., realizada en el período actual, pero no amortizada en este período al costo de producción, es decir convertidos en activos en forma de inventarios. Así, los costos se reflejarán en Presupuesto en equilibrio y, si han sido pagados, en Presupuesto de flujo de caja.
Gastos(y, en consecuencia, las entradas en Presupuesto de Ingresos y Gastos Y Informe de pérdidas y ganancias) para estos montos surgirá cuando estas existencias entren en producción y se consuman, o se vendan/paguen productos cuya producción estuvo asociada a los costos incurridos (dependiendo de las reglas de la política contable adoptada por la empresa).
Dado que la lista de costos (en el sentido de una lista de materiales comprados, etc.) suele ser mucho más detallada que las partidas de gastos, podemos decir que las partidas de gastos agregan partidas de costos.
Clasificación de artículos por función y nivel.
Es necesario distinguir entre dos principios para clasificar artículos: por función(es decir, qué áreas de actividad empresarial reflejan) y por nivel(es decir, a qué parte jerárquica de la empresa pertenecen).
Por función Las partidas de gastos se pueden dividir en:
1. Gastos de actividades principales
1.1. Gastos directos
1.1.1. Costos directos de producción
1.1.2. Costo de los bienes comprados.
1.1.3. Costo de prestación de servicios.
1.1.4. Gastos comerciales directos
1.2. Gastos generales
1.2.1. Gastos generales del negocio
1.2.2. Gastos administrativos
2. Gastos de actividades financieras
3. Gastos por actividades de inversión
4. Gastos por otras actividades
Además de esta división, los gastos generales se pueden clasificar por nivel de empresa al que pertenecen. Por ejemplo:
1. Gastos generales de tienda
2. Gastos generales de referencia
3. Gastos generales del negocio
4. Gastos generales de la empresa
5. Gastos generales de tenencia generales
Dentro de esta clasificación, los artículos con mismo nombre(Por ejemplo, “Salario del personal administrativo y gerencial”) puede referirse a diferentes niveles de la empresa. En este caso, los importes de los gastos de partidas de niveles superiores de la empresa se recaudarán y distribuirán a los niveles inferiores (por ejemplo, los gastos generales de la empresa se distribuirán a los negocios, y estos, a su vez, a áreas y productos).
Para comprender la lógica de construir una estructura presupuestaria, es necesario destacar la siguiente clasificación de presupuestos:
1. Presupuestos operativos;
2. Presupuestos funcionales;
3. Presupuestos finales (consolidados).
Presupuestos operativos
Presupuesto operativo– este es el presupuesto de un Centro de Responsabilidad Financiera independiente. El objetivo de la elaboración de un presupuesto operativo es planificar y tener en cuenta los resultados de la actividad económica. operaciones que lleva director financiero correspondiente. Básicamente, el presupuesto operativo es herramienta delegación de autoridad y responsabilidad a cada institución financiera por su desempeño financiero.
Para cada distrito financiero central se elabora un (y solo uno) presupuesto operativo, por lo tanto, el número total de presupuestos operativos en una empresa es igual al número de distritos financieros centrales formados en ella.
Ejemplo. Presupuestos operativos
1. Presupuesto del Centro de Ingreso “Empresa “A”
1.1.1. Productos terminados
2. Presupuesto del Centro de Ingreso “Empresa “B”
1.1. Ventas de productos principales.
1.1.2. Servicios
3. Presupuesto del Centro de Costos “Comercio”
2.1. Gastos de negocio
2.1.2. Salario de los gerentes de ventas.
2.1.3. Comisiones de ventas
2.1.4. Tarifa
4. Presupuesto del Centro de Costos “Marketing”
2.1.6. promoción en internet
2.1.5.2. Presupuestos funcionales
La actividad económica de una empresa se puede representar como un conjunto de determinadas funciones. En general, la lista de estas funciones se verá así:
1. Ventas
2. Adquisiciones
3. Producción
4. Almacenamiento
5. Transporte
6. Administración (gestión)
7. Actividades financieras
8. Actividades de inversión
Partidas del presupuesto operativo agrupadas por atributo afiliación funcional, forma presupuestos funcionales. El propósito de la elaboración de presupuestos funcionales es determinar los requisitos de recursos para diversas áreas de la empresa.
Cada presupuesto funcional se elabora de acuerdo con todo empresa, por tanto, es el sistema de presupuestos funcionales de la empresa el que la forma estructura presupuestaria.
Estructura presupuestaria – sistema presupuestos funcionales empresas donde secuencial planificación y contabilidad de los resultados de las actividades económicas de toda la empresa.
Presupuesto de costes directos de producción. puede, a su vez, consistir en Presupuesto de costes de materiales., Presupuesto energético, Presupuesto de depreciación de la producción. etc.
Los indicadores del presupuesto total darán el resultado financiero final: ganancias/pérdidas o saldo de caja. Pero la empresa también puede crear presupuestos adicionales, no para calcular el resultado financiero, sino para controlar áreas funcionales en varios aspectos. Por ejemplo, si es necesario gestionar los costos de nómina en toda la empresa, entonces Presupuesto de gastos salariales Recopilará cifras de casi todos los demás presupuestos de gastos, y para evitar una doble contabilización, el monto de este presupuesto debe considerarse por separado, sin sumarlo con las mismas cifras, sino en el contexto de los gastos de producción, comerciales y otros.
Ejemplo de lista de presupuestos funcionales
Designaciones de tipos de presupuesto:
DR– ingresos-gastos;
DDS- flujo de caja;
NS– valor natural.
La relación entre los presupuestos operativos y funcionales se presenta en la Fig. 15.
Cada presupuesto funcional se divide en uno de tres tipos de presupuestos:
1. Costo en especie (Presupuesto de Bienes, Inventarios y Activos No Corrientes)
2. Presupuesto de Ingresos y Gastos (IBC)
3. Presupuesto de flujo de caja (CFB)
Presupuestos operativos
Como ya se señaló, se elabora un presupuesto adecuado para cada distrito federal central. El número de presupuestos operativos no puede ser mayor o menor que el número de centros de responsabilidad.
La principal tarea de la elaboración de los presupuestos operativos es la planificación y el seguimiento de los resultados de las actividades del Distrito Federal Central, es decir.
El presupuesto operativo describe completamente las actividades del centro de responsabilidad y todas sus transacciones comerciales en el lenguaje de las finanzas.
