Qué estrategias para el desarrollo de competencias existen, cuáles son las ventajas y limitaciones de cada una de ellas, cómo mejorar las habilidades del personal en la forma más de manera efectiva, dijo el sitio al portal.Yulia Sinitsyna, Director de Consultoría, Talento Q.
¿Qué son las competencias?
En 1973, David K. McClelland publicó un artículo argumentando que las pruebas tradicionales de aptitud y conocimientos y las credenciales educativas no predecían el éxito en el trabajo ni en la vida. Pidió buscar "competencias" en las propiedades, la motivación y el comportamiento de una persona, que determinarían las cualidades básicas de un individuo que predeterminan el comportamiento humano eficaz en el trabajo. Todo el mundo conoce situaciones en las que un excelente profesional y experto reconocido se pone a cargo de colegas, pero no puede afrontar nuevas tareas. Este es exactamente el caso cuando, a pesar de tener conocimientos y habilidades profesionales, una persona no tiene patrones de comportamiento gerencial (competencias).
En su libro The Competent Manager (1982), Richard Boyatzis definió la competencia como: “una característica básica de una persona que puede estar motivada,
rasgo de personalidad, habilidad, aspecto de la propia imagen, papel social o conocimiento..." En otras palabras, la competencia es el resultado de la interacción de cualidades de los empleados como:
Capacidades
Caracteristicas de personalidad
Conocimientos y habilidades
Motivación
Podemos ofrecer un modelo universal que contiene competencias relacionadas con tres áreas:
Gestión de relaciones: refleja cómo una persona interactúa con los demás.
Gestión de tareas: refleja el enfoque de una persona para organizar actividades y resolver problemas comerciales.
La autogestión refleja las características de las esferas emocional-volitiva y motivacional.
Desarrollo de competencias y estrategias para su desarrollo
Cada persona es individual. Sin embargo, existe una cierta similitud en el hecho de que no es fácil para cada uno de nosotros darnos cuenta y estar de acuerdo con la necesidad de cambiar el comportamiento habitual: nuestra "imagen de nosotros mismos" está respaldada y fortalecida por ideas habituales.
La empresa puede proporcionar información metodológica muy valiosa sobre el desarrollo de competencias. Sin embargo, es importante comprender que es el empleado quien tiene toda la responsabilidad de su propio desarrollo.
Cuando se va a desarrollar una de las competencias (o algún componente de ella), en primer lugar es importante evaluar con qué intensidad siente el empleado la falta de desarrollo de esta competencia para trabajo eficiente o desarrollo profesional.
El hecho es que la motivación es el “motor de la competencia”, sin el cual es imposible “ir” a ninguna parte. La motivación prácticamente no se desarrolla. La forma más sencilla es adquirir y dominar nuevos conocimientos y habilidades. También se desarrollan características y habilidades personales, pero en menor medida.
Como regla general, el proceso de desarrollo de competencias toma 2 años en su inicio. uso activo en el trabajo, pero es posible desarrollar componentes individuales, en particular aquellos relacionados con conocimientos y habilidades (por ejemplo, un algoritmo para establecer objetivos), en un período más corto.
Desarrollar la competencia desde un nivel mínimo hasta el nivel requerido, y mucho menos llevarla al automatismo, es una tarea muy difícil. Existen varias estrategias para desarrollar competencias, cada una de las cuales tiene sus propias ventajas y limitaciones:
Estrategias de desarrollo de competencias
1. Desarrollo debilidades
Peculiaridades:
Mejorar las competencias menos desarrolladas para “llevarlas” al nivel necesario para el desempeño eficaz de las tareas profesionales permite reducir la probabilidad de errores críticos en el trabajo.
Restricciones:
No es aplicable a competencias que son difíciles de desarrollar, en las que el papel predominante lo desempeña un componente como la “Motivación”.
2. Compensar las debilidades mediante el uso activo de las fortalezas
Peculiaridades:
Las competencias desarrolladas a un alto nivel se utilizan para compensar la falta de desarrollo de otras competencias.
Restricciones:
La tendencia a adherirse a un estilo de comportamiento familiar limita la capacidad de adaptarse a las condiciones cambiantes.
El predominio de manifestaciones conductuales de cualquier competencia conlleva riesgos (descritos en detalle en el Apéndice No. 1 “Riesgos típicos de una concentración excesiva en el desarrollo de competencias” y el Apéndice No. 2 “Destructores de carrera”).
3. Un enfoque integrado para el desarrollo de competencias
Peculiaridades:
La combinación de acciones para “recuperar” las debilidades y compensarlas con las competencias más desarrolladas permite lograr los mejores resultados gracias al equilibrio en la mejora de todas las competencias.
Así, una estrategia integral es la más efectiva, ya que permite no solo apoyarse en las fortalezas, sino también trabajar las competencias menos desarrolladas, logrando equilibrio y armonía en el desarrollo, así como eficiencia en el comportamiento.
PRIMEROS Principios de Desarrollo
Para que el proceso de desarrollo de competencias sea efectivo es necesario adherirse al PRIMER principio de desarrollo continuo:
Centrarse en las prioridades(centrarse en las prioridades): definir los objetivos de desarrollo con la mayor precisión posible, elegir un área específica de mejora;
Implementar algo todos los días(practicar con regularidad): realizar periódicamente acciones que contribuyan al desarrollo, aplicando nuevos conocimientos y habilidades en la práctica, resolviendo más tareas complejas, yendo más allá de la “zona de confort”;
Reflejarenquésucede(evaluar el progreso): monitoree constantemente los cambios que ocurren en su comportamiento, analice sus acciones y resultados obtenidos, las razones de los éxitos y fracasos;
Busque comentarios y apoyo(busque apoyo y comentarios): utilice los comentarios y el apoyo para aprender de expertos y colegas experimentados, escuche sus opiniones y recomendaciones;
Transferiraprendiendoenpróximopasos(Fíjese nuevas metas): mejore continuamente, fíjese constantemente nuevas metas de desarrollo, no se detenga ahí.
