Крики та стогін закінчилися. Паніка припинилася, і приголомшені підприємці почали звикати до нового економічного ландшафту. Вже не цікаво шукати винних та обговорювати причини того, що відбувається. Вже завершилися змагання – хто більше насипле на свою голову праведного попелу каяття за колишні помилки. Час емоційних сліз та галасливого протистояння минув. Настав час тихої економічної скорботи, коли в єдиному сумному пориві ми спостерігаємо, як те, що було накопичено і зроблено роками, починає танути і зменшуватися подібно до сніговика весняним ранком. Чи можемо ми переламати цю ситуацію? Ні. На жаль, усе, що ми можемо, лише змінити своє ставлення до неї. Ми можемо плакати і, опустивши руки, дивитися на те, як безжальні обставини руйнують наше майбутнє, а можемо посміхатися і отримувати задоволення від того, що ці самі обставини змушують подивитися на життя під новим кутом крізь нові призми або взагалі іншими очима.
Давайте будемо реалістами. Що змінилося? Звичайно, при побіжному погляді людини, не обтяженої стратегічним підходом, багато що змінилося. Крилатий вираззі знаменитої комедії: «Все пропало… клієнт їде», ‒ актуальна як ніколи, але давайте розберемося, що дійсно зникло.
Коли ви подивіться ситуацію під цим кутом, то побачите, що зникло зовсім не все. Давайте по порядку. Покупці нікуди не поділися. Те, що вони стали менше ходити до вашого магазину, не означає, що вони розучилися ходити, і зовсім не означає, що вони перестали купувати. Ця теза легко з'ясовна, оскільки демографічні характеристики цільової аудиторії залишилися тими ж, що й роком раніше. У нас не було епідемії, цунамі, землетрусу чи інших катаклізмів, як модно зараз казати, летального характеру. Якщо глянути на якісні характеристикисамого товару, то навряд чи серед нас знайдеться людина, яка скаже, що показник «зносостійкості» значно зріс останні кілька місяців.
Якщо ж розглянути психологічні особливості, то й тут на нас чекає досить кумедна ситуація: споживання білизни в одиницях скоротилося незначно, оскільки усталені звички не тільки поведінки, а й споживання зламати досить складно, і якщо у вашого покупця існував певний сценарій покупки, то будьте спокійні. цей сценарій у нього збережеться надовго. Магазин – це не кафе чи ресторан. Якщо у вас була звичка в п'ятницю пити пиво в барі з друзями, то тепер ви п'єте пиво з тими самими друзями, але тільки вдома. Якщо ви звикли відзначати дні народження у ресторані, то тепер ви можете готувати частування у себе на кухні. Але якщо ви звикли оновлювати свій гардероб раз на кілька місяців, то ви не почнете його самостійно шити в коморі. За перших ознак того, що потрібно оновити гардероб, наш покупець йде і оновлює його. Де це він робить? Оце єдине питання. Якщо дивитися в такому ключі, стає зрозуміло, чому ми зараз спостерігаємо деяку різнорідність в оцінках того, що відбувається. Невелика частина гравців як роздрібного, так і оптового ринку радісно плескає у долоні від того, що з кожним днем можливостей відкривається дедалі більше. На противагу їм величезна армія стоїть під вагою кризи братії небезпідставно починає співати тему з кінофільму «Титанік», розуміючи, що часу дедалі менше, а кінець дедалі ближче.
Таким чином, ми лише спостерігаємо міграцію покупців, викликану похолоданням в галузі грошового забезпечення. Покупець став скупішим, вимогливішим і примхливішим. Якщо раніше він міг собі дозволити стерпіти не дуже правильне на його погляд співвідношення ціна/якість, то тепер він не тільки не згоден, а й налаштований віддзеркалити цю диспропорцію вже у свій бік, звинувативши магазин у неадекватності.
Річ у тім, що з базових стратегій ціноутворення будується на суб'єктивному сприйнятті справедливої ціни з боку покупця. До моменту кризи це суб'єктивне сприйняттяформувалося досить довго і лише на рівні споживчого поведінки звелося до оцінки як кількості грошей, що можна витратити той чи інший товар чи послугу, а й пропорцій розподілу коштів у межах власного бюджету. Тепер уявіть вашого покупця, у якого у споживчому плані останні півроку відбувалися справжні американські гірки. Змінювалися ціни, панічні настрої змушували здійснювати необдумані покупки, контроль над витратами було втрачено остаточно, і лише зараз після цього хаосу покупець починає знову відчувати, що «під ногами є дно». Природно, що, намацавши дно, він починає згадувати практично втрачені звички споживачів і раптом виявляє, що старі стереотипи загубилися в сутінках. економічної кризи. Однак для того, щоб повернути себе у звичний стан, покупець починає вигадувати для себе нову комбінацію із трьох найважливіших у роздрібній торгівлі складових: ціна, якість та сервіс.
Як відомо, задоволений покупець з'являється тоді, коли його очікування щодо всіх складових споживчого вибору задоволені максимальною мірою. Давайте подивимося, що сталося з таким очікуванням.
Перше – це ціна. Покупець неспроможна зрозуміти, чому ціна зростає. Він дивиться на свою зарплату та не помічає жодних кардинальних змін. Минулого року він отримував 40-50-60 тощо. тисяч, і цього року отримує приблизно стільки ж. Розмови про те, що рубль у сутичці з доларом впав, звичайно, вносять свій невеликий внесок у розуміння проблем сучасної економіки, але з телевізійних екранів ллються рікою повідомлення про імпортозаміщення і про те, що рубльова зона на те і рубльова зона, щоб підступи дорослого і навіть старіючого капіталізму не заважали паросткам нового економічного дива тягтися до сонця майбутнього благоденства.
Не треба лаяти покупця, бо він не є причиною, а слідством. Перебуваючи в полоні різних економічних домислів і помилок, які щодня вивалюються на нього з інформаційного потоку, він схильний звинувачувати в зростанні цін будь-кого, тільки не реальних винуватців. Хто знаходиться найближче до покупця? Правильно. Роздрібний магазин. Отже, саме роздрібний магазин винен у тому, що ціни починають зростати. Це ненаситні продавці, незважаючи на священні заповіді про допомогу ближньому у скрутну хвилину, намагаються нажитися на ворожих підступах і тому задирають ціни до захмарних рівнів. Так, на жаль, думає більшість сучасних покупців. Не важливо, що саме ви продаєте – макарони чи вишукану білизну, – у найближчі два роки ви будете в групі ризику негативного сприйняття з боку широких верств обдуреної громадськості. Причому роздрібні магазини мають бути готовими до того, що більша частина негативу припаде саме на них. Чи не на оптовиків, не на виробників, а саме на роздріб. Хто ближче, того б'ють. Передбачаючи те, що буде написано далі, хочу поспівчувати продавцям-консультантам. Їм зараз доведеться зовсім не солодко, адже вони опиняться у ролі тих, хто танцює на кістках колишнього благополуччя покупців і кого насамперед хотітимуть спалити у вогні «праведного» споживчого гніву.
Однак повернемось до питання ціни. Є дуже цікава проблема, з якою в цьому кризовий часмені довелося зіткнутися під час роботи з клієнтами. Подібно до того, як Принц Датський запитував «бути чи не бути?», директор запитує «підвищувати чи не підвищувати?», особливо якщо мова йдепро те, що було оплачено ще за приємним для серця та розуму курсом. Для того щоб відповісти на це питання, я пропоную повернутися до витоків економічної теорії і згадати, за якою схемою працює роздрібна торгівля. Цей простий принцип дуже важливо пам'ятати:
Суть принципу проста: кількість грошей у результаті такої транзакції має збільшуватись. Головною умовою є постійний перехід у ліквідність. Саме ця абсурду проста істина є головним рецептом роздрібного успіху. Особливо під час кризи. Гроші мають властивість знецінюватися, відповідно, чим вища економічна турбулентність, тим коротшим має бути цикл продажу. Багато хто з нас уже не раз проходив цей шлях, який розпочався ще на початку 1990-х років і був освоєний першими човниками, які торгували з коліс, – чим швидше привезеш, швидше поміняєш, швидше поїдеш, швидше повернешся, залежало те, наскільки успішним буде твій комерційний шлях. Двадцять років цивілізації внесли свій внесок, і ось уже робота з попереднього замовлення, розстрочка оплати, дроблення партій скоригували роботу з передачі товару від виробника покупцю. Підприємці просто виявилися не готовими до такого повороту подій, і на складах зібралася досить значна кількість залишків.