Las actividades de la unidad comienzan con la planificación de los resultados de sus actividades con una descripción del programa de acción, por lo que la presupuestación del Distrito Federal Central se realiza a partir de la planificación de las actividades del centro de responsabilidad. Después de la planificación, se calculan los recursos que se consumirán para lograr el resultado planificado.
El presupuesto operativo es una herramienta para delegar poderes financieros al jefe del Distrito Federal Central. Naturalmente, la delegación de autoridad irá acompañada de la responsabilidad por los resultados de las actividades del distrito financiero central, que se expresará en forma de estándares de ganancias, ganancias marginales, ingresos o costos (dependiendo del estado del centro de responsabilidad). .
Con una correcta y correcta planificación, se deben elaborar partidas y normas de gastos para cada centro de responsabilidad, las cuales se calculan en el presupuesto en función de los ingresos planificados del Distrito Federal Central o de la empresa. El servicio financiero debe monitorear el cumplimiento de los costos incurridos por el Distrito Federal Central tanto con el presupuesto aprobado como con los ingresos planificados.
Si no se respeta la parte de ingresos del presupuesto, también se debe revisar la parte de gastos. Las partidas de costos variables deben recalcularse en función de los resultados obtenidos. Los gastos fijos para el Distrito Federal Central no deben incrementarse reduciendo el valor absoluto de los gastos variables previstos en relación con una disminución de los ingresos. Por ejemplo, que el presupuesto del Distrito Federal Central se apruebe al nivel de 100.000 rublos. Estos datos están calculados para el Distrito Federal Central con base en un volumen de ventas de 200.000 unidades. Gastos de 100.000 rublos. para este Distrito Federal Central se calcularon sobre la base de un componente variable del 2% de las ventas y un componente constante de 60.000 rublos. Las ventas se realizaron al nivel de 150.000 unidades. En consecuencia, los gastos totales de este Distrito Federal Central deberían haber sido de 90.000 rublos. Sin embargo, el jefe del Distrito Federal Central tomó una decisión sobre disidentes no objetivo.
Organización de la gestión presupuestaria en una empresa del Distrito Federal Central 217 circulación de fondos y realizó un gasto adicional de 10.000 rublos. Este ejemplo demuestra la necesidad de estandarizar no solo el valor absoluto de los gastos, sino también aquellas partidas para las cuales se incurren. Por lo tanto, para efectos de control será necesaria una lista de posibles partidas de gasto para el Distrito Federal Central y sus montos.
Presupuestos funcionales
Los presupuestos funcionales se elaboran en función de las funciones de la empresa: sus procesos de negocio. Una empresa típica realiza las siguientes funciones:
obtención;
ventas;
transporte;
gestión, etcétera.
Las partidas presupuestarias que se forman de acuerdo con las funciones relevantes de la empresa constituyen los presupuestos funcionales de la empresa. El objetivo principal de los presupuestos funcionales es calcular la necesidad de recursos de la empresa para llevar a cabo las funciones relevantes.
La empresa necesita establecer una relación entre los presupuestos funcionales y operativos. Por ejemplo, un presupuesto funcional como el "presupuesto de compras" es al mismo tiempo el presupuesto operativo del Distrito Federal Central: el departamento de suministros. Cada presupuesto funcional se elabora en su conjunto para toda la empresa, por lo que el sistema de presupuestos funcionales forma su estructura presupuestaria. El principio de formación de presupuestos funcionales es agruparlos por tipo de actividad (funciones, procesos) de la empresa.
Como ejemplo, podemos destacar funciones de la empresa como ventas, compras, almacenamiento, publicidad y marketing, transporte y gestión. En consecuencia, la agrupación de estos presupuestos funcionales puede verse como se muestra en la Fig. 3.3.
En este caso, a diferencia de los presupuestos finales para los elementos de costo, no se indican los presupuestos generados para los elementos de costo finales (por ejemplo, costos de mano de obra, costos de materiales, etc.). Esto se debe a que esta presentación de presupuestos está formada por el tipo de actividad de la empresa en el contexto de sus actividades comerciales y de gestión. En mesa 3.5 muestra un ejemplo de una posible lista de presupuestos funcionales para una empresa.
218 Capítulo 3 Presupuesto de gastos comerciales
Presupuesto de gastos de ventas
Presupuesto de transporte
Presupuesto de gastos de almacenaje y almacenaje.
Presupuesto de costes de suministro.
Presupuesto de costos de gestión
Arroz. 3.3. Un ejemplo de la composición de los presupuestos funcionales de una empresa Tabla 3.5. Posible lista de presupuestos funcionales 1.
Presupuesto de ventas 1.1.
Presupuesto de ventas de productos 1.2.
Presupuesto de ventas de inmovilizado 1.3.
Presupuesto para otras ventas 2.
Presupuesto de adquisiciones 2.1.
Presupuesto de compras y gastos directos imputables al coste 2.1.1.
Presupuesto para compras de bienes 2.1.2.
Presupuesto de gastos de transporte incluidos en el coste 2.1.3.
Presupuesto de gastos de despacho de aduanas 2.2.
Presupuesto de adquisiciones para gastos de servicios funcionales en el Distrito Federal Central 2.2.1.
Presupuesto de adquisiciones para necesidades de ventas 2.2.2.
Presupuesto de adquisiciones para necesidades de almacenamiento 2.2.4.
Presupuesto de adquisiciones para las necesidades de centrales térmicas 2.2.5.
Presupuesto de adquisiciones para las necesidades de gestión 2.3.
Presupuesto para la compra de activos fijos e inversiones de capital.
Organización de la gestión presupuestaria en una empresa del Distrito Federal Central 219 3. Presupuesto de gastos comerciales 3.1.
Presupuesto de gastos de ventas 3.1.1.
Presupuesto de gastos de ventas (departamento comercial 1) 3.1.2.
Presupuesto de gastos de ventas (departamento comercial 2) 3.2.
Presupuesto de gastos de transporte 3.3.
Presupuesto de costes de almacenamiento 3.3.1.
Presupuesto de gastos de recepción, colocación y embalaje 3.3.2.
Presupuesto de costes de documentación 3.4.
Presupuesto del departamento de marketing 3.5.
Presupuesto de costes del servicio de suministro 3.5.1.
Presupuesto de gastos del sector comercio exterior 3.5.2.
Presupuesto de gastos del sector despacho de aduanas 3.5.3.
Presupuesto de costes para el sector de certificación 3.6.