Métodos de desarrollo de competencias.
Las competencias se pueden desarrollar utilizando varios métodos. Para que la mejora de las competencias se produzca de forma más eficaz, es necesario utilizar métodos de desarrollo de tres categorías principales, cada una de las cuales implica su propia forma de dominar los modelos de comportamiento exitoso, se caracteriza por sus propias ventajas, así como por algunas limitaciones. :
1. Tell (el estudio de la teoría): identificar modelos de comportamiento exitoso en el proceso autoestudio material teórico(literatura empresarial, cursos en vídeo, búsqueda de materiales en Internet, etc.), así como durante la participación en programas educativos temáticos (capacitaciones, seminarios, cursos, obtención de un segundo educación más alta en otra especialidad, título MBA y otros programas educativos).
2. Mostrar (aprender de la experiencia de otros): identificar modelos de comportamiento exitoso observando a personas en situaciones laborales que tienen un alto nivel de desarrollo de estas competencias, discutiendo con ellas formas y técnicas que les permitan lograr altos resultados; así como mejorar competencias con la participación de un coach, mentor y recibiendo feedback de personas con experiencia.
3. Hacer (aplicación en la práctica): dominar modelos de comportamiento exitoso mediante la aplicación regular de los conocimientos teóricos adquiridos en actividades reales, tanto al realizar tareas que forman parte de las responsabilidades directas del empleado como al realizar tareas y proyectos especiales que son adicionales a las responsabilidades principales o no relacionadas con actividades profesionales.
Ventajas y limitaciones de utilizar varios métodos de desarrollo.
1. Contar (estudio de la teoría)
1.1. Autoeducación
(literatura empresarial, cursos en vídeo, Internet, etc.)
Ventajas:
Brinda la oportunidad de obtener los conocimientos teóricos necesarios para el desarrollo en un momento conveniente.
Le permite comprender y trabajar profundamente el material teórico necesario para el desarrollo.
La regularidad de las actividades de autoeducación es una prueba de motivación personal.
Restricciones:
No siempre hay tiempo suficiente para estudiar el material teórico de forma independiente.
Es difícil evaluar la urgencia del autodesarrollo debido a la falta de retroalimentación de otras personas.
No siempre está claro cómo se puede aplicar tal o cual técnica o enfoque en la vida real.
1.2. Asistir a capacitaciones, seminarios y otros programas educativos.
Ventajas:
Le permite adquirir conocimientos y habilidades básicos sobre un tema de interés.
Brinda la oportunidad de consultar con formadores de docentes expertos en este campo.
Ayuda a organizar los conocimientos y habilidades que ya posee.
Restricciones:
Durante la formación se utilizan tareas que simulan situaciones laborales específicas, pero que no reflejan la complejidad de problemas reales.
Durante la formación, las nuevas habilidades no se consolidan completamente; es necesario practicarlas en actividades prácticas reales.
2.1. Observar las acciones de los demás.
Ventajas:
La oportunidad de obtener información sobre técnicas prácticas específicas que son efectivas en situaciones comerciales reales (incluso en su empresa).
La capacidad de dominar modelos de comportamiento exitoso mediante la observación del comportamiento de personas con un alto nivel de desarrollo competencial, independientemente de que sean empleados de la empresa.
Le permite consultar con colegas experimentados, pedirles opiniones y recomendaciones específicas sobre las mejores maneras haciendo el trabajo.
Restricciones:
No siempre es posible encontrar en tu entorno personas que sean el estándar en el área en la que estás enfocado a desarrollarte.
Los colegas más experimentados u otros modelos de comportamiento ideales pueden lograr el éxito utilizando métodos que no son adecuados para usted personalmente y usted no podrá aplicarlos.
Los artistas experimentados no siempre pueden hablar en detalle sobre los métodos y técnicas que utilizan para lograr el éxito o explicar el esquema de acciones.
2. Mostrar (aprender de la experiencia de otros)
2.2. Recibir retroalimentación, desarrollo con la participación de un mentor, desarrollo del coaching con la participación de un mentor, coach
Ventajas:
Le permite conocer las opiniones de las personas con las que interactúa más a menudo en actividad profesional, sobre su comportamiento (colegas, subordinados, gerente).
La oportunidad de discutir y, junto con un mentor o entrenador experimentado, desarrollar planes de acción que correspondan a las características específicas de su actividad.
Implica un enfoque individual y brinda la oportunidad de realizar ajustes más precisos en sus competencias.
Restricciones:
Es posible que los comentarios recibidos de los colegas no siempre sean objetivos.
Es necesaria su disposición interior para escuchar valoraciones críticas.
Puede resultar difícil encontrar empleados dentro de la empresa que le ayuden a desarrollarse de forma sistemática y regular.
proporcionar tutoría.
3. Hacer (Aplicación práctica)
3.1. Desarrollo en el lugar de trabajo
Ventajas:
Brinda la oportunidad de consolidar los conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio independiente de la literatura, la realización de capacitaciones y programas educativos, la observación del comportamiento de otras personas, etc.
Le permite practicar regularmente las habilidades y estilos de comportamiento necesarios en situaciones laborales familiares.
Proporciona una alta implicación en el desarrollo, porque Puede notar un aumento en los resultados laborales cuando aplica nuevos conocimientos y habilidades.
Restricciones:
No será lo suficientemente eficaz sin una preparación teórica preliminar.
Efectivo cuando se usa en combinación con otros métodos de desarrollo individual.
El uso de habilidades insuficientemente desarrolladas y practicadas en situaciones laborales reales puede provocar errores y reducir temporalmente la eficiencia.
Su actual responsabilidades laborales y es posible que las tareas no siempre le permitan poner en práctica nuevos conocimientos y habilidades.
3.2 Asignaciones/proyectos especiales
Ventajas:
Brinda la oportunidad de practicar las habilidades y comportamientos necesarios cuando no existen las condiciones adecuadas para ello en su actividad profesional.