Що робити у такій ситуації? Адже відбулася підміна понять та спотворення роздрібної логіки. Цикл починається не грошима, а товаром, і дуже велика ймовірність, що товаром він і закінчиться, набувши зовсім неправильного з точки зору ефективного підприємництва вигляду:
Сумно, але факт. Чимало роздрібних магазинів непомітно собі перейшли у цей формат, коли головний вектор комерційної діяльності замість нагнітання маси ліквідності спрямований збільшення товарної маси. Цей парадокс підтримується міфом про те, що нехай гроші будуть у товарі, оскільки в такому вигляді вони збережуться краще. Але в системі торгів провідних світових бірж немає ф'ючерсу на модну білизну, немає опціону на бюстгальтери, а прогнозування попиту на торішні колекції протягом наступних трьох років не піддається серйозному осмисленню. Таким чином, згідно з даною схемою реальна вартість активів постійно знижуватиметься, і протистояти цьому можна тільки тоді, коли магазин почне ламати порочну схему, що склалася. Давайте подумаємо як це можна зробити.
Найголовніше, про що потрібно пам'ятати тоді, коли магазин має залишки колекцій, закуплених за старою ціною, – це собівартість. Вона буває різною, особливо в аспекті тимчасових проміжків. Коли йдеться про період зростання або, принаймні, стабільність, то питанням дисконтування собівартості приділяється дуже мало уваги. Суть ось у чому. Роздрібна логіка говорить нам про те, що ціна - це собівартість плюс маржа, що закладається. Тобто, продавши одну одиницю чого завгодно, підприємець повинен мати можливість купити на виручені гроші мінімум одну одиницю аналогічного товару і забезпечити її ресурсами для подальшого продажу, а прибуток, що залишився, використати на потрібні справи на власний розсуд. Таким чином, ми приходимо до розуміння того, що в умовах кризи та нестабільності нам мало просто скорочувати тимчасовий цикл продажу – необхідно в сьогоднішній ціні закладати завтрашню собівартість, інакше від циклу до циклу товару можливостей для маневру ставатиме дедалі менше.
А це вже стратегічне питання. І розглядати його потрібно, застосовуючи стратегічне мислення. Перше, на що потрібно звернути увагу, – це готовність покупців зберігати вірність моделям, що продаються магазином, в умовах підвищення ціни. Якщо покупці лояльні до бренду і зростання цін не вплинуло на їх споживчі уподобання, то висновок очевидний – ціну потрібно піднімати негайно. Якщо цього не зробити, то лояльним покупцем цей шляхетний жест залишиться непоміченим, оскільки «потоне» у підвищенні цін інших продавців, а магазин втратить можливість підтримувати товарний запас на потрібному рівні. Якщо бренд недостатньо сильний, то виникне ситуація, в якій покупець не розглядатиме нову ціну як справедливу, і тоді підвищувати її не можна. Це поширена в останні місяці проблема, але ускладнюється вона ось чим. Якщо покупець не згоден платити вищу ціну зараз, то він не погодиться платити її і надалі, але це ще півбіди. З погляду майбутньої собівартості відмова від підвищення ціни призводить до того, що ресурсів вистачатиме лише на закупівлю дешевшого товару, а це означає, що від бренду доведеться відмовлятися на користь його економічних аналогів. І ось це вже серйозне питання, оскільки воно торкається другого аспекту споживчої поведінки – якість.
Якість – поняття дуже широке, і якщо ми говоримо про якість білизни, то маємо розуміти, що сприйняття цього фактора покупцем об'єднує кілька напрямків. По-перше, це технічні особливості виробництва: як модель пошита, яка тканина використовується, яка якість фурнітури та додаткових елементів, які технології, інновації та ноу-хау застосовуються і так далі. По-друге, якість посадки та попадання в потрібні розміри. Не секрет, що в переважній більшості випадків, особливо для жінок з нестандартною фігурою, питання посадки та відповідності розміру є ключовим. Ця характеристика якості має бути врахована насамперед під час пошуку альтернативи. По-третє, якість носіння. Потрібно розуміти, що стандарти, до яких звик покупець, є для нього стійкими стереотипами життєвої поведінки, і відступ від них викличе у нього не просто почуття легкої досади, а цілу бурю роздратування з приводу того, що все було набагато якісніше і що зараз не знайти пристойні речі за нормальні гроші.
Найголовніше, що потрібно розуміти при переході на більш «низькі» бренди – покупець не згоден змінювати свої вимоги до якості. Він боротиметься до останнього і шукатиме той бренд, який не тільки коштуватиме стільки, скільки, на його думку, повинен коштувати, але й мати якість, яка вкладається у звичний для покупця стандарт.
Ситуація не найпростіша, проте це чудовий шанс для тих, хто встиг створити якісний бренд, який уже переріс свій сегмент і готовий «стартувати» у нову цільову аудиторію. Таку ситуацію ми вже спостерігали у кількох наших клієнтів, причому не лише у «білизні», а й у сегментах одягу, взуття, дитячих товарів. Ситуація є досить оптимістичною. Розповім про неї двома словами. Є бренди, які з'явилися на ринку відносно недавно, але у своєму розвитку дотримувались стратегії постійних покращень. Зробивши ставку на масовий ринок, вони вибрали собі стратегію лідерства за якістю, поступово наближаючи його до еталонних значень вищого сегмента. У разі традиційної ситуації, коли економіка стабільна і немає різких коливань платоспроможного попиту, конкуренція у межах сегмента обмежена середньою ціноюі ведеться за такими характеристиками, як попадання у масові тренди та якість.
Потрапляння в масові тренди завдяки буячому розквіту сучасних технологійвже не є проблемою. Натовпи китайських, індійських, бангладешських «туристів» на міжнародних виставках вже давно не дивують. Час від релізу новинки до її несанкціонованого копіювання скоротилося майже кілька тижнів. Це означає, що питання щодо першої частини конкурентної боротьби практично знімається, оскільки зовнішній виглядмоделей та їх модоорієнтованість знаходяться практично на одному рівні. В умовах такого паритету питання якості виходить на перший план, і тут уже починається найцікавіше. Потрібно розуміти, в чому якість виражається і як цю якість потрібно презентувати покупцеві, щоб у нього не виникало жодних вагань у правильності вибору. Даному питанню необхідно приділити особливу увагу. Презентацію моделей за принципом "властивість - корисність - вигода" слід відпрацювати до дрібниць. До речі, у тих клієнтів, які навіть сьогодні демонструють зростання, схему презентації товару відпрацьовано практично до кожної окремої моделі. Повернемося до питання, чому це потрібно робити саме зараз.
Як ми вже говорили, зростання продажів у магазині можливе лише в тому випадку, якщо у магазину підвищуються два показники – кількість покупців та величина чека. Проблему цінової міграції ми вже торкнулися, але погляньте на свій магазин крізь призму дитячого завдання про басейн. З одного боку з магазину неминуче почнуть витікати покупці, які шукають вигідніші для себе пропозиції, але з іншого боку – у той самий момент у нього почне вливатися потік нових покупців із високих цінових сегментів. Уявили цю ситуацію? Що потрібно зробити, щоб покупців у магазині побільшало? Потрібно спробувати заткнути трубу, в яку вони витікають, і розширити трубу, з якої вливаються.