Presupuesto del proyecto 3.6.1.
Presupuesto de gastos de los proyectos en curso 3.6.1.1.
Gastos del proyecto 1 3.6.1.2.
Gastos del proyecto 2 3.6.1.3.
Gastos del proyecto 3 4.
Presupuesto de gastos administrativos 4.1.
Presupuesto de gastos de la dirección financiera 4.2.
Presupuesto de Gastos de la Dirección de TI 4.3.
Presupuesto de gastos de la OPS 4.4.
Presupuesto de gastos de secretaría y jefes de oficina 4.5.
Presupuesto de gastos de servicios jurídicos 4.6.
Presupuesto de RRHH 4.7.
Presupuesto de gastos del Director General 5.
Presupuesto fiscal 5.1.
Presupuesto del IVA 5.2.
Presupuesto de nómina 5.3.
Presupuesto de comisiones en el Fondo de Pensiones 5.4.
Presupuesto fiscal para propietarios de vehículos 5.5.
Presupuesto del impuesto sobre la renta 5.6.
Presupuesto del impuesto territorial 6.
Presupuesto de costes de personal 7.
Presupuesto de saldos de bienes e inventarios al inicio del período 8.
Presupuesto de saldos de bienes e inventarios al final del período 9. Presupuesto de cuentas por cobrar al inicio del período 10.
Presupuesto de cuentas por cobrar al final del periodo 11.
Presupuesto de cuentas por pagar al inicio del período 12.
Presupuesto de cuentas por pagar al final del período 13.
Presupuesto para actividades de inversión 13.1.
Presupuesto de inversión 13.1.1.
Proyecto de inversión A 13.1.2.
Proyecto de inversión B 14.
Presupuesto de la actividad financiera 14.1.
Presupuesto de capital propio 14.2.
Presupuesto de gastos para el pago de intereses sobre el capital captado 15.
Presupuestos de flujo de caja 15.1.
Presupuesto de ingresos para actividades principales 15.2.
Presupuesto de ingresos de clientes 15.3.
Presupuesto de pagos de actividades principales 15.3.1.
Calendario de pagos de mercancías 15.3.2.
Calendario de pagos de gastos relacionados con el costo de los bienes 15.3.3.
Calendario de pagos de gastos comerciales 15.3.4.
Calendario de pagos de gastos administrativos 15.3.5.
Calendario de pago de impuestos 15.4.
Presupuesto de otros pagos y cobros 15.5.
Presupuesto de ingresos de actividades financieras 15.5.1.
Presupuesto de ingresos de la UV y otros fondos 15.5.2.
Presupuesto de cobros de préstamos y empréstitos 15.6.
Presupuesto de pagos por actividades financieras 15.6.1.
Presupuesto de amortización de préstamos y empréstitos 15.6.2.
Presupuesto para el pago de intereses de préstamos y empréstitos 15.6.3.
Presupuesto para el pago de dividendos 15.7.
Presupuesto de recepción de actividades de inversión 15.7.1.
Presupuesto de ingresos en forma de pagos por sistemas operativos 15.7.2.
Presupuesto para el cobro de dividendos por participación en acciones de otras empresas 15.8.
Presupuesto de pagos por actividades de inversión 15.8.1.
Presupuesto de pagos para la compra de activos fijos e inversiones de capital 15.8.2.
Presupuesto para pagos en forma de adquisición de acciones de FM de otras empresas 15.9.
Presupuesto de ingresos para otras actividades 10.15.
Presupuesto de pagos por otras actividades
Organización de la gestión presupuestaria en una empresa según el Distrito Federal Central 221 Dependiendo de las necesidades de la empresa, los presupuestos de nivel superior (enumerados en la tabla) se pueden detallar a presupuestos de nivel inferior, y estos (a su vez) también se pueden detallar. aún más profundamente. Por ejemplo, el presupuesto de costos de materiales se puede detallar en un presupuesto de consumo de combustible, un presupuesto de consumo de MBP, etc.
Dependiendo de las necesidades de la empresa, los presupuestos de nivel superior (enumerados en la tabla) se pueden detallar hasta los presupuestos de nivel inferior, que (a su vez) también se pueden detallar más. Por ejemplo, el presupuesto de costos de materiales se puede detallar en un presupuesto de consumo de combustible, un presupuesto de consumo de MBP, etc.
La relación entre los presupuestos funcionales y operativos se presenta en la Tabla. 3.6 - tomando como ejemplo el presupuesto de ventas. Muestra la interconexión de los presupuestos en función de los ingresos por ventas. De manera similar se construye la relación entre los presupuestos de gastos y los centros de costos.
Tabla 3.6. Interrelación de presupuestos funcionales y operativos Presupuesto funcional de la empresa Nombre del Centro de Ingresos/Costos BDR BDDS Balance Centro de Ingresos "Ventas mayoristas, región 1" Ingresos por ventas en la región 1 Ingresos por ventas en la región 1 Activos
divisiones por región 1 1 Ventas, producto A 2 Ventas, producto B 3 Ventas, producto C Presupuesto de ventas funcional de la empresa Centro de ingresos "Ventas mayoristas, región 2"
4 Ingresos por ventas por región 2
Ventas, producto A Ventas, producto B Ventas, producto C Ingresos por ventas por región 2 Activos
divisiones por región 2
Términos y abreviaturas
| Presupuesto | - | Indicadores de actividad económica agrupados según criterios aceptados en la organización. |
| Elaboración de presupuestos (gestión del presupuesto) | - | sistema de gestión de la organización por centros de responsabilidad a través de presupuestos , permitiéndole alcanzar sus objetivos mediante el uso más eficiente de los recursos. |
| Presupuesto de la organización | - | un plan elaborado para un cierto período de tiempo en términos físicos y monetarios y que determina la necesidad de la organización de los recursos necesarios para obtener los ingresos planificados. |
| Estructura presupuestaria | - | Jerarquía de presupuestos operativos, funcionales y finales de la organización. |
| Presupuesto operativo | - | un presupuesto que describe las operaciones comerciales de una división separada de la organización (el centro de responsabilidad financiera). |
| Presupuestos consolidados | - | resultado de la consolidación de presupuestos funcionales, que reflejan el estado de solvencia (Presupuesto de Flujo de Caja), rentabilidad (Presupuesto de Ingresos y Gastos) y valor (Presupuesto de Balance) de la organización. |
| Partida presupuestaria | - | un componente del presupuesto para la planificación y contabilidad de transacciones comerciales del mismo tipo. |
| Estructura financiera | - | jerarquía de centros de responsabilidad financiera que interactúan entre sí a través de presupuestos. |
| Presupuesto funcional | - | un presupuesto que describe un área funcional específica de las actividades de la organización (ventas, suministro, producción, etc.). |
| Transacción de negocios | - | el evento más simple en las actividades de una organización que provocó la aparición de ingresos, costos, gastos, recibos o pagos de fondos, la formación de saldos o el movimiento de artículos de inventario. |
| Centro de ingresos (RC) | - | una unidad estructural responsable de los ingresos que aporta a la organización a través de sus actividades. |
| Centro de costos (CC) | - | una unidad estructural responsable únicamente de los costos incurridos. |
| Centro de Inversiones (CI) | - | una unidad estructural que tiene derecho a disponer de los activos no corrientes de la organización (realizar inversiones y desinversiones) y es responsable del monto del ROI (retorno de la inversión). |
| Centro de Ingreso Marginal (MCC) | - | una unidad estructural responsable del ingreso marginal (la diferencia entre ingresos y costos directos) dentro de sus actividades. |
| Centro de beneficio (CP) | - | una unidad estructural responsable de la cantidad de ganancias obtenidas dentro de sus actividades (la diferencia entre ingresos y costos totales). |
| Centro de Responsabilidad Financiera (FRC) | - | una unidad estructural (o grupo de unidades) que lleva a cabo un determinado conjunto de operaciones comerciales, capaz de tener un impacto directo en los gastos y/o ingresos de esta actividad y, en consecuencia, es responsable de estas partidas de gastos y/o ingresos . |
| Centro de Contabilidad Financiera (FAC) | - | una unidad estructural que lleva registros de los indicadores de ingresos y/o gastos establecidos para ella, pero no es responsable de su valor. |
1.