Le permite practicar las habilidades y el comportamiento necesarios en situaciones atípicas.
Restricciones:
Un proyecto así debe ser necesario y útil para la organización o a usted personalmente.
Las tareas y proyectos especiales no le permiten practicar habilidades con regularidad, porque... aparecen de vez en cuando.
director, consultor-formador
LLP "BKT" (Consultoría empresarial-formación),
ciudad de almatý
Una previsión correcta de las tendencias del mercado permite desarrollar estrategias, anticipar posibles barreras al éxito y encontrar rápidamente formas de superarlas. Es muy importante poder movilizar todos los recursos en casos de dificultades y fracasos, establecer claramente prioridades, analizar diversas alternativas y encontrar opciones optimas decisiones. La eficiencia empresarial está determinada principalmente por la competencia gerencial de los gerentes.
La competencia gerencial (laboral) es un conjunto de conocimientos, experiencia práctica, habilidades y cualidades personales de un líder, que le permiten resolver eficientemente ciertos problemas para lograr ciertos resultados.
La gestión cualificada se lleva a cabo sobre la base de los conocimientos adquiridos mediante la formación y la experiencia práctica.La base de la gestión es el conocimiento, experiencia útil otras compañías experiencia propia Líder, herramientas comprobadas y habilidades para usarlas.. El conocimiento práctico en gestión es de mayor valor que el conocimiento teórico; la experiencia útil se estudia y transmite cuidadosamente, y una herramienta bien diseñada para resolver problemas aporta muchos más beneficios que las teorías científicas.
Basándonos en nuestra comprensión de la esencia de la gestión, podemos decir que las competencias de gestión más buscadas por un alto directivo son:
1. Pensamiento estratégico (sistemático, planificado, capacidad de prever la “imagen” - el resultado).
2. Conocimiento de los principios básicos del marketing para gestionar la posición de la empresa en el mercado.
3. Capacidad para gestionar los flujos financieros, incl. utilizar mecanismos para invertir en nuevos proyectos.
4. Conocimiento de las actividades productivas y operativas (compras, logística, almacenamiento).
5. Comprensión de las leyes del mercado, capacidad para organizar procesos de marketing y ventas.
6. Capacidad para desarrollar nuevos productos o servicios.
7. Comprensión de las tecnologías de la información y enfoques de automatización de procesos.
8. Realización de administración de empresas.
9. Conocimiento de la legislación pertinente que regula los negocios.
10. Habilidades de gestión de recursos humanos
11. Garantizar la seguridad: comercial, informativa, económica, personal.
12. Mantener las relaciones públicas (construir la reputación y la imagen de la empresa en la sociedad, en la comunidad empresarial o en el mercado, usted elige).
Al mismo tiempo, cualquier gerente realiza una determinada cantidad de funciones administrativas, tales como:
recopilación y análisis de información;
Un buen directivo debe ser un organizador, un compañero, un mentor, un experto en fijar tareas, un líder y una persona que sepa escuchar a los demás. Debe tener un buen conocimiento de las capacidades de sus subordinados directos, de sus habilidades para realizar el trabajo específico que se les asigna.El directivo debe conocer los principios de interacción entre los jefes de departamento y los empleados dentro de la empresa, desarrollar el trabajo en equipo con el fin de mantener la unidad y el correcto funcionamiento de la empresa. Es imposible combinar en una sola persona la variedad de habilidades y cualidades de un alto directivo enumeradas anteriormente, pero es posible definir claramente la lista de requisitos para un puesto directivo específico, teniendo en cuenta las características específicas de la industria, las características de el sistema de gestión y la cultura corporativa de una empresa en particular y sus objetivos de desarrollo.
El método de competencias se está volviendo cada vez más popular en las empresas que se desarrollan dinámicamente, ya que implica el uso de un único idioma en los procesos de negocio. Esta es una forma eficaz de describir un puesto porque la mayoría de los puestos se pueden describir utilizando de 10 a 12 competencias individuales. Por ejemplo, la corporación constructora internacional Tarmak utiliza 10 competencias y el modelo de gestión de la empresa Xerox incluye 32 competencias.
En cierto sentido, el número de competencias utilizadas en un modelo particular no importa; depende de las características de la industria, las características específicas de la empresa, el sistema de gestión, la cultura corporativa, etc.El número de competencias debe ser conveniente para realizar el trabajo de gestión y para evaluar el desempeño de un gerente.
En la práctica nacional se utilizan dos grupos principales de competencias requeridas por un gerente:
1. CONcompetencias especiales– aquellas habilidades y capacidades que están relacionadas con el ámbito de actividad profesional. Por ejemplo, un director financiero debería poder analizar un balance y el jefe de un equipo de programación debería poder analizar idiomas más importantes programación.
2. Bcompetencias básicas– un grupo de competencias que se basa en las cualidades intelectuales, comunicativas, emocionales y volitivas de una persona.
Al determinar las competencias básicas, es necesario tener en cuenta las particularidades generales del trabajo gerencial, que es que:
El modelo de competencias describe la posición de un directivo en tres dimensiones:
En 2007, la empresa "Anthropos-consulting" publicó un diccionario-libro de referencia "Competencias del gerente" (autor V.E. Subbotin), que presenta la lista más completa de competencias para diferentes grupos laborales. Según los expertos en el desarrollo de competencias, las actividades de un directivo se pueden dividir en varias áreas de competencias:
Es obvio que para diferentes puestos de liderazgo, cada una de las áreas de competencia enumeradas tiene relativamente significado diferente. Por ejemplo, un director comercial requiere competencias interpersonales; para el director de producción, el área de competencias técnicas puede pasar a primer plano; Para director general- competencias de liderazgo. Por supuesto, la importancia relativa de las competencias individuales y sus grupos no está determinada automáticamente por el puesto de trabajo. Todo depende de las características de la empresa y del contenido de las responsabilidades laborales.