Дивне поряд, чи не так? Поки більшість гравців ринку перебувають у заціпенінні і фруструють в умовах загальнонаціональної жалоби за втраченими ілюзіями, оптимістично налаштована меншість «підбирає до рук» цілі втрачені сегменти. Ось так, крок за кроком, методично та системно ці магазини розширюють свою цільову аудиторію. Що станеться згодом? Зліпачі і заздрісники напевно почнуть пред'являти свої аргументи на користь теорії, що як тільки платоспроможність покупців вирівняється, вони повернуться до своїх колишніх звичок, у тому числі знову купуватимуть дорогі моделі в дорогих магазинах. Звичайно, ця теорія матиме своє підтвердження, але, скажімо чесно, відтік піде з тих магазинів, які не приділяють уваги розвитку відносин з лояльними покупцями. Але якщо така робота ведеться, якщо покупця «прив'язують» до бренду та магазину, то причин, через які він захоче повернутися назад, буде дуже мало. Що насправді станеться? У магазину виникне дуже приємне доповнення до успішної стратегії роботи в умовах економічної кризи – почнеться збільшуватися середній чек. Чому я впевнений у такому сценарії? Моя впевненість базується на принципах психології споживача. Давайте проведемо невеликий ретроспективний аналіз такого сценарію.
На початку економічної кризи покупець мимоволі випадає зі звичної зони комфорту подібно до того, як пташеня, що не оперилося, випадає з гнізда. Наслідувати усталений сценарій споживання вже неможливо, а нового сценарію ще немає. Розгублений у своєму виборі покупець шукає той бренд і магазин, який дасть можливість на емоційно-споживчому рівні відчути себе «у своїй тарілці». Якщо такого бренду і магазину не знаходиться, покупець протягом усього терміну економічної кризи перебуває у стані своєрідного споживчого стресу і чекає на момент, коли все повернеться на кола свої. Якщо раптом такий магазин та бренд знайдено, то вони сприймаються покупцем як рятівне коло. Звичайно, потрібен період на адаптацію, але ця адаптація нічим не відрізняється від звичного циклу перетворення звичайного покупця на лояльного. Оскільки покупець задоволений ціною та якістю, він повертається в магазин ще раз, потім ще раз, згодом слідує ефект звикання, і в голові покупця будується певний стереотип здійснення покупки та формується нова звичка, що, у свою чергу, формує новий сценарій споживання.
Розмірковуючи про споживчу поведінку та формування нових споживчих сценаріїв, можна згадати репліку Бармалея з «Айболіта-66» і вигукнути: «Це навіть добре, що поки що нам погано!». Оскільки економіці буде погано ще мінімум два роки, це означає, що час на те, щоб пестити і плекати нову споживчу паству, магазин має. За два роки на лояльного покупця можна перетворити будь-якого, навіть до кризи скептично налаштованого антагоніста. Економічні біди дають значний гандикап, яким обов'язково потрібно скористатися. Важливо пам'ятати, що наступний шанс, коли трапиться подібна цінова міграція та нове змішання цільових аудиторій, представиться років за десять, не раніше. Що ж робити з іншим фактором, який вплине на кількість покупців у магазині, а саме – відпливом існуючих лояльних покупців у нижчий ціновий сегмент? Ситуація тут серйозніша, і пов'язана вона з тим, що магазин ніяк не може вплинути на причину догляду. Магазин не може зменшити ціни і тим більше підвищити своїм покупцям заробітну плату. Це все так. Але він може зробити так, що покупець задумається про перерозподіл бюджету на користь магазину або скоригує модель споживчої поведінки. У першому випадку, коли ми говоримо про перерозподіл бюджету на користь магазину, то, перш за все, торкаємося теми емоційного задоволення покупця. Річ – річчю, але емоційний станпокупця потрібно завжди враховувати у своїй роботі. Не секрет, і ми говоримо про це досить часто, що лояльна аудиторія – основна подушка безпеки будь-якого магазину в кризу. Справді, протягом останніх трьох, п'яти, а іноді й п'ятнадцяти років магазин напрацьовував свою клієнтуру. Якщо програма лояльності працювала правильно, то досить істотної кількості покупців вже з'явилася психологічна залежність здійснювати покупки в конкретному магазині. В умовах, коли платоспроможність впала, єдиним правильним варіантом роботи магазину з такими покупцями є ставка на збереження їхньої психологічної залежності. Саме на це і необхідно спрямувати максимум зусиль.
Тут стануть у нагоді і програма CRM, і історія покупок, і профіль клієнта, і інші «штучки та фішки» програми лояльності. Елементарна економічна логіка та логіка зміни споживчої поведінки говорять про те, що покупець не може кардинально змінити свої звички та свій споживчий сценарій. Для цього потрібен час. Але не лише час є фактором, який визначає ці зміни. Поведінка магазину та бренду та їх відношення до лояльного покупця – ось на чому ґрунтується швидкість зміни споживчої парадигми. Це означає, що покупець приходитиме в магазин за інерцією в рамках свого споживчого сценарію ще якийсь час, навіть без мети здійснити конкретну покупку. Просто похід у цей магазин ще кілька тижнів, а може й місяців, залишатиметься частиною певного ритуалу. Завдання магазину – зробити так, щоб потреба у цьому ритуалі не ослабла. А щоб вона не ослабла, покупець повинен не лише отримувати заряд позитивних емоцій, а й йти з магазину з покупкою. Це досить проста схема: емоція плюс матеріальне підкріплення для закріплення враження та створення сталого асоціативного зв'язку отриманого задоволення та конкретного магазину.
У цій схемі немає нічого складного. Вона включає бездоганне обслуговування і закріплення враження шляхом продажу будь-якої наявної в магазині позиції. На момент економічної стабільності все було зрозуміло. Покупець розумів ціновий рівень, тому робота будувалася за стандартною схемою, коли виявлялася конкретна потреба, та був робота з запереченнями. Наразі ситуація змінилася, оскільки в низці заперечень може бути одне домінуюче, яке обійти не вийде. Це означає, що покупцю потрібно розповісти про всі переваги конкретної моделі, про всі технологічні ноу-хау, про всі вигоди, які він може отримати, але не наполягати на купівлі, поступово переходячи до пропозиції дешевшого товару. Повинен зауважити, що цей товар може відноситися зовсім до іншої асортиментної групи, але його завдання – закріпити всю інформацію, яка була надана покупцеві на першому етапі. У чому сенс такого кардинального повороту? Сенс – у меті, яку магазин переслідує, працюючи з цією категорією покупців. У той час, коли не виникало жодних сумнівів, що повторний візит покупця відбудеться, основна мета комунікації полягала у збільшенні чека. Тепер головна мета – будь-що зберегти традиційний сценарій. Потрібно зробити все для того, щоб періодичність візитів лояльних покупців у магазин залишилася незмінною незалежно від величини чека. Покупець не повинен забувати про магазин, він повинен хотіти повертатися туди знову і знову. Адже коли через кілька років економічна ситуація почне виправлятися і реальні доходи почнуть збільшуватися, потім збільшуватиметься і середній чек.