Provisiones generales
1.1. Principios básicos
El propósito de la elaboración y mantenimiento de presupuestos es planificar y contabilizar los resultados financieros de la organización.
Dependiendo del objeto de gestión, los presupuestos se dividen en presupuestos organizativos, funcionales y operativos.
Desde el punto de vista de la materia de presupuestación, se distinguen los siguientes tipos de presupuestos:
presupuestos de costos que describen flujos de efectivo y pasivos;
presupuestos de costos naturales que describen la rotación de activos en términos físicos y monetarios.
Los presupuestos están formados por partidas para las que se lleva a cabo la planificación y contabilidad de transacciones comerciales del mismo tipo.
Una transacción comercial es el evento más simple en las actividades de una organización que causa la aparición de ingresos, costos, gastos, recibos/pagos de fondos, la formación de saldos o el movimiento de artículos de inventario.
Ingreso- un aumento de capital debido al crecimiento de los activos (disminución de los pasivos) de la organización, obtenido en el proceso de realización de actividades económicas durante el período (no a expensas de las contribuciones de los propietarios). Hay tres fuentes de ingresos:
para actividades principales: ingresos recibidos en el proceso de realización de actividades principales: volumen de ventas de productos, bienes y servicios;
para actividades financieras: ingresos de préstamos judiciales y otras transacciones financieras;
para otras actividades: ingresos por la venta de activos fijos, materiales, materias primas, así como por la provisión de propiedades para alquiler.
Gastos- los costos de recursos materiales y financieros que soporta una organización en el proceso de realización de sus actividades comerciales para obtener ingresos futuros. Para mantener los presupuestos se utiliza la siguiente clasificación de costos:
básico: costos que son directamente rastreables hasta la fuente de su ocurrencia y, en consecuencia, directamente atribuibles al costo de producción: costos de materiales, electricidad de proceso, salarios de los principales trabajadores de producción;
Los gastos generales son costos que no tienen una conexión directa con los productos fabricados y, por lo tanto, no son directamente atribuibles al costo de producción. Los gastos generales se atribuirán a las actividades de la división específica donde surgieron, o de toda la organización, según un estándar establecido empíricamente de acuerdo con la base de distribución de costos seleccionada.
Ganancia- exceso de ingresos sobre gastos. La utilidad se forma por niveles a medida que se restan los correspondientes grupos de gastos: bruto, operativo, antes de impuestos, neto, no distribuido. La estructura de niveles de ganancias está destinada al análisis y permite determinar cómo un grupo particular de gastos afecta el resultado final.
Se nombró al subdirector de Economía y Hacienda comisionado de Gestión Presupuestaria.
1.2. Ámbito de aplicación
Este Reglamento sobre la estructura presupuestaria (en adelante, el Reglamento) se aplica a todas las divisiones de InTechProject LLC.
La disposición se aplica a:
uso interno para resolver problemas de gestión de InTechProject LLC;
proporcionar una base documentada para el sistema de gestión presupuestaria;
asegurar la continuidad del funcionamiento del sistema de gestión presupuestaria y la implementación de sus requisitos durante condiciones cambiantes.
1.3. Desarrollo, aprobación y modificación.
El Reglamento es actualizado, revisado y emitido avisos de cambios por el Subdirector de Economía y Hacienda. El Reglamento desarrollado y sus modificaciones son aprobados por el Director.
Cada empleado de InTechProject LLC puede presentar sus propuestas para cambiar o complementar secciones del Reglamento al Comisionado de Gestión del Presupuesto con la justificación de los argumentos sobre el tema propuesto.
La provisión se revisa si se producen cambios que pueden ser el resultado de ajustes en la estrategia de la organización y en las relaciones productivas, realizados tanto para un cumplimiento más completo y específico de las necesidades de gestión interna como de los requisitos medioambientales.
2. Estructura presupuestaria de la empresa.
2.1. Presupuestos consolidados
De acuerdo con los principios de la gestión presupuestaria, la organización fija metas para su desarrollo, las cuales se expresan en términos financieros específicos de liquidez, rentabilidad y costo y reflejan el estado de la organización al que llegará si es posible implementar todos los decisiones planificadas para lograr sus objetivos. Estos indicadores se reflejan en los Presupuestos Consolidados, que incluyen:
Presupuesto de Ingresos y Gastos (BDR);
Presupuesto de Flujo de Caja (CFB).