También existen diferentes enfoques para describir las competencias. Vamos a mostrar un ejemplo de uso. diferentes aproximaciones al desarrollo de la competencia “Planificación”. El Diccionario de Competencias Gerenciales establece queplanificación –es la capacidad de desarrollar programa efectivo propias actividadessacar .
Se proponen los siguientes tipos de valoración de esta cualidad en un directivo:
1. Capacidad de organizar y planificar propio trabajo de tal manera que se utilice eficazmente tiempo de trabajo, evitar esfuerzos innecesarios y cumplir los plazos.
2. Estimación precisa del tiempo que llevará completarlouna u otra tarea.
3. Seguimiento periódico del ritmo de avance de las obras, conEs necesario ajustarlo para cumplir con el plazo.
4. La capacidad de dedicar tiempo a analizar un tema en particular, pero recordando siempre que el trabajo debe completarse a tiempo.
5. Preparación de reuniones de negocios, familiarización preliminar con la información necesaria.
6. Uso efectivo de herramientas de control del tiempo (cronómetros, calendarios, planificadores semanales).
7. Secuenciar la ejecución de tareas individuales en función de su urgencia e importancia.
8. Planificar el trabajo teniendo en cuenta los planes de sus socios, si el trabajo requiere interacción.
La coach empresarial Z. Dmitrieva en su libro "La gestión de los empleados y la empresa" enfatiza que Las competencias de un líder moderno pueden constar de cinco componentes:
1. Requisitos formales (educación, estado de salud, fundamento jurídico, etc.).
2. Conocimiento (posesión de conocimientos generales y específicos en un campo especial, economía y negocios, gestión, conocimiento de un mercado específico, normativa de la empresa, etc.).
3. Habilidades (la capacidad de realizar acciones, tomar decisiones necesarias para el desempeño eficaz de sus funciones).
4. Ajustes (cosmovisión, actitudes y actitudes que contribuyen al correcto desempeño de las funciones, por ejemplo, la actitud “el cliente siempre tiene la razón”).
5. Negocios y cualidades personales (características psicológicas de la personalidad y el carácter que contribuyen al desempeño de las funciones gerenciales).
En este caso, el modelo de competencias podría verse así:
1. Requisitos formales: educación, salud mental, experiencia en una estructura empresarial que funcione eficientemente, requisitos formales de idoneidad para el puesto, etc.
2. Conocimientos: dominio de los métodos estratégicos, tácticos y de planificación de inversiones, conocimiento de la asignatura “Gestión de Proyectos”, análisis de costes, evaluación de riesgos, planificación de escenarios, etc., técnicas básicas de gestión del tiempo. Conocimiento de las limitaciones y escasez de recursos, incluso en la empresa que dirige. Conocimiento de procesos de negocio similar a un programa MBA.
3. Habilidades y habilidades: habilidades para la elaboración de estrategias, tácticas, planes de inversión, gestión de riesgos, autoorganización, gestión del tiempo. Buena capacidad para utilizar herramientas de planificación en la práctica (métodos de análisis de recursos operativos, análisis FODA, planificación de escenarios, etc.). Habilidades en la resolución de problemas estratégicos y tácticos. Habilidades para trabajar con información. Capacidad para identificar y formular objetivos de negocio y priorizarlos. Habilidades en el uso de programas informáticos aplicados.
4. Actitudes: comprensión de la necesidad de una planificación estratégica en los negocios, voluntad de seguir planes y objetivos previamente establecidos, deseo de desarrollar la empresa.
5. Cualidades: pensamiento sistemático, capacidad analítica, creatividad, atención, objetividad de pensamiento, coherencia.
A pesar de la diferencia de enfoques y numero diferente existen secciones constituyentes de competencia requisitos uniformes a competencias que deberían ser:
La gestión exitosa consiste en los siguientes tipos capacitación:hHabilidades duras y habilidades blandas.
La formación de un alto directivo como especialista en gestión comienza con la adquisición de habilidades, que se dividen en dos grupos: habilidades duras y habilidades blandas. (por analogía con el hardware y el software de las computadoras).Habilidades duras – este es el “hardware”, aquellas habilidades que son necesarias para realizar su trabajo a un alto nivel nivel profesional. Este conocimientos fundamentales sobre los mecanismos de funcionamiento empresarial, comprensión de la organización como un sistema integral, economía, marketing, finanzas, así como las habilidades productivas (profesionales) utilizadas en el trabajo directo. Durante mucho tiempo se creyó que el desempeño laboral dependía del nivel de desarrollo de estas habilidades particulares. Un papel importante en esto lo desempeña el diploma académico, el nivel de inteligencia y la cantidad de certificados para completar cursos especializados.
Muchos gerentes centran su atención en el desarrollo de habilidades duras: conocimientos y habilidades técnicas. Esto se debe al hecho de que los gerentes nacionales realmente carecen de conocimientos de alta calidad en gestión y marketing, que recientemente se han vuelto posibles en nuestro país.Las habilidades duras se pueden desarrollar recibiendo educación académica adicional, en programas de maestría en administración de empresas y asistiendo a diversos seminarios. Entrenamiento de habilidades duraspermite, en un tiempo bastante corto, obtener los conocimientos necesarios para un directivo sobre gestión del desarrollo empresarial, planificación estratégica, actividades operativas, modelado de transformación y estructura organizacional. Estos programas tienen muchas discusiones y seminarios interactivos integrados, lo que le permite analizar situaciones especificas y aprender a aplicar los conocimientos teóricos adquiridos en juegos de rol. Como parte de los programas de formación de habilidades duras, puede intercambiar experiencias de gestión entre "los de su propia especie" y aprender cómo se resuelve tal o cual problema o tarea en otras empresas. Se sabe que los programas de grado académico requieren más tiempo y esfuerzo; por ejemplo, para adquirir conocimientos de marketing de alta calidad, no basta con asistir a un seminario de dos días, es necesario obtener una educación superior o adicional que dure varios meses;
Sin embargo, sólo el conocimiento profesional y las habilidades duras para trabajo exitoso no es suficiente. La transición al estatus de alta dirección no se limita únicamente al dominio de las habilidades técnicas.En la práctica, los directivos a menudo no cumplen con sus responsabilidades. porquefalta de experiencia y porquesubdesarrolladohabilidades blandas
Más nivel alto La gestión requiere la posesión de cualidades más complejas, habilidades de interacción con las personas: la capacidad de comunicarse, hablar en público, convencerse de que uno tiene razón, gestionar las emociones propias y las de los demás, motivar. Todo esto en conjunto constituye habilidades blandas, que, a su vez, requieren una profunda reestructuración personal por parte del directivo.