Розумієте тепер, у чому головне завдання на сучасному етапі у рамках боротьби за кожного покупця? Сьогодні ключовим показником за такою групою стає не середньорічний оборот одного покупця, а середня кількість візитів одного покупця. Ось так криза вносить корективи в склад, що раніше здавався незмінним, ключових показників діяльності працівників магазину. Всі ці зміни, звісно, мають знайти свій відбиток у роботі торгового персоналу. Тут саме час згадати одного з легендарних маркетологів сучасності Крістофера Лавлока, який ще кілька десятків років тому запропонував розглядати процес обслуговування покупців як театр, у якому продавці – це актори, асортимент та обладнання – реквізит, а безпосередньо процес комунікації з покупцем – це вистава. У кожної вистави є свої глядачі та своя мета. Для досягнення мети слід розуміти, що саме потрібно донести до глядача, щоб він, сказавши «вірю!», побачене сплатив на касі. Якщо почати розмірковувати над роботою магазину в цій системі координат, багато чого стає на свої місця. Директор магазину постає у ролі головного режисера у театрі, у якого одночасно може йти кілька спектаклів для різних груп глядачів. Як ви розумієте, у будь-якому театрі актори можуть бути одночасно зайняті в декількох постановках, граючи часом найрізноманітніші і навіть суперечливі ролі. Важко припустити, що у нормальному театрі актори виходять на сцену, не знаючи своєї ролі, не читаючи сценарію та взагалі не розуміючи, як він називається. Навіть популярний нині жанр stand-up має на увазі довге і копітке відточування іскрометних імпровізацій на сцені. Що відбувається на сценах роздрібних магазинів? Погано підібраний реквізит, недбало розставлені декорації, актори, які не тільки не знають тексту, а й не розуміють, яку роль вони мають відігравати, і, звичайно ж, повна відсутність режисерського задуму. Не дивно, що розгублені глядачі не знають, як реагувати, і намагаються вписати себе у цю виставу, щоправда, без особливого ентузіазму. Аналогія між торговим залом та театром дуже цікава. Адже чим менше магазин, чим складніший товар, тим більше вимог виникає до такого театру. Подивіться на торговий зал продуктового гіпермаркету. Люди з візками виконують тяжку роботу із забезпечення своїх сімей продуктами харчування. Я не знаю жодної людини, яка б після двох годин, проведених у такому торговому залі, була б сповнена сил і оптимізму. Це не шопінг, це подоба мисливської вилазки за їжею, після якої людина потребує відпочинку та релаксації. У таких магазинах не потрібні жодні актори: зробив зручну навігацію, засвоїв правила маніпулювання увагою за допомогою інструментів грамотного мерчандайзингу – і вперед! У магазинах для білизни все по-іншому. А якщо так – директор-режисер має не лише розуміти, скільки саме вистав йому потрібно розігрувати, а й написати сценарії до цих вистав, розподілити ролі та почати проводити репетиції. Як зрозуміти, скільки вистав потрібно? Тут ви згадуєте, як потрібно сегментувати свою цільову аудиторію. Адже чим краще ви знаєте того, для кого писатимете сценарій, – тим краще. Про практичні аспекти сегментування ми неодноразово говорили, і немає сенсу зараз описувати всі процедури, але те, що сегментацію проводити необхідно, вже не викликає жодних сумнівів. Взагалі, криза – це найкращий час, щоб починати застосовувати отримані фундаментальні знанняна практиці. Для директора, який володіє стратегічним аналізом, маркетинговим мисленням, вміє керувати фінансами та будувати асортиментні матриці, сьогодні немає особливих проблем у перенастроюванні свого бізнесу. Якщо ж таких знань немає, то саме цей пробіл заповнити, бо «закордон нам уже не допоможе» і порятунок магазину в руках його директора. Нові часи вимагають адаптації, і робота з цієї адаптації повинна починатися насамперед зі зміни управлінської парадигми та підходу першої особи до ведення бізнесу. Якщо магазин насправді хоче повернутися обличчям до свого покупця, то першим це повинен зробити директор, а потім він повинен почати розгортати всіх інших.
Але не варто плекати ілюзій, що колектив роздрібного магазину в єдиному пориві почне підтримувати нові ідеї керівництва. Скоріше навпаки. Перші кілька тижнів директор магазину стикатиметься з жорстким і непримиренним опором своїх співробітників. Цього не треба лякатися. За свою практику я ще не зустрічав жодного колективу, який би щиро плескав у долоні від ініціатив начальства. Це класика. Тут можна згадати Вільяма Шекспіра, який сказав устами Принца Датського: «Миритися краще зі знайомим злом, ніж втечею до незнайомого прагнути». Тому робота з персоналом має бути побудована таким чином, щоб продавець розумів, у чому суть ідеї директора. Якщо сказати у наказному тоні про те, що з понеділка продавці повинні вивчати сценарії розмови для різних цільових груп, що для однієї групи вони мають підвищувати чек, для іншої – працювати над повторними візитами, третіх мають просто водити магазином, як екскурсантів, з четвертими потрібно бути наполегливими і терплячими, але не відпускати їх без покупки, з п'ятими... шостими... і так далі, то я більш ніж впевнений, що в магазині почнеться тиха паніка, яка плавно переходить у гучний саботаж.
Щоб цього не сталося, треба згадати ази роботи з подолання опору своїх підлеглих, які, як правило, чинитимуть опір у двох випадках: або вони не розуміють, чого директор від них хоче, або не вміють це робити або не володіють необхідними знаннями. Це дві ключові проблеми, і хоч вони лежать на поверхні, але вирішуються, на жаль, дуже рідко. Більшість директорів, з якими ми працювали з цього питання, насамперед вдавалися до директивних методів у формі наказів та розпоряджень, а також використовували практику батога та пряника. Чи потрібно говорити, що ці інструменти абсолютно марні у випадку, коли зі співробітника, який чинить опір, необхідно зробити союзника і соратника, а не просто людину, яка механічно виконує вказівки. Адже весь сенс ефективної моделі продаж як театр зводиться до ефективної взаємодії між продавцем і покупцем. Тут потрібна щира зацікавленість продавця, щоб у вигляді своєрідного спектаклю як дати покупцю те, що потрібно, а й вирішити певні завдання з досягнення певних цільових показників у кожному з купівельних сегментів. У такій моделі процес ефективних нарад і процес ефективного навчання набувають явного практичного змісту.
Вирішивши зміни, запишіть їх у формі стратегії. Це необхідно для того, щоб ви, як директор, самі не заплуталися в тому, що і як збираєтеся робити. Розпишіть план робіт, складіть "дорожню карту", придумайте "скелети" сценаріїв. Добре підготувавшись і озброївшись «шпаргалками», починайте говорити про це з продавцями, касирами та адміністраторами. Не чекайте, що вони зрозуміють вас відразу, тому терпляче пояснюйте все по кілька разів і відповідайте на всі питання, що задаються вам. Ви повинні донести до підлеглих головну ідею про те, що план, який у вас є, допоможе магазину вижити сьогодні і «вистрілити» завтра, а вони – ключові фігури цього процесу. Ваші співробітники повинні захотіти брати участь разом з вами у реалізації вашого блискучого плану. Тільки тоді ви зможете розпочати щиру розмову про те, яких навичок, умінь та знань не вистачає їм для реалізації вашого плану. Ця розмова є ключовим кроком, який відокремлює вас від початку процесу впровадження змін. Згода про те, що потрібно ліквідувати прогалини, є гарантією того, що у вашому розпорядженні не просто співробітник, а союзник і соратник. Після цього вам потрібно просто знайти спосіб допомогти усунути наявні прогалини, і ваша бойова команда готова штурмувати нові висоти.
Як бачите, час, у який ми зараз живемо, не такий уже й страшний, якщо знаєш, з чим маєш справу. Постарайтеся тверезо оцінити суть змін, що відбуваються. Оцініть весь тягар загроз, з якими стикається ваш бізнес. Але керуйтеся не емоціями, а прагматичним аналізом, на папері та з розрахунками. Потім подивіться на можливості, що відкриваються перед вами. Ви не повірите, але коли до цього питання підходиш системно та вдумливо, стає зрозуміло, що багато з того, що можливо, приховано пеленою песимізму та невпевненості у завтрашньому дні. Багато очевидних речей опиняються в ролі слона, якого не помітили в байці Крилова. Відкрити їх для себе, повірити, що скористатися цими можливостями вам під силу, - ось ваше головне завдання на сьогоднішній день. Тут напрошуються слова Б. Окуджави – «Не залишайте старань, маестро…», та А. Суворова – «Сміливість міста бере». Необхідно знайти можливості та набратися сміливості. Звичайно, для цього потрібно зрозуміти, в чому ваша сила і в чому слабкість, але це робота, яка корисна в будь-якому випадку. Досить перебувати в ілюзіях, настав час чітко розставити всі точки в питаннях власних конкурентних переваг і недоліків. Це дуже важливо розуміти, на що ви можете покластися, а що вимагає негайного виправлення. Власне, будь-яка криза – це мобілізація всіх внутрішніх ресурсів, і найчастіше саме в кризу приходить розуміння, що ви справді талановиті, успішні та перспективні підприємці.
