Руководители могут совершать ряд типичных ошибок, которые в итоге отрицательно скажутся на результате работы. К сожалению, их совершают и молодые, и опытные боссы.
К ним относятся:
Например, безразличие к работе отрицательно сказывается на других. Если одному из коллег неинтересна его работа, и он не выполняет свои задачи, то это могут перенять и его коллеги. Равнодушный руководитель не сможет замотивировать своих подчинённых к эффективной работе.
Этика подразумевает, что у начальника должны быть хорошие взаимоотношения с подопечными, однако они не должны выходить за рамки приличий и делового общения. Этика подчинённого предполагает, что у него не должно быть халатного отношения к работе, а поставленные перед ним задачи он должен выполнять в срок.
В коллективе не обходится без недопониманий, однако бывают ситуации, когда сотрудник постоянно спорит со своим начальником. Затянувшиеся споры могут привести к конфликту между руководителем и подчинённым. Пресекать споры стоит только тогда, когда сотрудник таким способом пытается избежать работы. В остальных случаях нужно выслушать сотрудника и дать понять, что поводов для беспокойства нет. Попробуем разобраться, почему сотрудник начинает спорить, и как вести себя в таких ситуациях:
Руководитель - это ключевая фигура в коллективе. От того, как он себя ведёт, поощряет и наказывает, зависит атмосфера в коллективе и эффективность работы. Для выстраивания хороших отношений между руководителем и подчинённым, необходимо помнить следующее:
Умение руководителя влиять на подчинённых поможет повысить результативность работы. Например, молодой врач в поликлинике медленно принимает пациентов, перед кабинетом собирается большая очередь, на которую главному врачу регулярно жалуются пациенты. Разрешить эту ситуацию в лучшую сторону поможет разговор. Возможно, молодому специалисту не хватает каких-то знаний и навыков. Главный врач может убедить своего подопечного не бояться и обращаться за помощью, тогда положительные результаты не заставят себя долго ждать.
На эффективность работы и итоговые результаты деятельности также влияет умение сотрудников из разных отделов взаимодействовать между собой. Если руководитель распределил задачу между несколькими подразделениями, а один из них не выполняет свою часть, то это сказывается на итоговом результате.
Чтобы избежать возможных конфликтов между отделами, в первую очередь необходимо определиться, как часто нужна командная работа. После этого можно подбирать инструменты для эффективной работы:
Практик управления, эксперт по управлению конфликтами Марина Фомина:
Отношения, как служебные, так и личные - это всегда многосторонний и многофакторный процесс. Если упростить, то все факторы можно свести к личным (зависят от характера, личных установок, убеждений), деловым (зависят от нормативных документов, уровня подготовки, профессионализма) и ситуационным (зависят от конкретной ситуации). И часто сложно определить, что именно оказывает решающую роль, ведь люди склонны смешивать личное, деловое и ситуационное.
Благоприятная атмосфера в рабочем коллективе - это условия для реализации двух важнейших составляющих: рабочей задачи и качественных отношений. Поэтому руководителю имеет смысл научиться соблюдать этот баланс. Если руководитель ориентирован только на задачу и не принимает во внимание человеческий компонент, то велик риск профессионального выгорания сотрудников. Люди - не роботы и для них важен человеческий фактор. Опасна и другая крайность - фокус на отношениях без учета того, зачем собственно люди собрались в этой организации. Тогда руководитель может потерять сотрудников, ориентированных на достижения и технологии, и остаться с сотрудниками, которые ходят на работу пообщаться за жизнь. В условиях нынешнего времени обе крайности губительны для организации.
Советую каждому руководителю определить для себя, как ему более комфортно учитывать эти условия.
Ксения Скачкова, руководитель управления клиентского сервиса компании СКБ Контур:
— Я придерживаюсь мнения, что руководитель на 100 % отвечает за организацию работы своего отдела или подразделения. От того как эта работа построена, зависят отношения между руководителем и сотрудниками. Есть несколько управленческих ошибок, которые могут испортить отношения внутри любой, даже слаженной, команды.