El trabajo esperado de un directivo a nivel de alta dirección requiere, en primer lugar, comunicaciones diversas y multinivel, cualidades de liderazgo, capacidad para formar y desarrollar un equipo directivo, tomar decisiones en condiciones de incertidumbre. La importancia de estas habilidades se debe a que los directivos exitosos dedican hasta el 80% de su tiempo a comunicarse con otras personas. Cuanto más alto sube una persona escala de la carrera, menos importantes son las habilidades técnicas y más valor mas alto adquirir habilidades interpersonales.
Característica de la adquisición.las habilidades blandas sonQuéREl desarrollo de habilidades personales a menudo requiere un esfuerzo significativo para trabajar en uno mismo, ya que es necesario cambiar la "imagen del mundo" existente, los hábitos y patrones de comportamiento a largo plazo. Muchos gerentes en ejercicio necesitan más tiempo para desarrollar nuevas habilidades y destrezas. Experiencia disponible y un gran número de Las tecnologías desarrolladas dificultan el análisis del comportamiento y la búsqueda de “áreas de crecimiento” que puedan mejorarse. Nacimiento nueva personalidad(o nuevas soft skills) siempre va asociado a la superación de uno mismo y a educarse. Además, a veces el miedo al cambio también se interpone en el camino: si el comportamiento anterior funcionó y funcionó con bastante éxito durante muchos años, ¿cómo percibirán los demás estos cambios? Es por esoLos altos directivos deben estar preparados para el hecho de que dominar verdaderas habilidades interpersonales puede lograrse después de 3 a 5 meses de capacitación. La formación a largo plazo puede ser necesaria cuando es necesario no sólo desarrollar una habilidad específica, sino también cambiar a nuevo nivel gestión (por ejemplo, la empresa se ha expandido seriamente, la competencia ha aumentado considerablemente, es necesaria una reorganización empresarial). En este caso, asistir a sesiones únicas de formación puede ser una pérdida de tiempo ineficaz. Estos programas también son útiles para gerentes que están al borde de agotamiento emocional cuando los negocios y el trabajo dejan de interesar y deleitar. Entonces la obtención de nuevos descubrimientos y el crecimiento personal permitirán superar esta “crisis empresarial”.
Las organizaciones empresariales no son una excepción. A menudo escucho a los altos ejecutivos quejarse*:
Los consultores ofrecen una gestión periódica como solución. Pero a menudo actitud formal al proceso de implementación sólo crea un montón de papeles en el estante del gerente. Desempeña un papel importante en el cambio de las actividades de gestión. La última frase suena demasiado seca y no revela toda la esencia del fenómeno mencionado. Démosle plenitud y practicidad.
El trabajo de un gerente es fundamentalmente diferente del profesiones de ingenieria, donde mucho está codificado, tiene fórmulas claras, está regulado por libros de referencia y la habilidad puede transferirse mediante capacitación formal para gerentes. Según G. Mintzberg, “Desde que Frederick Taylor (1916) proclamó su “ método científico» “los mejores”, buscamos este “Santo Grial” de la gestión en la ciencia y la profesionalidad. Hoy esta búsqueda continúa en fórmulas simples literatura popular, en forma de “planificación estratégica”, “valor para el accionista”, etc. Pero una y otra vez, las respuestas fáciles se quedan cortas, creando la ilusión de progreso mientras los problemas reales empeoran. » “La gestión eficaz se produce cuando el arte, la artesanía y la ciencia se encuentran”. Por eso siempre es fácil entender si un profesor de gestión es un teórico o un practicante. La competencia de un gerente se adquiere únicamente en el proceso de actividad práctica, donde:
El desarrollo se complica por el hecho de que afecta las relaciones entre las personas. Habiendo establecido relaciones con algunos empleados, no podrá gestionar a otros de la misma manera: tendrá que dedicar tiempo a establecer relaciones de confianza, desarrollar un lenguaje común de comunicación, coordinar roles, etc. Resulta que La competencia gerencial no es tanto una habilidad de un gerente, sino del equipo y de la organización en su conjunto.. Y si la organización tiene alta calidad gestión: la salida de uno de los gerentes no conlleva un deterioro significativo en la gestión de la organización, a diferencia del despido de un empleado clave en algún área funcional.
Los enfoques clásicos de la formación de directivos se basan en la formación de directivos aislados del lugar de trabajo. La educación MBA y las instituciones corporativas tradicionales no ayudan a tender puentes entre la teoría y la práctica a través de la transferencia de conocimientos y el análisis de casos.
Al quedarse solos con esta tarea, los directivos que regresan de las escuelas de negocios se enfrentan a las siguientes dificultades principales:
Si está de acuerdo con lo escrito anteriormente, entonces surge una solución simple: desarrollarla en el proceso de actividad práctica junto con sus colegas. Detrás de su sencillez se esconden las peculiaridades de cada una de las organizaciones, lo que no nos permite dar consejos precisos in absentia sobre cómo hacerlo. Basado en investigaciones que las competencias gerenciales se adquieren en tres proporciones (10% conocimiento, 20% análisis, 70% práctica), destaco por mí mismo siguientes características, en el que confío cuando busco soluciones para una organización específica:
En general, esto representa el siguiente proceso: para resolver problemas de gestión importantes y específicos, los gerentes adquieren nuevos conocimientos. Analizan los procesos en curso, no sólo sobre la base de la experiencia y las relaciones establecidas en la empresa, sino también teniendo en cuenta las oportunidades y amenazas que ahora se han abierto. El conocimiento adquirido está entretejido en el trabajo de los directivos. Se analizan las actividades y resultados.