Людей, які ведуть діяльність у сфері торгівлі, не можуть не цікавити питання про те, що найкраще продається в кризу та на продажі чого можна більше? Ці питання стають ще актуальнішими, враховуючи те, що у кризу 2015–2016 років у значній частині населення суттєво знизилися . Отже, давайте розберемося по суті поставлених завдань і визначимо, чим вигідно торгувати в кризу?
Звичайно, люди за браку фінансових коштів купують передусім товари першої необхідності. Це обмежений перелік предметів, які потрібні людині насамперед. І чільне місце у цьому переліку потрібно відвести продуктам харчування. Справді, одяг потрібний людині, але в кризу можна обійтися старими і тимчасово не купувати нових речей.
Медикаменти – це той товар, за який людина готова віддати останню копійку.
Серйозні проблеми зі здоров'ям має далеко не кожен індивід. А ось продукти харчування – це саме те, що потрібне всім людям, причому практично щодня. Тому цим товаром вигідно торгувати навіть під час кризи 2015 – 2016 років. Але все ж таки продукти харчування теж бувають різні.
Навряд чи дорогі та вишукані страви користуватимуться в кризу великою популярністю. А ось рівень продажів соціальних сортів хліба, круп та подібних продуктів у кризу може навіть зрости.
Як говорилося вище, медикаменти теж ставляться до товарів першої, а деяких випадках і життєвої необхідності. Більшість людей у разі нездужання або за рекомендацією лікаря одразу біжать до аптеки, незважаючи на своє фінансове становище.
Досить малий відсоток людей намагається заощаджувати на власному здоров'ї. Тому продаж ліків в аптеках, якщо навіть не збільшиться, то принаймні зменшитися не повинен.
Щоправда, треба враховувати один нюанс: за часів криз, подібних до того, що настав у 2015 році, більшість людей віддаватиме перевагу купувати дешеві аналоги дорогих медикаментів. Покупці більше орієнтуватимуться на вітчизняного виробника, а не на імпортного.
Одяг також завжди купуватиметься, оскільки вимагає постійного оновлення через свою зношуваність. Хоча, на відміну від продуктів харчування та медикаментів, рівень продажів одягу все-таки може впасти, тому що частина людей вирішить доношувати старі речі або відремонтувати одяг у майстерні, а не купувати новий.
Таким шляхом верстви населення, що найбільш постраждали від кризи, перерозподіляють фінанси на більш необхідні, на їхню думку, види витрат: купівлю їжі та медикаментів, оплату комунальних послугі т.п.
У той же час певні види одягу навпаки починають користуватися підвищеним попитом, і рівень продажу їх зростає. Насамперед вигідно торгувати дешевими та поношеними речами. Тому в кризу 2015–2016 років магазини дешевого одягу та секонд-хенди, які займатимуться як оптовою, так і роздрібною торгівлею, процвітатимуть.
У сучасному світізасоби гігієни також можна зарахувати до товарів першої необхідності. Тому якщо їхній рівень продажів і впаде, то незначно. Але швидше за все, як і з покупкою продуктів харчування, одягу та ліків, відбудеться переорієнтація покупців на дешевші аналоги.
Тому фірмам, які займаються продажем засобів гігієни, слід врахувати даний фактор і торгувати переважно варіантами даної продукції з більш низькою ціною.
У кризу досить добре просувається продаж запасних частин, у тому числі до автомобілів. Справа в тому, що під час проблем з економікою люди часто не можуть собі дозволити купівлю нової техніки чи транспортного засобу, а тому воліють ремонтувати старе.
У зв'язку з цим збільшуються витрати на купівлю запчастин та на оплату послуг з ремонту. Звичайно, можна заперечити, що наприкінці 2014 року спостерігалася зворотна ситуація, коли під час різкого падіння курсу рубля люди кинулися скуповувати техніку та автотранспорт.
Але, по-перше, тоді був лише початок кризи, і у населення була досить велика грошова маса на руках, яка відтоді значно зменшилася. По-друге, багато хто з тих, хто в паніці в грудні скуповував техніку, тепер не знає, що з нею робити, а деякі змушені реалізувати її за нижчою вартістю, ніж купували.
У зв'язку з цим малоймовірно, що навіть при повторному обвалі курсу рубля люди будуть поводитися подібним чином. Тому експерти прогнозують скорочення обсягів придбання техніки та автомобілів на 2015–2016 роки, на відміну від рівня реалізації запасних частин.
У стресових ситуаціях люди намагаються знайти розрядку в різних екстремальних способах проведення або у вживанні речовин, що сприяють відволіканню від похмурої реальності. У Росії традиційно особливою популярністю серед таких продуктів користуються алкогольні напої.
Кризовий період, безумовно, сам по собі є джерелом різних стресових ситуаційТому варто очікувати, що споживання спиртних напоїв у 2015 році зросте, а значить, зросте і рівень продажів.
Підвищенню попиту на алкоголь значною мірою сприяють і те, що з 1 лютого 2015 року в Росії було знижено мінімальну роздрібну ціну на пляшку горілки об'ємом півтора літра до 185 рублів.
Не можна сказати, що обсяг продажу товарів для дітей у кризу взагалі не падає, але його зниження має набагато менший масштаб, ніж цей показник для іншої продукції.
І це зрозуміло, адже батькам так важко відмовити своїм чадам у улюбленій іграшці, а якщо потрібно придбати якусь корисну чи потрібну для дитини річ, наприклад, пов'язану з навчанням, то тут мами та тати навіть не роздумують. Звичайно, бувають і винятки, але вони суттєво не впливають на загальний стан ринку. Тому можна резюмувати, що хоча попит на дитячі товари в 2015 році трохи знизиться, все одно торгувати ними буде вигідно.
У вузькому значенні слова під ритуальною продукцією найчастіше розуміють товари, призначені для поховального обряду. Але в широкому розумінні до них належать:
На подібній продукції ніколи не прийнято було економити, навіть у найважчі роки. Швидше за все, так буде й у нинішню кризу.
Втім, все ж таки можливе деяке коригування попиту на окремі групи товарів. Це пов'язано з тим, що через економічні труднощі можливе деяке зростання смертності, скорочення числа шлюбів та народжуваності.
Тому у 2015 році очікується невелике зростання рівня попиту на похоронні товари та скорочення обсягу покупок товарів для новонароджених та весільної атрибутики. Обсяг реалізації товарів для релігійних обрядів має залишитися без змін.
Хоча всі ці коливання будуть незначні і навряд чи суттєво позначаться на стан справ у конкретній ніші сфери ритуальних послуг. Тому можна говорити про те, що під час кризи практично будь-яку ритуальну продукцію продавати вигідно.
Таким чином, ми бачимо, що найбільш вигідно торгувати в кризу товарами першої необхідності, а саме продуктами харчування, медикаментами, одягом та засобами гігієни. Досить вигідно продавати запасні частини для продовження життя тих видів техніки, на купівлю нових моделей якої через фінансові негаразди не вистачає коштів.
Також у кризу завжди добре продавалася продукція, що дозволяє полегшити стресовий стан, наприклад, алкоголь або спеціалізовані антистресові медикаменти.
Існує ще групи товарів, рівень продажу яких знижується лише за крайнього зубожіння народу. До таких товарів можна віднести продукцію для дітей та ритуальну атрибутику.
Враховуючи те, що у 2015 та 2016 роках передбачаються важкі часи для економіки країни, до тотального зубожіння населення все-таки буде далеко, відповідно можна зробити висновок, що торгувати такою продукцією буде прибутково.
За даними звіту Global Powers of Retailing 2018, підготовленого Deloitte, провідну трійку за обсягом продажів у світі формують:
У Європі працює найбільша кількість ретейлерів з-поміж 250 найбільших компаній, що становить 87 компаній (34,8%). Найбільші компанії розташовуються в Німеччині, їх оборот у середньому становить $24,7 млрд, що значно перевищує середній показник у $18,1 млрд для найбільших 250 компаній.