El BDR refleja la formación de los resultados económicos de las actividades de la organización en forma de ganancia o pérdida. El propósito de su compilación es gestionar la rentabilidad/rentabilidad de la organización. La estructura del BDR debe revelar:
estructura (fuentes de formación) de los ingresos de la organización;
estructura (direcciones de gasto) de los gastos de la organización;
volúmenes de ingresos y gastos (total, por grupos de partidas y por partidas individuales);
la diferencia (es decir, ganancia o pérdida) entre ingresos y gastos de un período.
La estructura del BDR implica la resta secuencial de las partidas de gastos correspondientes de los resultados financieros brutos (ingresos, ingresos marginales).
BDDS refleja el movimiento de fondos (flujo de efectivo) por tipo de fondos y direcciones de su movimiento. El objetivo de su elaboración es gestionar la solvencia (liquidez) de la organización.
Desde el punto de vista de la dirección de los flujos de efectivo, existen 2 tipos de movimiento:
recibo a las cuentas/efectivo de la organización;
pagos de las cuentas/cajas registradoras de la organización.
La estructura de la BDDS permite planificar, tener en cuenta y analizar los flujos de efectivo en los siguientes apartados:
dirección de los flujos de efectivo;
estructuras de pagos y cobros en las direcciones de su movimiento;
volúmenes de pagos y cobros (total, por grupos de artículos y por artículos individuales);
resultados intermedios y finales (diferencias entre cobros y pagos);
saldos de caja.
La elaboración de presupuestos se está convirtiendo en una tecnología de gestión muy popular en Rusia: cada vez más empresas desean describir sistemáticamente su futuro financiero. La herramienta principal para dicha descripción es el presupuesto (más precisamente, los presupuestos) de la empresa, y el propósito de este artículo es hablar sobre nuevos enfoques para la creación de presupuestos desarrollados por especialistas. Para empezar, definamos el concepto básico que usaremos constantemente: "presupuesto":
Presupuesto- se trata de un plan elaborado para el próximo período en términos físicos y monetarios, y que determina la necesidad de la empresa de recursos necesarios para lograr los objetivos de la empresa en el período correspondiente.
Introduzcamos otra definición importante:
Presupuesto funcional- un presupuesto que describe un determinado aspecto de las actividades de la empresa (área funcional).
La mayoría de los enfoques descritos en los libros de texto y utilizados en la práctica por muchas empresas rusas son irregulares, es decir, Los presupuestos se asignan en función de las áreas funcionales más "brillantes": ventas, compras, producción, pero no contienen una descripción completa de la empresa. Como resultado, muchas divisiones, la mayoría de las veces de servicios e infraestructura, se quedan sin palancas para gestionar el componente financiero de sus actividades.
Este esquema se concentra en la gestión de los activos circulantes de la empresa, dejando de lado los complejos procesos de producción distribuidos en el tiempo, el movimiento de capital y pasivos y la formación de propiedad a largo plazo. Podemos decir que sería adecuado para una pequeña empresa con una tecnología operativa bastante simple, que opere por cuenta propia y no realice actividades financieras y de inversión activas.
El siguiente paso en el desarrollo de la metodología presupuestaria fue el desarrollo de un modelo presupuestario integral basado en el principio que convencionalmente se puede llamar "del estado de pérdidas y ganancias (P&L)".
A continuación se ofrece un ejemplo de presupuestos elaborados “a partir del presupuesto operativo” (ver Fig. 1). Los tres campos verticales grises representan los tipos de presupuestos: BDR, BDDS o costo natural, cada diagrama de bloques es un presupuesto funcional separado, las líneas de puntos indican la consolidación intermedia de los presupuestos y las flechas indican la secuencia de formación del presupuesto y su influencia. el uno del otro. Los datos finales calculados para los tres campos forman el balance de gestión de la empresa.
Arroz. 1. Modelo de presupuestos “a partir del presupuesto operativo”
Durante mucho tiempo, este enfoque para la creación de presupuestos podría considerarse óptimo, ya que, por un lado, creaba una imagen sistemática y transparente de las actividades financieras y económicas de la empresa y, por otro, era simple y comprensible tanto al establecer el presupuesto y al operar el sistema implementado. Incluso se puede argumentar que para una pequeña o mediana empresa, el modelo presupuestario “desde la gestión operativa” es el punto medio entre complejidad y simplicidad.
Pero, como cualquier metodología, el enfoque “desde el centro de control” naturalmente tiene sus limitaciones. En resumen, no refleja plenamente el proceso de equilibrar los indicadores de unos presupuestos con los de otros. Éstos son sólo algunos ejemplos:
No existen cuentas por cobrar y por pagar explícitas;
No hay presupuestos de capital;
No se describe el algoritmo para utilizar las ganancias.
La práctica de INTALEV muestra que todas estas cuestiones, aunque importantes, no son motivo para asignar presupuestos separados para las pequeñas y medianas empresas. Todos los cálculos necesarios se pueden realizar como complementos al modelo de presupuesto, así como se pueden generar los informes de gestión correspondientes para todos los indicadores.
En nuestra opinión, elaborar dichos presupuestos como objetos de gestión independientes sólo sobrecargaría y haría ineficaz el sistema presupuestario para la mayoría de las empresas. Dichos presupuestos simplemente no tendrían “dueños”, es decir personas reales responsables.
Pero para las empresas muy grandes (grupos financieros e industriales, monopolios naturales, las empresas más grandes de las industrias del petróleo, el gas, la metalúrgica y la energía), la situación con los presupuestos "equilibrados" es algo diferente. En empresas de esta escala, los indicadores, que para las empresas más pequeñas son sólo datos auxiliares, son objetos de gestión separados y específicos. A menudo, para trabajar con números que sólo equilibran el movimiento de, digamos, presupuestos "principales", se crean servicios y departamentos separados con mucho personal. Y esta práctica está justificada.
Para resolver el problema de incluir indicadores de equilibrio en el sistema presupuestario, el modelo "del presupuesto operativo" se modernizó significativamente y finalmente se convirtió en un modelo "del balance".
La idea del modelo de balance de presupuestos es que el movimiento en cualquier presupuesto, ya sea valor natural, BDR y BDDS, es un análogo de la facturación en el débito o crédito de las cuentas contables, sobre cuya base se elabora el saldo. (Todo esto también es válido para las cuentas del balance de gestión). Por ejemplo, el presupuesto de gastos para las actividades principales es el mismo que el volumen de negocios del débito en la cuenta "Resultado financiero", y el presupuesto de pagos en efectivo es el volumen de negocios del crédito en las cuentas "Cuenta corriente" y "Efectivo".