Como resultado, adquirió La experiencia ya no es propiedad de un gerente individual, sino una ventaja competitiva de la empresa..
Tradicionalmente, la organización utiliza métodos de gestión destinados a superar las dificultades y encontrar soluciones. Con el tiempo, se desarrolla un determinado conjunto de métodos útiles que hicieron que la empresa tuviera éxito. Entre bastidores, su revisión, por un lado, se percibe como una duda sobre la profesionalidad de la gestión, por otro lado, "hay que hacer cosas y no hay tiempo para distraerse con tonterías". Pero el entorno externo e interno está cambiando y sin analizar los hábitos de gestión existentes no se verá el éxito. E incluso la disposición de la dirección para empezar " nueva vida a partir del lunes" puede resultar temporal y ser derrotado actividades operacionales. Para ello, Heifetz y Linsky, en su guía de supervivencia para líderes, aconsejan encontrar un apoyo confiable para el movimiento, que puede ser la amistad con personas que apoyen al líder en las situaciones y conflictos más controvertidos (en el caso de una gestión autoritaria). estilo, es preferible buscar apoyo fuera de la organización).
¿Es siempre necesario desarrollar las competencias de gestión de una organización? No tengo una respuesta positiva clara a esta pregunta. Por ejemplo, quejándose del personal, se me acercó el director de una empresa de servicios que actuaba como contratista del monopolio estatal. Trabajamos juntos durante dos semanas para encontrar una solución. Y por pura casualidad, se reveló la información oculta: el modelo de negocio de la empresa se basa en las conexiones entre dos gerentes, que, de hecho, son empleados clave, y los indicadores de desempeño de la organización dependen en un 90 por ciento de sus capacidades. Las competencias del resto de empleados corresponden a su bajo nivel. salarios. Mejorar las habilidades de gestión en este caso no sólo es ineficaz, porque No vale la pena fijar su importancia en el éxito general, pero también causará una seria resistencia a la organización, porque no tiene ninguna utilidad práctica.
En los seminarios sobre el tema en cuestión, ofrezco a los estudiantes una hoja de trabajo para una evaluación rápida de la necesidad de la organización de conocimientos y experiencia en gestión**.
* puedes marcar aquellos fenómenos que son inherentes a tu empresa
** hoja de trabajo para la evaluación expresa de la necesidad de la organización de nuevos conocimientos y experiencias
Más allá del alcance del artículo había cuestiones tan importantes como las condiciones para llevar a cabo clases efectivas, enfoques para involucrar a los empleados, formas de determinar la capacidad de aprendizaje, métodos existentes desarrollo competencias de gestión y otros, de los que hablaremos la próxima vez.
Habilidades de liderazgo. ¿Qué debería poder hacer un líder para tener éxito, ser respetado, tener demanda y tener autoridad? ¿Cómo ganar autoridad? Un buen jefe, ¿cómo es? (10+)
Competencias de gestión. ¿Qué hace un líder bueno y exitoso?
Para ayuda. Un buen mando intermedio es alguien a quien se le puede confiar una tarea, dedicando un mínimo de tiempo a configurarla, asegurándose de que la persona planifique correctamente y solicitando plazos realistas y los recursos necesarios para implementar el proyecto, no se preocupará por nimiedades. , pero informará oportunamente sobre el progreso proyecto, éxitos y dificultades, completará la tarea a tiempo.
Para el personal. Un buen líder formulará metas, planificará y organizará el trabajo para que no haya trabajos apresurados ni sobrecargas. Él no le permitirá iniciar un negocio, monitoreará, presionará y ayudará regularmente, monitoreará el progreso de las cosas. Llevará el proyecto a su finalización exitosa. Agradeceré el aporte. Organiza incentivos.
El empleado quiere saber hacia dónde vamos, qué camino vamos a tomar y cómo navegaremos en nuestro camino. El empleado quiere creer que lo lograremos.
Para motivar a los empleados, no es necesario ser elocuente, carismático, fogoso, artístico, no es necesario comunicarse constantemente con cada empleado, solo es necesario ser un buen líder, poseer las habilidades, calificaciones y competencias de gestión necesarias. .
Sólo hay cinco de ellos:
Los empleados deben saber adónde vamos, cuándo se supone que debemos llegar, cómo sabremos que hemos llegado y qué pasará allí. Necesitamos un establecimiento claro de objetivos. Es necesario determinar una fecha límite. Necesitamos entender por qué cada empleado nos necesita para lograr este objetivo. ¿Habrá bonificaciones o satisfacciones morales? Debe asegurarse de que los empleados comprendan el objetivo y los plazos.
Si actualmente es su único empleado, todavía necesita una meta, una fecha límite, una respuesta a la pregunta "¿Por qué?"
El camino debe dividirse en pequeños pasos, comprensibles en términos de volumen de trabajo y plazos. Cada empleado debe saber qué y cuándo debe hacer. Lo ideal es que los propios empleados participen en la elaboración del plan. Luego comparten la responsabilidad del plan. Pero no siempre es posible hacer esto. En cualquier caso, los empleados deben aceptar el plan.
Para ti, en asuntos en los que sólo tú estás involucrado, también necesitas un plan.
Debemos comprobar periódicamente el plan y comprender dónde nos encontramos. Si alguien se retrasa, se hace algo en el momento equivocado, entonces se trata de una emergencia. Es necesario discutirlo, tomar medidas y corregir la situación de inmediato.