«Наразі світова економіка переживає період надзвичайного благополуччя та значного збільшення темпів зростання. У країнах Європи та в Японії спостерігається тенденція до прискорення зростання, у Китаї та США - до стабілізації, а в багатьох країнах, що розвиваються, - до відновлення та пожвавлення зростання, - пояснив Айра Каліш, головний міжнародний економіст міжнародної мережі"Делойт". - Для підприємств роздрібного сектора стійке економічне зростання є найбільш сприятливим. Втім, їм ще доведеться подолати негативні наслідки зростаючої нерівності доходів, протекціоністських заходів та посилення кредитно-грошової політики».
"Нові технології та інтернет призводять до змін у роздрібній галузі в усьому світі, і Росія не є винятком. Найбільші російські ретейлери вже активно інвестують у розвиток нових технологій - наприклад, через співпрацю зі стартапами, взаємодії з покупцями в соціальних мережах. Важливість нових технологій для російського ретейлу зростатиме і надалі в міру того, як знижуватимуться можливості органічного зростання шляхом відкриття нових магазинів. В цілому російський споживач сприйнятливий до нових технологій, і саме споживач підштовхуватиме роздрібні мережі в майбутньому до розвитку та впровадження передових технологій", - розповідає Володимир Бірюков, партнер Департаменту аудиту, керівник групи з обслуговування роздрібної, оптової торгівлі та дистрибуції компанії "Делойт", СНД.
250 найбільших світових компаній роздрібної торгівлі
П'ять провідних підприємств роздрібної торгівлі зберегли свої лідерські позиції. Поєднання таких факторів, як органічне зростання, проведення великих угод з придбання та волатильність курсів іноземної валюти, призвело до перестановок усередині топ-10 світових компаній роздрібної торгівлі, частка яких у сукупному виторгу 250 найбільших світових роздрібних компаній склала 30,7% (порівняно з 30,4% у минулому році).
Вперше за останні чотири роки компанії, що займаються продажем одягу та аксесуарів, не зайняли лідируючої позиції, проте залишилися найбільш прибутковим сегментом галузі.
Компанії з продажу товарів широкого споживання з великим відривом є найбільшими (їх середній виторг становив майже 21,7 млрд доларів США), а також найбільш численними (це 135 компаній, які становлять 54% провідних 250 компаній світу, і дві третини їх виручки).
Частка європейських країн у переліку 250 провідних компаній знову скоротилася і склала 82 компанії (у 2015 році – 85 компаній, у 2014 році – 93 компанії), тим самим збільшивши розрив з компаніями північноамериканського континенту. Однак, незважаючи на це, європейські роздрібні компанії, як і раніше, є найактивнішими у сфері розвитку своїх роздрібних мереж за межами національних ринків. Майже 41% сукупного виторгу таких підприємств було отримано від міжнародної діяльності, що практично вдвічі перевищує обсяг виручки 250 провідних світових роздрібних компаній загалом.
Корінні перетворення та пожвавлення комерційної діяльності
У звіті «Світовий сектор роздрібної торгівлі у 2018 році» також наведено огляд основних змін у правилах роздрібної торгівлі в рамках чергового етапу докорінних перетворень. Для пожвавлення комерційної діяльності необхідне запровадження інновацій, оновлених інструментів взаємодії, консолідації, інтеграції та автоматизації, що дозволить підвищити ефективність ведення роздрібного бізнесу як у часі, і у майбутньому.
У звіті можна виділити чотири основні тенденції:
У звіті « Світовий сектор роздрібної торгівлі у 2017 році: наука та мистецтво роботи зі споживачем» мережі «Делойт» обговорюється майстерність взаємодії зі споживачем, тобто способи формування передового досвідуроботи з клієнтами, побудовані на основі нових технологій, а також методи підвищення лояльності споживачів. Ті прогнози, які раніше здавалися нездійсненними, сьогодні стали буденністю. Інноватори у роздрібній торгівлі знають, що комп'ютерні технології перестали бути додатком до споживчого досвіду та перетворилися на його невід'ємну частину. Однак самих лише технологій недостатньо. Споживачам необхідні нові товари, що вражають, і захоплюючі враження від них.
П'ять ключових тенденцій, виявлених за підсумками дослідження:
У 2015 фінансовому році 250 найбільших світових роздрібних компаній заробили загалом 4,31 трлн доларів, тобто сукупне зростання їхньої виручки склало 5,2%.
Вже третій рік поспіль зростання виручки компаній з топ-250, які займаються продажем одягу та аксесуарів, виявилося вищим, ніж в інших секторах. Дана категорія ретейлерів традиційно вважається найбільш прибутковою, і 2015 фінансовий рікне став винятком. У той же час компанії, що продають товари масового споживання, з великим відривом лідирують за обсягом виручки (в середньому - майже 21,6 млрд. доларів США), а також за чисельністю (133 компанії, тобто більше половини провідних 250 компаній світу; сукупний обсяг) їх виручки становить дві третини загалом).
Ступінь глобалізації роздрібної торгівлі зберігся на рівні минулого року. Дві третини роздрібних компаній із топ-250 працювали за межами своєї країни та вели діяльність у середньому більш ніж у 10 країнах; при цьому на частку закордонних операцій припадало майже 25% сукупного роздрібного виторгу.
У 2015 році на підприємців чекає щедрий урожай законопроектів, які регулюють питання використання касового обладнання. Якісь ініціативи вже прийняті, деякі тільки мають обговорити. Поки в Думі точаться суперечки, ми поговорили з Павлом Толстоносовим, керівником касового напряму компанії «Кристал Сервіс», і з'ясували, чого бізнесменам чекати від держави.
— Доброго дня, Павле. Читачі нашого блогу та клієнти компанії часто запитують про нові закони та обмеження у сфері рітейлу. Багато хто боїться претензій з боку держави. Згідно зі статистикою, останніми роками кількість перевірок контрольно-касових машин зменшилася. Ситуація може змінитись у найближчому майбутньому?
— Цього року перевірки кас можуть почастішати, оскільки регіональні управління тепер можуть проводити їх самостійно, без запитів та дозволів. Проте співробітники управлінь обіцяють не зловживати рейдами. Минулого року загалом цікава ситуація склалася: перевірок було менше, але порушень виявили більше. Грубо говорячи, виріс середній чек штрафів. Річ у тім, що торік інспектори мали критерії відбору компаній для перевірок. До розстрільного списку потрапляє менше компанійАле претензій до них стає більше.
— За які помилки у роботі виписують найбільше штрафів?
— Тут усе досить банально — штрафують здебільшого за невидачу чека. Податківці регулярно проводять контрольні закупівлі, і найчастіше касири забувають видати чек.
— Які заходи допоможе бізнесменам уникнути додаткових перевірок?
— Старанніше стежте за касирами. Нагадуйте їм, що чек потрібно видавати кожному покупцеві. Якщо хтось із працівників проколовся і попався на контрольної закупівлі, влаштуйте свою перевірку після візиту інспекції. Ще можуть допомогти ваші покупці. Розмістіть оголошення клієнтам, що у разі невидачі чека магазин відшкодує вартість покупки. Краще витратити трохи грошей та заздалегідь попередити порушення.
— Держдума схвалила законопроект «Про внесення зміни до статті 3 Федерального закону"Про застосування контрольно-касової техніки при здійсненні готівкових розрахунків та (або) розрахунків з використанням платіжних карток"». Згідно з ним, офіційний термін використання касових апаратів збільшиться до десяти років. Чи принесе цей закон користь бізнесу?
— Зараз важко сказати, чи це допоможе бізнесу. Але очевидної шкоди закон також не зазнає. Швидше за все, найбільше цей закон торкнеться великих магазинів і торгових мереж. Збільшення терміну експлуатації касового обладнання на 43% призведе до зниження витрат, адже каси можна буде міняти рідше.
— Чи очікуються ще якісь поблажки щодо використання касового обладнання?