Может быть две причины: либо цели не сформулированы — «работу работаем», либо цели сформулированы узким составом управленцев и не доносятся до сотрудников.
«Как оценивается результат, эффективность моей работы? Почему по таким правилам? Как я могу получить годовую премию? Что мне надо сделать, чтобы занять следующую по карьерной лестнице должность?» — такие вопросы задает себе большинство сотрудников. Если ответы на них неясны и неоднозначны, это вызывает недопонимание, негатив, демотивацию сотрудников.
Речь, как о положительной, так и об отрицательной обратной связи. Системно выделяйте время на обратную связь своим сотрудникам, а если у вас большая команда — учите этому линейных руководителей.
Очень важно в кипе стратегических задач, бюджетов и планов по захвату мира не забывать участвовать в ежедневной работе своей команды. Обязательный минимум — регулярные встречи с ключевыми сотрудниками.
Как усовершенствовать работу своей организации, вы узнаете на онлайн-марафоне
КАК РАБОТАТЬ С ПОДЧИНЕННЫМИ
Эрик Берн, известный американский психолог, классифицировал состояния человека следующим образом: «взрослый», «родитель», «ребенок». Сотрудник, который боится любой ответственности, ходит и ноет, как ему тяжело и трудно справляться с работой, был назван «ребенком». «Родителем» является тот сотрудник, который критикует, распоряжается, дает всем советы, как надо работать и вообще жить.
От сотрудника-«ребенка» постоянно слышатся только жалобы и просьбы о помощи: «Я не могу справиться с покупателем (партнером, принтером, чайником и т. д.».
«Ребенок»-«родитель»
На предприятии сотрудник-«ребенок» то и дело обращается к своему руководителю за помощью, не может самостоятельно принять даже самое простое решение и панически боится ответственности. В свою очередь руководитель, если он прирожденный «родитель», будет ворчать и изображать недовольство, но тем не менее никогда не откажет «ребенку» в помощи и сделает за него работу, иногда даже в ущерб себе. Он готов по несколько раз на дню объяснять «ребенку», как использовать принтер и на какую кнопку надо нажать, чтобы включить чайник.
Единственное, что не нуждается в дополнительных объяснениях для сотрудника-«ребенка», – это процедура получения заработной платы. И ему даже в голову не придет, что он заслужил своей работой всего лишь часть этой оплаты, потому что его работа наполовину (или даже больше) выполняется руководителем-«родителем». Но здесь ему уже не требуется помощь, чтобы определиться, он твердо знает, что такого-то числа должен получить такую-то сумму.
«Ребенок»-«взрослый»
Однако не всегда в отношениях царит такая идиллия. Если подчиненный-«ребенок» попадает к начальнику-«взрослому», ситуация чревата конфликтами. Высока вероятность того, что два таких разных психотипа не достигнут взаимопонимания, и в результате начальник будет думать, что данный сотрудник просто отлынивает от работы, а подчиненный будет воспринимать своего руководителя как монстра, не имеющего никаких человеческих чувств.
Если менеджер не отказывается от вдумчивого подхода к своей деятельности и склонен вникать в проблемы подчиненных, он постарается найти способы и средства, чтобы переменить ситуацию.
При возникновении такой проблемы очень многие руководители предпочтут просто уволить нерадивого работника и снять обузу со своей шеи. Но можно попытаться перевоспитать капризного «ребенка» и сделать его немного взрослее.
Добиться от подчиненных самостоятельности при выполнении своих обязанностей поможет также установление правил работы.
Методы решения проблемы
Одним из таких средств может быть разработка четкой процедуры выполнения тех или иных операций . Процедура описывает последовательность действий, которые необходимо предпринять в конкретной ситуации. Имея перед собой конкретные рекомендации, даже беспомощный «ребенок» сможет справиться с решением задачи.
Правила существенно ограничивают свободу действий сотрудников, фактически они обязывают их достигать конкретных целей конкретными жестко регламентированными способами. Но неуверенному в себе «ребенку» именно это и нужно, поскольку чаще всего он страдает не от недостатка свободы, а от ее переизбытка.