Puedo decir de la vida que mejor líder- el que no deja que las cosas empiecen, controla y martilla periódicamente. Más del 80% de los encuestados anónimos consideran que estos líderes son ideales. Todo es muy sencillo. Si una persona no está controlada, entonces tiende a patear, posponer las cosas, tirar y atrapar. Como resultado, se acumulan muchas cosas, comienza todo el trabajo, molestias, malestar por sobrecarga, fracasos, errores, fracasos. Pero una persona nunca está dispuesta a culparse a sí misma. Siempre es culpa de otra persona. Generalmente el líder. Y si el gerente monitorea regularmente, entonces la pila no se acumula, todo va bien, todo tiene éxito, los salarios y las calificaciones crecen. Excelente líder, es fácil y agradable trabajar bajo ese liderazgo. Y el secreto es un seguimiento periódico.
Hay personas que se resisten categóricamente a planificar y ejecutar un plan. Es mejor intentar convencer personalmente a esa persona, porque existen muchos argumentos a favor de la planificación y el seguimiento regular. Su gerencia lo monitorea periódicamente, usted debe informar según el plan.
Si los argumentos no funcionan, debes despedir sin arrepentimiento, incluso si es una persona muy competente y persona culta. Lo arruinará todo. Si aún no es posible despedir, entonces es necesario de manera específica y enfática no incluir a esta persona en el plan, privarla de participar en la causa común y, en consecuencia, de la alegría del éxito y las bonificaciones materiales. La posición en este caso debería ser la siguiente: si no quieres trabajar según el plan, no trabajaré contigo. Si puedo, te despediré; si no, simplemente no te incluiré en el trabajo. Recibir un salario, ya que así han quedado las cosas, no puedo despedirte todavía, pero ni bonificaciones, ni incentivos, ni agradecimientos, ni ayuda económica. Simplemente no existes, eres un lugar vacío para mí si no puedes hacer las cosas a tiempo.
Comprender la esencia del proyecto, su viabilidad, los pasos y los resultados esperados es en sí mismo un fuerte factor de motivación. Si ya ha hecho algo con éxito con este equipo, la fe en usted creará una motivación adicional. Además, preocuparse por las personas, valorarlas y respetarlas. Recuerda que no son sólo empleados, son cónyuges, padres, viajeros, fotógrafos, etc. Tienen actividades, inquietudes e intereses fuera del trabajo.
Reconocer y agradecer a las personas por su apoyo, logros e implementación del plan en forma pública y privada, así como en presencia de autoridades superiores. Recuerde, el éxito de su subordinado a los ojos de sus superiores es también su éxito. No tengas miedo de mostrar el tuyo mejores tiros ante la gestión. Pero al mismo tiempo, no se cree un competidor a los ojos de la gerencia; no es necesario alentar a una sola persona todo el tiempo. Debería haber varias "estrellas".
El proyecto debe contar con recursos. Debe haber suficiente gente, equipos, materias primas, etc. Hay situaciones de emergencia aisladas, por supuesto, y a veces hay que fabricar un osciloscopio usted mismo, pero la gente no debe vivir constantemente en el trabajo y arruinar su salud.
No es necesario demostrar las habilidades enumeradas en un puesto de liderazgo. En cualquier lugar de trabajo, en cualquier negocio, trabajo o vida personal, una persona es su propio jefe. Si quieres convertirte en jefe, crecer en tu carrera o simplemente ser persona exitosa, funcionar constantemente como un gerente exitoso, demostrar habilidades de gestión. Esto simplemente le hará la vida más fácil, le permitirá liberar tiempo y generará ingresos adicionales.
Hay una teoría que he probado personalmente muchas veces. Si una persona quiere convertirse en alguien, entonces debe mirar, hablar y comportarse como ese alguien. Tan pronto como comience a encajar como una llave en una cerradura, inmediatamente se encontrará en en el lugar correcto. Así que mire, hable, piense, actúe como un líder y rápidamente se convertirá en uno.
Si necesita asesoramiento individual sobre cuestiones profesionales, avance profesional, proyectos eficaces y gestión general, póngase en contacto con nosotros.
Desafortunadamente, periódicamente se encuentran errores en los artículos; se corrigen, se complementan, se desarrollan y se preparan otros nuevos. Suscríbete a las noticias para mantenerte informado.
Si algo no está claro, ¡asegúrate de preguntar!
Hacer una pregunta. Discusión del artículo. mensajes.
Me perdí un poquito en el suelo....porque... Todavía no soy un líder, pero voy directo hacia este objetivo. Necesito consejo sobre mi carrera. Tengo 27 años, comencé mi carrera a los 18 como jefe de oficina en una editorial (trabajé unos 6 meses). Al mismo tiempo, recibió una educación superior en economía.
Mi astuto método de control y motivación....
Regular Contacto personal, análisis de problemas, gratitud por los éxitos - mi enfoque...
Indicadores clave de desempeño, kpi, cualidades personales. Empleado, ra...
Lista de indicadores de desempeño y cualidades personales de varios departamentos....
¿Cómo mirar el trabajo? ¿Qué ponerse, qué ponerse, qué ponerse para la oficina? Ropa para...
Ropa profesional. Cómo lucir bien para ser respetado y amado en la oficina...
Factores desmotivadores, desincentivadores, interferenciales, condiciones de trabajo, trabajo...
Qué condiciones interfieren con el trabajo, desmotivan, desincentivan a los empleados. Demotivuru...
Cómo desarrollar, fortalecer y mejorar su sentido de propósito. Consejo....
Hablemos de determinación leyendo el libro "Fuerza de voluntad. Cómo desarrollar y fortalecer...
Licencia, certificación. Licencia, permiso. Recibir, recibir. L...
¿Cómo obtener una licencia, certificado o permiso? Instrucciones paso a paso....
En nuestra sociedad hay quejas generalizadas sobre la mala calidad de la gobernanza. Las organizaciones empresariales no son una excepción. A menudo escucho a los altos ejecutivos quejarse*:
Los consultores ofrecen una gestión periódica como solución. Pero a menudo una actitud formal hacia el proceso de implementación sólo crea un montón de papeles en el estante del gerente. Al cambiar las actividades de gestión, la organización del proceso de formación de los directivos juega un papel importante. La última frase suena demasiado seca y no revela toda la esencia del fenómeno mencionado. Démosle plenitud y practicidad. O puedes consultar las infografías.