— Як ви пам'ятаєте, президент вказав зменшити навантаження на малий бізнес. Депутати послухали та внесли на обговорення законопроект, що обмежує повноваження наглядових органів. У разі схвалення закону вони зможуть перевіряти документи про роботу касової техніки лише за три останніх роківроботи. Раніше ІФНЗ могли запросити документацію за будь-який період діяльності. Часто це ставало нерозв'язною проблемою, і підприємець отримував штраф. Приймуть закон чи ні — покаже час, але багато хто міг би зітхнути з полегшенням.
— Які зміни передбачаються у сфері продажу алкоголю та тютюну?
— Власників магазинів площею понад п'ятдесят квадратних метрів можуть змусити встановити окремі каси для продажу тютюнової та алкогольної продукції. До того ж обов'язково на відстані не менше п'яти метрів від звичайних кас. Насправді, формулювання та мотиви ухвалення закону досить невиразні. Нібито це робиться, щоб уникнути потайного просування та реклами тютюну та алкоголю. Звучить якось сумнівно. Не думаю, що закон набуде чинності без доопрацювань, проте в багатьох магазинах окремі каси для спиртного та цигарок вже почали з'являтися. Штрафи за продаж неповнолітнім також зростають, про це не варто забувати. До речі, система автоматизації магазину Set Retail 10 нагадує касиру про перевірку документів у покупця. А в останньої версіїми додали можливість централізованого контролю з продажу алкоголю з урахуванням регіональних обмежень — для багатьох федеральних мереж це велика проблема.
— Багато хто переживає через впровадження ЄДАІС (Єдина державна автоматизована інформаційна система з обігу алкогольної продукції, — прим. автора). Чи є у підприємців реальні приводи для занепокоєння?
— Занепокоєння цілком виправдане. Можна припустити, що закон викликає гучний резонанс. Продавці пива з 2016 року мають підключитись до ЄДАІС, інакше вони не зможуть продавати пивні напої. З 1 липня цього року до системи підключаються виробники. Продавцям пощастило більше, адже держава протестує програму на броварнях. Можливо, впровадження ЄДАІС перенесуть або скасують. Дрібні гравці, для яких підключення до системи стане фатальним через великі витрати, об'єдналися та попросили депутатів пом'якшити правила. В певному сенсі галузь завмерла в очікуванні — закон точно вплине на розстановку сил.
— Наприкінці 2014 року вийшли поправки до закону про реєстрацію контрольно-касової техніки, згідно з якими перереєстрація касових апаратів у разі зміни виду діяльності організації скасовується. Чи є в цьому законі підводне каміння?
— На жаль, послаблення діє лише в тому випадку, якщо компанія змінила організаційно-правову форму юридичної особи у зв'язку з приведенням її у відповідність до норм четвертого глави Цивільного кодексу. В інших випадках все ж таки доведеться заново реєструвати техніку.
— Пам'ятаю, Держдума хотіла змусити магазини вказувати на цінниках закупівельні ціни. Закон викликав багато суперечок. У що він може вилитися?
— Ініціатива дуже спірна, про неї заговорили ще у жовтні, але, здається, ідея зупинилася. Якщо закон ухвалять, то продавцям буде складно накручувати високі ціни, оскільки на ціннику покупець наочно побачить реальну вартість товару. Крамницям більше не вдасться продавати низькопробні товари як товари преміум-класу, це плюс. Незрозуміло, хто стежитиме за виконанням закону. Якщо відповідальність перекладуть цілком на бізнес, то стане гірше — рітейл зараз і так не переживає найкращі часи, та підприємцям довелося б ще й за цінниками ретельніше стежити. Швидше за все, рітейл-лобі просто заблокує ініціативу. На мою думку, подібні різкі заходи вводити не варто, вони провокують паніку і напружують обстановку.
— 15 лютого завершився експеримент щодо вдосконалення порядку реєстрації та застосування ККТ, який розпочався першого серпня 2014 року. Навіщо проводили експеримент? Чим він скінчився?
— Подібні технології давно застосовують у світовій практиці. Нарешті ми почали впроваджувати цю методику. Експеримент провели у Москві та Московській області, Татарстані та Калузької області. Брали участь понад тисячу організацій із різних сфер діяльності. Процес реєстрації касової техніки давно настав час спростити. Спрощення заощадить гроші бізнесменів та прискорить передачу даних про розрахунки з касових апаратів у ФНП — користь відчують усі. Є шанс отримати систему фіскалізації, що працює без ЕКЛЗ. Власне, учасники дослідження могли використовувати замість традиційних кас звичайні комп'ютери, планшети та смартфони. Для роботи достатньо софту та доступу до інтернету. Сподіваюся, що держава зрозуміє важливість розвитку цієї технології. Добросовісні підприємці таким чином отримають страховку від раптових перевірок. Невеликі магазини вийдуть із тіньового сектору, оскільки автоматичне надсилання звітів спростить легальну роботу. Словом, виграють усі. Результати позитивні, багато хто бореться за подальше впровадження цих механізмів.
— З першого січня 2015 року магазини почали штрафувати за відмову приймати карти безготівкового розрахунку. Виходить, навіть маленькі магазинчики та кіоски мають встановити пінпади, щоб уникнути штрафів?
- На щастя ні. Поправки поширюються лише на торгові точкиз річною виручкою понад 60 мільйонів рублів. Так що кіоскам і невеликим магазинам точно боятися нічого — звичайно, якщо там золотими зливками не торгують.
— Дякую, Павле. Пропоную підбити підсумок бесіди: як ви загалом оцінюєте тенденції у сфері державного нагляду за роботою ККТ?
— Загалом усе непогано. Держава повертається обличчям до рітейлу. Зараз відкрити магазин простіше, ніж, скажімо, 10 років тому. Російська торгівля робить успіхи, незважаючи на кризу. Ми бачимо все більше надихаючих історій успіху. Сподіваюся, уряд не залишить бізнес і допоможе у скрутні часи. Особисто я обома руками підтримую вектор на пом'якшення вимог.
Для вітчизняного бізнесу та економіки загалом 2015 рік виявився досить складним. Компанії вчилися існувати у нових, порівняно несприятливих умовах. Низка бізнесів зазнала краху. А ті, хто вижив, вимушено змінювали тактику та коригували бізнес-процеси. Про тенденції роздрібної торгівлі Росії у 2015 році та прогноз на 2016-й – далі у статті.
У цій статті ви прочитаєте:
Тенденції торгівлі у Росіїдиктують свої правила. Чим запам'ятається рік, що минає, компаніям, і які тенденції роздрібної торгівлі продовжаться в 2016 році? Давайте підіб'ємо підсумки 2015 року.
Ми підготували статтю, яка:
✩покаже, як програми стеження допомагають захистити компанію від крадіжок;
✩підкаже, чим насправді займаються менеджери у робочий час;
✩пояснить, як організувати стеження за співробітниками, щоб не порушити закон.
За допомогою запропонованих інструментів Ви зможете контролювати менеджерів без зниження мотивації.
Макроекономічну ситуацію року, що минає, сформували кілька факторів:
Проблема.Багато компаній пішли з ринку: підсумкам IIIкварталу 2015 року кількість банкрутів зросла на 8% порівняно з аналогічним періодом 2014 року. Ослаблення національної валюти відбилося на компаніях, які закуповують чи збувають товари за кордоном. Фірмам-імпортерам довелося вживати екстрених заходів. Владислав Полькін, керівник роздрібного відділу компанії Geberit, каже: «Перша половина року стала періодом турбулентності. Виробництво знаходиться у Швейцарії, тому через валютні коливання (рубль - євро, євро - швейцарський франк) ціна продукції стрибкоподібно зросла на 40%. Довелося запропонувати партнерам та ринку ціну, за якої продукт буде затребуваний та враховуватимуться валютні ризики нашої компанії та фірм-партнерів. У результаті ми були змушені пожертвувати власною маржею».
Рішення.Щоб утримати продаж і не втратити своє місце на ринку, компанії активно коригували клієнтську та цінову політику. Олексій Камінський, комерційний директор компанії Konica Minolta, повідомляє: «Щоб зберегти продаж, ми пожертвували маржинальністю в розумних межах.