Четко разработанные процедуры и правила дают и другие преимущества.
1. Являясь результатом прошлого опыта, процедуры и правила указывают, в каком направлении необходимо действовать, чтобы успешное достижение намеченных целей было наиболее вероятным.
2. Поскольку процедуры и правила содержат в себе уже отработанный алгоритм решения идентичных по своему содержанию задач, это позволяет исключить непроизводительные повторения и избавляет от необходимости заново изобретать колесо.
3. Поскольку выполнение процедур и правил является обязательным для подчиненных, руководитель всегда будет знать, что предпримут его сотрудники в той или иной конкретной ситуации.
4. Выполнение четко обозначенных процедур и правил позволяет увеличить эффективность сравнения достигнутых результатов работы за счет повышения точности такого сравнения.
Если, используя все преимущества процедур и правил, менеджер в добавление к этому наладит эффективный контроль за их исполнением, у него есть все шансы добиться продуктивной работы не только от подчиненного-«ребенка», но и от всех своих сотрудников.
В тех случаях, когда и начальник, и подчиненный имеют эго-состояние «взрослый», не нужно начинать учить своих сотрудников жизни, разъяснять, что правильно, а что нет, критиковать «из общих соображений». Необходимо просто и лаконично обрисовать сотруднику круг его задач и четко дать понять, что надлежащее выполнение этих задач будет тщательно проконтролировано.
Отношения «взрослый»– «взрослый» строятся, как правило, на взаимном уважении и внимании к точке зрения другой стороны.
Можно не сомневаться, что если продвижение по служебной лестнице в организации зависит от работоспособности и профессиональных качеств, подчиненный выполнит такую работу с удовольствием и даже без дополнительного денежного вознаграждения.
«Взрослый»-«взрослый»
Если отношения между руководителем и подчиненным определяются схемой «взрослый»-«взрослый», наиболее характерной чертой их является практицизм и отсутствие излишней эмоциональности. В результате достигается равновесие, когда и начальник, и подчиненный выполняют свои обязанности на 100% и никто не стремится переложить свои задачи на плечи другому.
Но если подчиненный ориентирован на развитие и карьерный рост, если он хочет чего-то большего, чем его сегодняшнее положение, он постарается найти способ чем-то выделиться из общей массы и стать заметнее в глазах своего руководителя. Таким способом вполне может оказаться выполнение части работы за своего непосредственного начальника.
Что же произойдет, если не руководитель сделает за каждого из своих подчиненных по 20% их работы, а наоборот, каждый из подчиненных выполнит 20% работы руководителя? Неужели у него совсем не останется работы? Зачем же тогда он будет нужен?
Подобные опасения могут возникнуть только при поверхностном взгляде на ситуацию. В предыдущей главе уже указывалось, что управленческий цикл не имеет завершения и эффективный менеджер никогда не будет сидеть без дела. А высвободившееся время он может использовать для того, чтобы подумать. Ведь думать – это важная часть работы менеджера. Сколько управленческих решений оказывались неудачными и приводили к краху даже успешные и сильные организации только из-за того, что руководители не имели времени достаточно хорошо их обдумать.
А как будет выглядеть такой менеджер в глазах высшего руководства? Не решит ли оно, что он даром получает свою зарплату? Конечно, на его участке все делается в срок, но сам он как-то подозрительно свободен. Нет ли здесь какого-либо подвоха?
При высокой организационной культуре менеджеры, которые не боятся передавать свои полномочия, оказываются в особой цене. Ведь такие менеджеры, будучи свободными, могут сами разгружать вышестоящих руководителей от их работы.
Ситуация, когда менеджер того или иного уровня управления достаточно свободен в распоряжении своим временем и при этом еще выполняет часть работы руководителя более высокого звена, является наилучшей и с точки зрения мотивации. Ведь в этом случае каждый менеджер получает нечто большее, чем то, на что он мог бы рассчитывать, исходя из должностной инструкции, и видит перед собой реальные возможности роста.
Необходимо отметить, что очень многое во взаимоотношениях руководителей и подчиненных зависит от уровня общей культуры отношений в организации.