De esto podemos sacar dos conclusiones importantes:
El movimiento en cualquiera de los presupuestos afecta, de manera similar a un asiento contable, algún segundo presupuesto.
Si es necesario crear un modelo presupuestario verdaderamente integral, entonces debería basarse en el principio de partida doble.
Por ejemplo, muchas empresas mantienen un presupuesto de ventas. Desde el punto de vista de la doble entrada, cualquier cifra ingresada en este presupuesto debe reflejarse en el Presupuesto de Cuentas por Cobrar (las cuentas por cobrar aumentan). El Presupuesto de Costos Laborales también es muy común. Los datos de este presupuesto también se incluirán en el Presupuesto de liquidaciones con personal (la deuda de la empresa con los empleados ha aumentado).
La tarea de construir un modelo utilizando el principio de partida doble es comparar cada uno de los presupuestos creados con otro presupuesto equilibrado. Visualmente, dicha estructura se puede representar de la siguiente manera: una tabla con un conjunto de presupuestos horizontal y verticalmente, y en la intersección - relaciones pareadas entre presupuestos a nivel de transacción: la rotación deudora de un presupuesto se expresa en la rotación de crédito de otro y viceversa (ver Tabla 1).
Cuadro 1. Comprobación del saldo presupuestario
Como resultado de la estructuración de los presupuestos sobre la base del balance, los gerentes de las grandes empresas reciben una herramienta de gestión de acuerdo con el perfil de sus actividades: departamentos que supervisan las actividades de producción - Presupuesto de gastos de producción, servicios financieros - Presupuesto de inversiones financieras, departamentos corporativos gestión - Presupuesto de flujo de capital, etc. Las actividades comerciales complejas se vuelven transparentes y mucho más manejables, y el procedimiento para elaborar el informe final más importante, el Balance de Gestión, es bastante simple e inequívoco: los saldos acumulados al final del período para los presupuestos funcionales formarán el saldo correspondiente. elementos de la hoja:
Cuadro 2. Ejemplos de conexiones entre presupuestos y rotación de cuentas
Resumir. Cabe señalar que el modelo de balance de los presupuestos y sus relaciones internas son algo más complejos que el esquema presupuestario "clásico" (como, probablemente, cualquier sistema más avanzado en comparación con sus predecesores históricos). Pero también conlleva importantes ventajas que hemos descrito y que son necesarias para la gestión eficaz de actividades empresariales complejas, especialmente en las grandes empresas. Y la tarea de los especialistas de estas empresas, así como de los consultores, es configurar este sistema de manera competente y flexible de acuerdo con las necesidades de una empresa en particular.
Pável Borovkov
La elaboración de presupuestos se está convirtiendo en una tecnología de gestión muy popular en Rusia: cada vez más empresas desean describir sistemáticamente su futuro financiero. La herramienta principal para dicha descripción es el presupuesto (más precisamente, los presupuestos) de la empresa, y el propósito de este artículo es hablar sobre nuevos enfoques para la creación de presupuestos desarrollados por los especialistas de Intalev. Para empezar, definamos el concepto básico que usaremos constantemente: "presupuesto":
Presupuesto- se trata de un plan elaborado para el próximo período en términos físicos y monetarios, y que determina la necesidad de la empresa de recursos necesarios para lograr los objetivos de la empresa en el período correspondiente.
Introduzcamos otra definición importante:
Presupuesto funcional– un presupuesto que describe un determinado aspecto de las actividades de la empresa (área funcional).
No profundizaremos ahora en qué es un “área de actividad”, ya que la identificación de áreas funcionales es un arte de gestión aparte. Para solucionar nuestros problemas digamos simplemente que cualquier empresa tiene estas áreas y se necesitan presupuestos funcionales para gestionarlas. También observamos que según la metodología Intalev, la construcción de presupuestos funcionales es la esencia del trabajo para crear un modelo presupuestario de la empresa.
Desde un punto de vista práctico, es importante decidir sobre qué principio se creará el sistema presupuestario en una empresa en particular. La mayoría de los enfoques descritos en los libros de texto y utilizados en la práctica por muchas empresas rusas son irregulares, es decir, Los presupuestos se asignan en función de las áreas funcionales más "brillantes": ventas, compras, producción, pero no incluyen una descripción completa de la empresa. Como resultado, muchas divisiones, la mayoría de las veces de servicios e infraestructura, se quedan sin palancas para gestionar el componente financiero de sus actividades.
A continuación se muestra un ejemplo típico de un esquema presupuestario “parcial”:
Parecería que el diagrama anterior refleja todo lo necesario para la gestión: aquí hay presupuestos "establecidos", a partir de los cuales se realizan todos los cálculos adicionales (presupuesto de ventas), y presupuestos de producción principales, e incluso BDR, BDDS y Balance consolidados. De hecho, en los primeros días de la popularización del presupuesto en Rusia, un plan así era más que suficiente. Las ventajas de tal estructura fueron la visibilidad del énfasis en la gestión financiera.
Pero también es obvio que este esquema contiene ciertas deficiencias:
Este esquema se concentra en la gestión de los activos circulantes de la empresa, dejando de lado los complejos procesos de producción distribuidos en el tiempo, el movimiento de capital y pasivos y la formación de propiedad a largo plazo. Podemos decir que sería adecuado para una pequeña empresa con una tecnología operativa bastante simple, que opere por cuenta propia y no realice actividades financieras y de inversión activas.
El siguiente paso en el desarrollo de la metodología presupuestaria fue el desarrollo de un modelo presupuestario integral basado en el principio que convencionalmente se puede llamar "del estado de pérdidas y ganancias (P&L)". Su esencia es que:
Todos los presupuestos funcionales se dividen en 3 categorías: "BDR", que describe la formación de ingresos y gastos, "BDDS", que refleja los ingresos y pagos de fondos, y "Costo en especie", que caracteriza el movimiento y los saldos de activos fijos, bienes. , materiales, inventarios, etc. .d.
La lista de presupuestos del tipo “BDR” se crea de tal manera que los datos resumidos para todos los presupuestos del tipo “BDR”: dan el resultado financiero final de la empresa: ganancia o pérdida. Por ejemplo, Presupuesto de ingresos por ventas – Presupuesto de gastos de actividades principales – Presupuesto de otros gastos + Presupuesto de otros ingresos = Beneficio.
Simétricamente, la suma de todos los presupuestos del tipo "BDDS" da el saldo de fondos al final del período analizado, y la suma de los presupuestos de costos naturales da el saldo de la propiedad de la empresa de todo tipo.