Внутрішній курс розрахунків із замовниками тримаємо в середньому на 10% нижче за курс Центробанку. Це для них серйозна підмога. Компанії стали ретельніше рахувати гроші, оптимізувати витрати. Можна рекомендувати створювати фінансову конкурентну перевагу замість технологічної. Ми стали набагато більше працювати з фінансистами та економістами замовників, а не з технологами та фахівцями з ІТ. Доводимо, що інвестиції у нашу продукцію допоможуть заощадити чи принесуть дивіденди».
Підвищення облікової ставки Центробанку та жорстка політика регулятора у банківській сфері призвели до того, що кредитні кошти стали важкодоступними. Це торкнулося і бізнесу, і споживчого кредитування. Банки стали вимогливішими до потенційних позичальників, процентна ставка за низкою виданих кредитів підвищилася.
Російському бізнесу не вистачає коштів. Павло Гагарін, голова ради директорів аудиторсько-консалтингової групи «Градієнт Альфа», вважає, що «скорочення кредитного ринку багато в чому обумовлено тим, що в Росії виробляється дуже мало доданої вартості. Саме він є реальним прибутком і може обслуговувати кредити, допомагає не лише виплачувати відсотки, а й зменшувати «тіло» кредиту. За рахунок цих грошей виплачуються зарплати, йде розвиток бізнесу. Додана ціна у Росії становить виробничому секторі близько 30–50%, а розвинених країн вона сягає 300%».
Проблема.Компанії втратили вільні кошти для розвитку бізнесу. Почастішали випадки затримки платежів за контрактами, фірми стали частіше розривати угоди через неможливість виконати зобов'язання. Бізнес зіткнувся із труднощами при поверненні кредитів. За статистикою Центробанку, прострочена заборгованість бізнесу за останній квартал 2014 року та перші три квартали 2015-го значно зросла порівняно з попереднім аналогічним періодом. Вона підвищилася на 743600000000 руб. - До 1,853 трлн руб.
Зниження доступності кредитів для фізосіб стало однією з причин падіння споживчого попиту. Іван Нікітічев, директор з маркетингу Azard Group, зазначає, що «одна з причин значного спаду на авторинку – психологічна та економічна недоступність кредитів. У свою чергу, спад на авторинку спричиняє уповільнення продажів на ринку автоаксесуарів. Другий негативний чинник - зниження попиту товари не першої необхідності, передусім через зростання цін них».
Рішення.Щоб полегшити ситуацію для контрагентів та не втратити замовлення, можна використовувати лізингові механізми. Олексій Камінський коментує: «Збільшення вартості грошей позначається на всіх інвестиційних проектах, пов'язаних із закупівлею обладнання. У «ситіші» часи замовники самі знаходили кошти для фінансування проектів. Тепер бізнес подумає тричі перед тим, як запускати проекти модернізації. Щоб клієнти на це зважилися, ми почали активно використовувати лізинг, співпрацювати із спеціалізованими лізинговими компаніями».
Попит на товари та послуги з боку населення зменшився. Люди не тільки заявляють про це, а й реально економлять, причому з кожним місяцем дедалі сильніше. За даними дослідницького холдингу «Ромір», у річному вираженні індекс купівельної активності до кінця III кварталу зріс на 14,4%. А інфляція за цей же термін, згідно зі звітом Росстату, становила 15,7%, тобто рівень споживання знизився на 1,3%.
Тенденція роздрібної торгівлі у Росії до ощадливості споживачів торкнулася майже всі сектора. Основні статті економії населенняможна побачити на малюнку: це і одяг, і розваги, і техніка, і подорожі на відпочинок. Зниження реальних доходів населення призвело до "перетікання" частини споживачів із середнього цінового сегмента в економсегмент. Від цього виграли дискаунтери та інтернет-магазини, які традиційно пропонували нижчі ціни, ніж роздріб.
"Перетікання" в e-commerce. Негативні тенденції в економіці не зупинили зростання інтернет-торгівлі. Незважаючи на відчутний тиск з боку китайських онлайн-магазинів, російський e-commerce бурхливо розвивається. Тепер Росія входить до п'ятірки країн - лідерів з інтернет-торгівлі. Не знижує темпи зростання і мобільна торгівля, а соцмережі (наприклад, ВКонтакте) запускають спеціальні функції, які дозволяють використовувати соціальний онлайн-ресурс для продажу. Найчастіше люди роблять замовлення в інтернет-магазинах одягу (30%), на універсальних торгових майданчиках (21%) та на сайтах, що торгують електронікою (15%).
Проблема.Більшість компаній b2c-сегменту зіткнулися з падінням продажів та відтоком клієнтів до інтернету. Дешевизна того чи іншого товару в Мережі змушує офлайн магазини відмовлятися від нього. Як коментує Владислав Полькін, «нерідкі випадки, коли через неможливість конкурувати з «Яндекс.Маркетом» роздрібна точка виводить популярний бренд з асортименту або мінімізує його продаж, заміняючи маржинальнішим».
Закриття як невеликих роздрібних точок, так і оптових фірм призвело до того, що одні компанії шукають клієнтів у невластивому сегменті, а інші закуповують товар по нестандартних каналах.
Владислав Полькін зазначає, що у 2015 році «багато b2b-партнерів запустили власні інтернет-магазини. Близько 80% асортименту - це їхні власні бренди, які традиційно представлені в оптовій компанії, а решту вони купують у конкурентів. Це змінило, наприклад, інтернет-ринок сантехніки сегменту b2c: не рідкість, коли цінову боротьбу очолював інтернет-магазин дистриб'ютора».
Рішення. Роздрібним магазинамне варто здавати позицій, треба шукати шляхи оптимізації – таку пораду дає Іван Микитчев, директор з маркетингу Azard Group. Він зазначає, що «за рік поведінка споживачів у преміум-сегменті практично не змінилася. Звички людей, орієнтованих на висока якістьта ексклюзивність, залишилися колишніми».
Багато компаній у спробі оптимізувати витрати скорочують витрати на маркетинг, тим самим підрубуючи гілку, на якій сидять. Решта зайнялися перерозподілом маркетингових бюджетів.
Проблема.Бізнесу необхідно балансувати між зниженням витрат та інвестиціями у майбутній дохід. При цьому потрібно зрозуміти та підрахувати, чи ефективно витрачаються маркетингові бюджети. Витрати на іміджеві інструменти, ефект яких складно оцінити, надмірні.
Рішення.Наприклад, директор онлайн-магазину компанії «220 Вольт» Леонід Довладбегян рекомендує «зосередитися на performance-маркетингу, спрямованому саме на підвищення продажів. Компанія у 2015 році відмовилася від більшості іміджевих інструментів, таких як ТВ-реклама, та приділила максимум уваги підрахунку ефективності кожного маркетингового каналу».
За словами Івана Никитичева, «бізнес став наголошувати на добре прогнозовані заходи з високою конверсією. Це особливо властиво інструментам інтернет-маркетингу. Наша компанія взяла за основу стратегії маркетингу на 2015 рік роботу з оформлення точок продажів. Реалізували програму ефективних вітрин у магазинах-партнерах – оформляли їх для роздрібних точок так, щоб покупець швидше знаходив товар на полиці та одразу бачив його переваги перед конкурентами».
Компанії b2b-сегменту у 2015 році частіше працювали «через голову» оптовиків та рітейлерів, звертаючись безпосередньо до кінцевого споживача. Такою є тенденція роздрібної торгівлі в Росії в 2015 році. Для вирішення цієї проблеми необхідно Співпрацяз наступними ланками в ланцюжку продажу. Так, Владислав Полькін закликає систематично працювати з контентом партнерів - інтернет-магазинів. Це все одно, що працювати з експозицією партнера - роздрібного магазину.
Цього року ми запустили кілька спільних рекламних кампаній із онлайн-магазинами партнерів. При цьому треба намагатися не створювати конкуренції між партнерами: якщо кампанії йдуть в той самий час, то з одним партнером ми даємо рекламу на Mail.ru, з іншим – в «Яндексі», з третім – у Google».