Необходимость делегирования обусловлена тем, что для достижения целей организации нужно выполнить огромное количество самых разнообразных задач, и руководитель просто физически не в состоянии будет справиться сам с такими объемами работ.
2. ВАЖНОСТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ
Для того чтобы воплотить в реальность поставленные цели, необходимо обеспечить фактическое выполнение каждой из поставленных задач. Но чтобы это выполнение было эффективным не только само по себе, но и с точки зрения организации в целом, необходимо четко скоординировать внутренние взаимоотношения между ее подразделениями и людьми, которые в конечном итоге и занимаются решением конкретных вопросов. Такая координация достигается с помощью делегирования полномочий .
Процесс делегирования предполагает, что определенные задачи или полномочия передаются работнику, который с этого момента несет ответственность за их выполнение.
Кроме того, поскольку выполнение тех или иных задач часто требует специальных навыков, очевидно, что лучше поручить это человеку, имеющему соответствующую квалификацию и опыт. Делегируя полномочия, руководитель может одновременно добиться и более эффективного выполнения заданий, и экономии собственного рабочего времени.
Руководитель - не такая уж простая должность. Допустим, вы создали свой бизнес и набрали сотрудников. Или же вас повысили до руководящей должности. От того, как вы правильно построите отношения с подчиненными, зависит многое. Поэтому необходимо быть готовым к руководству и знать, как вести себя с персоналом.
Есть две основные системы руководства подчиненными. Первая из них именуется демократическая, вторая - командная или авторитарная.
Демократическая система предполагает более короткую дистанцию между руководителем и подчиненными. Руководитель главным образом использует методы убеждения. Авторитарная система предполагает раздачу четких указаний работникам, которые они обязаны выполнять.
В первом случае у работников есть инициативы, во втором их нет. Что лучше использовать - каждый выбирает для себя сам. Но мы предлагает все-таки искать золотую середину. Нельзя слишком давить на коллектив и нельзя игнорировать отношения субординации. В первом случае вас сразу возненавидят, во втором - сядут на шею.
Хороший руководитель всегда знает, какие важные события происходят в жизни его подчиненных: свадьба, день рождения, рождение ребенка. Ненавязчиво интересуйтесь тем, как идут дела у сотрудников. Вы увидите - им будет приятно.
Если к вам пришли с жалобой - просто выслушайте все до конца, не прерывая работника. Просто настройтесь на понимание. Возможно, уже этого будет достаточно, чтобы проблема отчасти решилась.
Система поощрений и наказаний непременно должна присутствовать. Причем применяться она должна одинаково ко всем сотрудникам. Наиболее сложно это реализовать, когда среди ваших подчиненных есть родственники, друзья или даже любимый человек.
Отсюда следует несколько важных выводов. Во-первых, брать на работу близких людей не рекомендуется - объективность сохранить будет сложно. Во-вторых, никогда не заводите служебных романов - вы будете постоянно в зависимости. А уж есть роман не удастся, то ситуация будет одна из самых неприятных.
Коллектив всегда видит несправедливость, которая творится начальником. Все должны понимать, что в случае хорошей работы их ждет поощрение, в случае плохой - наказание. А если все будет несправедливо, авторитета вам не видать.
Для того, чтобы грамотно применять систему наказаний и поощрений, нужно ориентироваться на некие объективные критерии работы. Поэтому необходимо очень хорошо знать, что было сделано тем или иным сотрудником. Иногда сложно установить такие критерии, но так как вы руководитель - вы должны их придумать и довести до каждого сотрудника.
Что касается устного высказывания недовольства, то это нужно делать только лично. Если вы отругаете сотрудника среди его коллег, он будет унижен и вероятность того, что он будет от этого хорошо работать, стремится к нулю. Может быть только некоторое время, под страхом быть униженным снова. Поэтому наиболее эффективен будет разговор с глазу на глаз. Отчитывая, нужно подробно объяснить, какую ошибку совершил работник и что он может сделать для её исправления.