A continuación se ofrece un ejemplo de presupuestos elaborados “a partir del presupuesto operativo”. Los tres campos verticales grises representan los tipos de presupuestos: BDR, BDDS o costo natural, cada diagrama de bloques es un presupuesto funcional separado, las líneas de puntos indican la consolidación intermedia de los presupuestos y las flechas indican la secuencia de formación del presupuesto y su influencia. el uno del otro. Los datos finales calculados para los tres campos forman el balance de gestión de la empresa.
Durante mucho tiempo, este enfoque para la creación de presupuestos podría considerarse óptimo, ya que, por un lado, creaba una imagen sistemática y transparente de las actividades financieras y económicas de la empresa y, por otro, era simple y comprensible tanto al establecer el presupuesto y al operar el sistema implementado.
Incluso se puede argumentar que para una pequeña o mediana empresa, el modelo presupuestario “desde la gestión operativa” es el punto medio entre complejidad y simplicidad. Durante más de siete años de práctica presupuestaria, los consultores de la empresa Intalev han aplicado con éxito el enfoque descrito en varias docenas de empresas en Rusia y la CEI, y el resultado habla por sí solo: los sistemas presupuestarios desarrollados han dado a los gerentes de estas empresas una flexibilidad y eficacia. herramienta de gestión empresarial.
Pero, como cualquier metodología, el enfoque “desde el centro de control” naturalmente tiene sus limitaciones. En resumen, no refleja plenamente el proceso de equilibrar los indicadores de unos presupuestos con los de otros. Aquí hay unos ejemplos:
No existen cuentas por cobrar o por pagar explícitas. Por supuesto, hay datos sobre las deudas, pero se calculan como las diferencias entre los presupuestos correspondientes del BDR y del BDDS (ingresos acumulados, pero aún no recibidos en forma de dinero "real", o gastos incurridos, pero aún no pagados). ), pero formalmente los presupuestos de deuda, si los hay, me gustaría resaltarlos, no tienen dónde esconderse.
No existen presupuestos de flujo de capital, aunque los cambios en la relación entre el capital social y el capital prestado se pueden rastrear utilizando los Presupuestos de pagos y cobros para actividades financieras (obtención y reembolso de préstamos, contribuciones al capital autorizado). Lo mismo ocurre con las inversiones financieras de la propia empresa.
El procedimiento de cálculo del IVA es ambiguo. Quedan preguntas abiertas: a qué costo reflejar los inventarios comprados en los presupuestos naturales, con o sin IVA, y cómo afectarán los cálculos del IVA a otros presupuestos fiscales.
No se describe el algoritmo para utilizar las ganancias.
La práctica de Intalev muestra que todas estas cuestiones, aunque importantes, no son motivo para asignar presupuestos separados para las pequeñas y medianas empresas. Todos los cálculos necesarios se pueden realizar como complementos al modelo de presupuesto, así como se pueden generar los informes de gestión correspondientes para todos los indicadores. Por ejemplo, las tarjetas de liquidación con contrapartes proporcionarán información sobre el estado de las cuentas por cobrar y por pagar.
En nuestra opinión, elaborar dichos presupuestos como objetos de gestión independientes sólo sobrecargaría y haría ineficaz el sistema presupuestario para la mayoría de las empresas. Dichos presupuestos simplemente no tendrían “dueños”, es decir personas reales responsables.
Pero para las empresas muy grandes, llamémoslas "megaempresas", la situación con el "equilibrio" de los presupuestos es algo diferente. ¿De qué tipo de empresas estamos hablando? En primer lugar, se trata de grupos financieros e industriales, monopolios naturales, las empresas más grandes de las industrias del petróleo, el gas, la metalúrgica y la energía. Simplificando un poco la situación, indicaremos un criterio formal: empresas con más de 10.000 empleados y una estructura jerárquica compleja (por ejemplo, sucursales distritales -> departamentos regionales -> oficina central).
La experiencia de los consultores de Intalev en la creación de presupuestos para megaempresas ha revelado que en empresas de esta escala los indicadores que son sólo datos auxiliares para las empresas más pequeñas son objetos de gestión separados y específicos. A menudo, para trabajar con cifras que sólo equilibran el movimiento de, digamos, presupuestos "principales", se crean servicios y departamentos separados con mucho personal. Y esta práctica está justificada.
Para resolver el problema de incluir indicadores de equilibrio en el sistema presupuestario, el modelo "del presupuesto operativo" se modernizó significativamente y finalmente se convirtió en un modelo "del balance".
La idea del modelo de balance de presupuestos es que el movimiento en cualquier presupuesto, ya sea valor natural, BDR y BDDS, es un análogo de la facturación en el débito o crédito de las cuentas contables, sobre cuya base se elabora el saldo. (Todo esto también es válido para las cuentas del balance de gestión). Por ejemplo, el presupuesto de gastos para las actividades principales es el mismo que el volumen de negocios del débito en la cuenta "Resultado financiero", y el presupuesto de pagos en efectivo es el volumen de negocios del crédito en las cuentas "Cuenta corriente" y "Efectivo".
De esto podemos sacar dos conclusiones importantes:
Un movimiento en cualquiera de los presupuestos afecta, de manera similar a un asiento contable, a algún segundo presupuesto (o para ser más precisos, como en el caso de un asiento complejo que puede afectar a varias cuentas a la vez, una operación en un presupuesto puede afectar a varios presupuestos). simultáneamente).
Si es necesario crear un modelo presupuestario verdaderamente integral (incluso se podría decir “total”), entonces debería basarse en el principio de partida doble.
Por ejemplo, muchas empresas mantienen un presupuesto de ventas. Desde el punto de vista de la doble entrada, cualquier cifra ingresada en este presupuesto debe reflejarse en el Presupuesto de Cuentas por Cobrar (las cuentas por cobrar aumentan). El Presupuesto de Costos Laborales también es muy común. Los datos de este presupuesto también se incluirán en el Presupuesto de liquidaciones con personal (la deuda de la empresa con los empleados ha aumentado).