El trabajo de un gerente es fundamentalmente diferente de las profesiones de ingeniería, donde mucho está codificado, tiene fórmulas claras, está regulado por manuales y la habilidad puede transferirse mediante capacitación formal. Según G. Mintzberg, “desde que Frederick Taylor (1916) declaró que su “método científico” era “el mejor”, hemos estado buscando este “Santo Grial” de la gestión en la ciencia y el profesionalismo. Hoy, esta búsqueda continúa en fórmulas simples de la literatura popular, en forma de “planificación estratégica”, “valor para el accionista”, etc. Pero una y otra vez, las respuestas fáciles se quedan cortas, creando la ilusión de progreso mientras los problemas reales empeoran. » “La gestión eficaz se produce cuando el arte, la artesanía y la ciencia se encuentran”. Por eso siempre es fácil entender si un profesor de gestión es un teórico o un practicante. La competencia de un gerente se adquiere únicamente en el proceso de actividad práctica, donde:
El desarrollo de competencias de gestión se complica por el hecho de que afecta las relaciones entre las personas. Habiendo establecido relaciones con algunos empleados, no podrá gestionar a otros de la misma manera: tendrá que dedicar tiempo a establecer relaciones de confianza, desarrollar un lenguaje común de comunicación, coordinar roles, etc. Resulta que La competencia gerencial no es tanto una habilidad de un gerente, sino del equipo y de la organización en su conjunto.. Y si la organización tiene una alta calidad de gestión, la salida de uno de los directivos no conlleva un deterioro significativo en la gestión de la organización, a diferencia del despido de un empleado clave en algún área funcional.
Los enfoques clásicos de la formación de directivos se basan en la formación de directivos aislados del lugar de trabajo. La educación MBA y las instituciones corporativas tradicionales no ayudan a tender puentes entre la teoría y la práctica a través de la transferencia de conocimientos y el análisis de casos.
Al quedarse solos con esta tarea, los directivos que regresan de las escuelas de negocios se enfrentan a las siguientes dificultades principales:
Si está de acuerdo con lo escrito anteriormente, entonces se sugiere una solución simple: desarrollar competencias de gestión en el proceso de actividad práctica junto con colegas. Detrás de su sencillez se esconden las peculiaridades de cada una de las organizaciones, lo que no nos permite dar consejos precisos in absentia sobre cómo hacerlo. Basándome en la investigación de que las competencias de gestión se adquieren en tres proporciones (10% conocimiento, 20% análisis, 70% práctica), identifico las siguientes características, en las que confío cuando busco soluciones para una organización específica:
En general, esto representa el siguiente proceso: para resolver problemas de gestión importantes y específicos, los gerentes adquieren nuevos conocimientos. Analizan los procesos en curso, no sólo sobre la base de la experiencia y las relaciones establecidas en la empresa, sino también teniendo en cuenta las oportunidades y amenazas que ahora se han abierto. El conocimiento adquirido está entretejido en el trabajo de los directivos. Se analizan las actividades y resultados.
Como resultado, adquirió la experiencia ya no es propiedad de un gerente individual, sino una ventaja competitiva de la empresa.
Tiempo perdido
Tradicionalmente, la organización utiliza métodos de gestión destinados a superar las dificultades y encontrar soluciones. Con el tiempo, se desarrolla un determinado conjunto de métodos útiles que hicieron que la empresa tuviera éxito. Entre bastidores, su revisión, por un lado, se percibe como una duda sobre la profesionalidad de la gestión, por otro lado, "hay que hacer cosas y no hay tiempo para distraerse con tonterías". Pero el entorno externo e interno está cambiando y sin analizar los hábitos de gestión existentes no se verá el éxito. E incluso la voluntad de la dirección de empezar una “nueva vida el lunes” puede resultar temporal y verse frustrada por las actividades operativas. Para ello, Heifetz y Linsky, en su guía de supervivencia para líderes, aconsejan encontrar un apoyo confiable para el movimiento, que puede ser la amistad con personas que apoyen al líder en las situaciones y conflictos más controvertidos (en el caso de una gestión autoritaria). estilo, es preferible buscar apoyo fuera de la organización).
¿Es siempre necesario desarrollar las competencias de gestión de una organización? No tengo una respuesta positiva clara a esta pregunta. Por ejemplo, quejándose del personal, se me acercó el director de una empresa de servicios que actuaba como contratista del monopolio estatal. Trabajamos juntos durante dos semanas para encontrar una solución. Y por pura casualidad, se reveló la información oculta: el modelo de negocio de la empresa se basa en las conexiones entre dos gerentes, que, de hecho, son empleados clave, y los indicadores de desempeño de la organización dependen en un 90 por ciento de sus capacidades. Las competencias de los empleados restantes corresponden al bajo nivel de sus salarios. Mejorar las habilidades de gestión en este caso no sólo es ineficaz, porque No vale la pena fijar su importancia en el éxito general, pero también causará una seria resistencia a la organización, porque no tiene ninguna utilidad práctica.
En los seminarios sobre el tema en cuestión, ofrezco a los estudiantes una hoja de trabajo para una evaluación rápida de la necesidad de la organización de conocimientos y experiencia en gestión**.
Más allá del alcance del artículo estaban cuestiones tan importantes como las condiciones para llevar a cabo clases efectivas, enfoques para involucrar a los empleados, métodos para determinar la capacidad de aprendizaje, métodos existentes para desarrollar competencias de gestión, etc., de los que hablaremos la próxima vez.
————————————————
* puedes marcar aquellos fenómenos que son inherentes a tu empresa
** hoja de trabajo para la evaluación expresa de la necesidad de la organización de nuevos conocimientos y experiencias
Cómo desarrollar las competencias de los empleados con ejemplos está escrito en la nota ““.