Поощрять работника, напротив, эффективнее публично. Поощрение необязательно должно быть выражено в денежной форме, если для вашей фирмы это накладно. Похвала может быть выражена словесно, или вы можете вознаградить работника правом взять выходной.
Почти все начальники когда-либо повышали голос на своих подчиненных. Плюс этого метода в том, что можно действительно повысить производительность труда работника. Но если использовать крик постоянно, то эффективность от него будет нулевая.
Криком вы можете добиться чего-то только от того сотрудника, который понимает, что ругаете вы не его личность, а его работу. Таких людей очень мало, поэтому советуем вам быть сдержаннее.
Применение приведенных советов позволит вам сохранить нормальную атмосферу в коллективе и завоевать авторитет персонала.
Из видеоролика вы узнаете о типах взаимоотношений руководителя и подчиненных.
Эффективность и удовлетворенность работой как начальника, так и подчиненного напрямую зависят от того насколько налажены их отношения друг с другом. Под отношениями будем подразумевать коммуникативный процесс, общение, обмен информацией.
Деловое общение - это формальные отношения в рамках профессиональной деятельности, но несмотря на это люди остаются людьми, даже будучи на работе. Включение в общение руководителя - сотрудника психологического элемента, учитывающего не только хладнокровную логику, но и эмоциональную составляющую, значительно повышает эффективность работы, устраняет помехи во взаимопонимании, стимулирует работу подчиненных и даже дает возможность оказывать влияние на руководителя.
Чаще всего сотрудники вспоминают об эмоциях, когда это касается их личных переживаний, забывая о способности чувствовать руководителя, например, чтобы отпроситься с работы, не выполнять задание или оправдать свои промахи. Руководители же вспоминают о способности подчиненного чувствовать, когда нужно подчеркнуть, преувеличить негативные личностные качества сотрудника или хотят самоутвердиться, пользуясь, злоупотребляя управленческим статусом. И как результат - эффективность работы не меняется в лучшую сторону. Что делать?..
Намного результативнее помнить о внутреннем мире другого человека с целью добиться своих же целей, причем со знаком плюс (стратегия достижения успеха, а не избегания неудач). Другими словами, чтобы повысить эффективность работы (что нужно руководителю) или увеличить оплату труда, наладить отношения с начальством, добиться продвижения по карьерной лестнице (потенциальная цель сотрудников).
Пределом мечтания как руководства, так и подчиненных НЕ является работать меньше, и получать больше. То время, что люди не работают, они на что-то тратят, или хотели бы потратить, и деньги - всего лишь средство достижения других целей, не важно, насколько они сознательно выбраны.
Зрелой личности, разобравшейся в своих потребностях, доставляет больше радости, интереснее не бесцельные развлечения или общение только чтобы скоротать время или избавиться от скуки, а деятельность, а причем такая, которая отвечает ее личным мотивам (см. далее), при этом она видит результат, ценность своей работы.
Мотивы как способ стимулирования труда.
Например, Методика диагностики направленности личности Б. Басса (Опросник Смекала-Кучера) или Методика диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере О.Ф.Потемкиной позволяет выявить направленность личности, которая может им самим даже не до конца осознаваться и “подобрать ключик” к человеку.
Налаживает отношения начальник подчиненный понимание того, чем именно в первую очередь удовлетворен другой человек (или в наименьшей степени). Отбросим, на какое то время, финансовую сторону. В статье “Психология богатства и бедности. Сколько денег нужно для счастья?” уже упоминалось какие скрытые, бессознательные или плохо осознаваемые мотивы могут толкать человека к обогащению ради обогащения, власти ради власти, иначе, к зависимости от денег.
Работа должна стать не просто местом, куда человек ходит, чтобы получить гарантированную зарплату, а чем-то большим. В противном случае понадобится просто космическая сумма и даже она, вполне возможно, не будет отвечать главным мотивам человека. Сейчас речь не идет о накоплении крупной суммы за короткий срок с дальнейшим увольнением (дауншифтинг, например). Работа делает человека счастливым, если он может на ней раскрывать свой потенциал, приложить свои способности, видеть свой профессиональный рост, результативность труда, чувствовать себя компетентным, ценным, нужным.