A continuación se muestran un par de ejemplos en los que el principio de partida doble desempeñará un papel clave en los cálculos de gestión:
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Presupuesto funcional |
Cuenta de saldo de gestión |
Cantidad |
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Presupuesto de balances de materiales al inicio del periodo |
Materias primas y materiales (saldo inicial) |
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Presupuesto para necesidades de producción. |
Producción principal (rotación deudora del período) = Materias primas (rotación de crédito para el período) |
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Presupuesto de balances de materiales al final del periodo |
Materias primas e insumos (saldo final) |
20 – ¡lo cual no debería suceder! |
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Presupuesto de adquisición de materiales. |
Materias primas |
Al menos 20 |
De este cálculo se desprende inmediatamente que el programa de producción debería generar compras por una cantidad mínima de 20 unidades de materias primas.
Así, la tarea del director de presupuesto al construir un modelo basado en el principio de partida doble es comparar cada uno de los presupuestos creados con otro presupuesto equilibrado. Visualmente, esta construcción se puede realizar en dos formatos:
Una tabla en la que las filas y columnas muestran las partidas del balance de gestión, y los datos de las filas reflejan la rotación del débito y las columnas reflejan la rotación del crédito. Además de las partidas puramente del balance, la tabla contiene las partidas "Ingresos" y "Gastos", que no están incluidas en el balance, pero que son necesarias para calcular los resultados del mismo. En la intersección de las filas y columnas correspondientes surgen los presupuestos funcionales.
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Partidas del balance |
Crédito |
Materias primas |
Cuentas por cobrar |
Dinero |
Cuentas por pagar |
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Débito |
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Presupuesto de materias primas y suministros. |
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Activos fijos e inversiones de capital. |
Presupuesto de pagos por actividades de inversión. |
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Materias primas |
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Cuentas por cobrar |
Presupuesto de ingresos para actividades de inversión. |
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Dinero |
Presupuesto de recibo de caja |
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Cuentas por pagar |
Presupuesto para pagos de actividades principales |
Una tabla en la que los presupuestos funcionales se muestran en filas y columnas, y en la intersección las relaciones pareadas entre presupuestos se indican a nivel de transacción: la rotación deudora de un presupuesto se expresa en la rotación de crédito del otro, y viceversa.
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Presupuestos funcionales de la Empresa |
Presupuesto de ventas |
Presupuesto para adquisiciones de materias primas y suministros. |
Presupuesto para compras de activos fijos y activos intangibles |
Presupuesto de necesidades de producción de materias primas y materiales. |
Presupuesto de costos de producción. |
Presupuesto de gastos comerciales |
Presupuesto de gastos administrativos |
Presupuesto de ingresos de las actividades principales |
Presupuesto de pagos de actividades principales |
Presupuesto de pagos por actividades financieras |
Presupuesto de pagos por actividades de inversión |
Presupuesto para acuerdos con compradores. |
Presupuesto para liquidaciones con cuentas personales. |
Presupuesto de tráfico de capital |
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Presupuesto de ventas |
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Presupuesto para adquisiciones de materias primas y suministros. |
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Presupuesto para compras de activos fijos y activos intangibles |
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Presupuesto de necesidades de producción de materias primas y materiales. |
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Presupuesto de costos de producción. |
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Presupuesto de gastos comerciales |
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Presupuesto de gastos administrativos |
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Presupuesto de ingresos de las actividades principales |
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Presupuesto de ingresos de actividades financieras. |
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Presupuesto de pagos de actividades principales |
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Presupuesto de pagos por actividades financieras |
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Presupuesto de pagos por actividades de inversión |
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Presupuesto para acuerdos con compradores. |
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Presupuesto para liquidaciones con proveedores. |
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Presupuesto de liquidaciones con personal. |
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Presupuesto capital |
Lo más lógico es utilizar ambos formatos de forma secuencial: el primero, para crear inicialmente una lista de presupuestos, a partir de la estructura del Balance de Gestión, y el segundo, para verificar que la lista de presupuestos creada sea correcta y esté completa.
Como resultado de la estructuración de los presupuestos sobre la base del balance, los gerentes de las megaempresas reciben una herramienta de gestión de acuerdo con el perfil de sus actividades: departamentos que supervisan las actividades de producción - Presupuesto de gastos de producción, servicios financieros - Presupuesto de inversiones financieras, departamentos de gestión corporativa - Presupuesto de flujo de capital, etc. Las actividades comerciales complejas se vuelven transparentes y mucho más manejables, y el procedimiento para elaborar el informe final más importante, el Balance de Gestión, es bastante simple e inequívoco: los saldos acumulados al final del período para los presupuestos funcionales formarán el saldo correspondiente. elementos de la hoja:
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Presupuesto funcional |
tipo de resto |
Balance de gestión |
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Presupuesto de necesidades de producción de materias primas y materiales. |
Débito |
Producción principal (Activo) |
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Presupuesto para la adquisición de materias primas y materiales. |
Débito |
Inventarios de materias primas e insumos (Activo) |
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Presupuesto de cuentas por pagar |
Crédito |
Cuentas por pagar (Pasivo) |
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Presupuesto de ingresos para actividades principales |
Crédito |
Beneficio de actividades principales (Pasivo) |
Todo lo dicho sobre las partidas del Balance de Gestión se aplica también a las cuentas fuera de balance, a partir de las cuales, en particular, se construye el sistema de financiación. La lógica de financiación puede verse así: las divisiones (centros de responsabilidad financiera) de una empresa tienen derecho a formar fondos como un determinado porcentaje (por ejemplo, el 10%) de los fondos recibidos por esta división y utilizar estos fondos a su discreción. Por lo tanto, el volumen de negocios bajo el Presupuesto de recibos de efectivo (digamos $100,000) se vincula automáticamente a la cuenta "Fondo" fuera de balance y, de acuerdo con los estándares establecidos, repone el fondo de la división correspondiente (en el ejemplo descrito, en $10,000 ), sin afectar el saldo principal de la empresa. Además, al conectar la facturación y los saldos, el gasto excesivo en el fondo se deduce de los gastos permitidos para el siguiente período y los ahorros se agregan al siguiente período.
Resumir. Cabe señalar que el modelo de balance de los presupuestos y sus relaciones internas son algo más complejos que el esquema presupuestario "clásico" (como, probablemente, cualquier sistema más avanzado en comparación con sus predecesores históricos; consulte el epígrafe). Pero también conlleva importantes ventajas que hemos descrito y que son necesarias para la gestión eficaz de actividades empresariales complejas, especialmente en las grandes empresas. Y la tarea de los especialistas de estas empresas, así como de los consultores, es configurar este sistema de manera competente y flexible de acuerdo con las necesidades de una empresa en particular.