Поэтому в интересах, как руководителя, так и начальника знать о ведущих мотивах друг друга, иметь представление насколько они удовлетворены, и подчеркивать, как успех работы способствует достижению личных целей человека.
В данной ситуации у руководителя больше возможностей, ему легче выявить ведущую потребность сотрудника, и сделать упор в работе на важные для сотрудника мотивы.
Когда вам приходится общаться с начальником, следует помнить, что он такой же человек, и его статус, полномочия и обязанности не лишают его простых человеческих черт, личностных свойств. Вовсе не обязательно напрашиваться в друзья к руководству. Но видеть под маской руководителя человека, знать его ценности (именно знать, а не предполагать исходя из своих) - обязательно для налаживания отношений и комфортного общения.
Поэтому в общении должна присутствовать обратная связь. К примеру, если вы как начальник объясняете одному из подчиненных, как нужно изменить работу, это только начало передачи информации. Чтобы общение стало эффективным, ваш сотрудник должен сообщить вам, своими словами, как он понимает задание и ваши ожидания в отношении результатов его деятельности. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона дает информацию, а другая принимает ее. В случае если вам что-то не понятно или объективно не устраивает в поведении руководителя, следует сказать об этом, делая упор на ожидаемый им успешный результат. Вы имеете право всегда самостоятельно давать оценку своего состояния во время общения с руководителем. Главное, чтобы ваши слова не звучали как оправдание не желания выполнять задание или критика поведения руководителя.
Вы находитесь на:
Отношения в коллективе — это во многом отношения начальства с подчиненными. При чем первым ничуть не проще, чем последним. Как наладить отношения с подчиненными и при этом не потерять авторитет, мы и поговорим.
Пресловутый человеческий (другими словами психологический и эмоциональный) фактор присутствует в отношениях начальника и подчиненного как правило в негативном смысле. Как правило подчиненные вспоминают о том, что начальник «такой же человек», только в корыстных целях, например, чтобы отпроситься или оправдать свои недочеты и т.п. А начальник играет на чувствах подчиненных чаще всего в момент, когда нужно указать на ошибки подчиненного. Что и говорить, эффективность работы от этого не вырастет. Гораздо более результативным будет вспоминать о положительных эмоциях подчиненных.
Работать меньше, а получать больше — совсем не это заветная мечта для подчиненных. Деньги — это лишь средство для достижения определенных целей и получения благ, а время состоявшаяся личность с большим удовольствием потратит на интересное занятие, нежели на праздное общение. А значит, важно мотивировать сотрудников, обращаясь к их личным мотивам и заинтересованностям. А здесь можно говорить и о самолюбии и амбициозности (карьерный рост), и о любознательности (развитие в определенной области), и о коммуникативных потребностях (работа в команде). Если вы, как начальник, будете учитывать потребности каждого своего непосредственного подчиненного в отдельности, вы получите то, что вам нужно от каждого.
Важно, чтобы в общении с подчиненным присутствовала обратная связь. Давая задание, необходимо, чтобы подчиненный объяснил, как он понял задачу. При этом не стоит лишать подчиненного самостоятельности и игнорировать его замечания, если они аргументированы и имеют смысл. Такой обмен информацией сделает работу более эффективной.
Говоря о том, как наладить отношения с подчиненными, нельзя не сказать об элементарном чувстве уважения. Если человек работает в вашей команде, значит он имеет для вас, для команды, для фирмы определенную ценность. Соответственно он заслуживает уважения. Уважение со стороны начальника вызывает еще большее уважение со стороны подчиненного.
Но важно знать, как наладить отношения с подчиненными, и при этом не перейти грань так сказать панибратства. Начальник должен всегда оставаться начальником, держать дистанцию. Это не значит, что он не может общаться с подчиненными на отвлеченные темы. Но помнить о том, что вы начальник, а значит персона более менее публичная стоит всегда. Не давайте повода для сплетен (особенно если вы только что вступили в должность). Это спасет вас от интриг и подсиживания.
