Теорія Голдратта за 35 років зарекомендувала себе як ефективний інструмент управлінської майстерності. Тисячі компаній у десятках країн світу довели своїми успіхами її ефективність. Серед них сталепромисловий гігант Tata Steel та авіаційна корпорація Boeing, Ford Motors, DaimlerChrysler, Procter & Gamble, ABB, Hitachi tools, Міністерство інфраструктури та будівництва Японії. Російська компанія «Полаїр» використовуючи цю теорію, під час кризи як зберегла, а й збільшила темпи свого розвитку. Тим не менш, в Росії застосування ТГС тільки отримує свій розвиток.
Теорія обмежень стверджує, що будь-якій організаційній системі властива внутрішня простота, тому кількість чинників, відповідальних за результативність конкретного підприємства у конкретний час невелика. Саме ними слід займатися. Оскільки мета в організації одна, у ній може бути конфліктів між частинами організації. Частини повинні бути в гармонії між собою та з організацією в цілому. Тому будь-який конфлікт має бути вирішено без компромісу, на основі підходу «виграв» – «виграв». Таке рішення завжди вдається знайти.
Теорія обмежень - управлінський підхід, який би прискорення потоку створення цінності. На відміну від , спрямованого на синхронізацію потоку на основі часу такту, в теорії обмежень синхронізація проводиться на основі фокусування уваги на основному обмежує потік факторі (кореневої проблеми). При цьому ми вирішуємо, як максимально використовувати обмеження та підпорядковуємо решту цього рішення.
"Бережливе виробництво" (Lean production або Toyota Production System (TPS))
«Бережливе виробництво» спрямовано розвиток можливості підприємства систематично підвищувати продуктивність праці, зменшувати терміни поставок, знижувати собівартість продукції та інші витрати виробництва.
Теорію обмежень можна звести одного слова - «фокусування». Тривалий час тривають дебати: де компанія має фокусувати свої зусилля щодо покращення?
Чи мають вони зосередитись на своїх сильних сторонах і зробити їх ще сильнішими? Чи вони мають наполягати на покращенні адаптації та працювати над слабкостями? Легко обґрунтувати обидва шляхи, залежно від ситуації, де знаходиться компанія. Правильною та незмінною відповіддю є те, що ми повинні фокусувати наші зусилля щодо покращення на нашому обмеженні. Відповідно до теорії обмежень систем, забезпечити фокусування уваги менеджменту - означає перестати робити те, що не потрібно робитиі зайнятися тим, що робити потрібно.
Управління ланцюгами постачання
Управління запасами в ланцюгах поставок ТОС будується на постійному моніторингу величини споживання товару, своєчасному реагуванні на зміну попиту і частому поповненні проданих позицій.
Обмеження може бути знайдено скрізь, від маркетингу до продажів, операцій, розробки продукції та ринку, на якому компанія працює. Локалізація поточного обмеження показує нам, де фокусувати зусилля щодо організаційних покращень. Обмеження не лише показує, де покращувати локально. Воно також спрямовує нас на покращення синхронізації різних частин організації та на швидке отримання глобального результату.
Ключем до створення фокусу організації є розуміння того, що системне обмеження. На стратегічному рівні: що обмежує нас від створення виняткової цінності для наших клієнтів, та на операційному рівні: що обмежує систему прискорення потоку. Звернення до цих двох питань допоможе нам не тільки синхронізувати окремі функції, але й вирішити багато конфліктів, що спостерігаються.
Системне обмеження - це точка застосування важеля
Коли системна мета добре визначена, розуміння того, що є обмеженням, є ключем до стратегічного та тактичного планів, які призведуть нас до досягнення нашої мети.
Загальне розуміння терміна «обмеження» є негативним. Теорія обмежень пропонує альтернативне розуміння. Системне обмеження - це зазвичай точка застосування важеля. Коли системна мета добре визначена, розуміння того, що є обмеженням, є ключем до стратегічного та тактичного планів, які призведуть нас до досягнення нашої мети.
Відповідний процес, відомий як «процес постійних покращень», має на меті допомогти організації більш ефективно сфокусуватися на своїх зусиллях щодо покращення:
У рамках теорії обмежень, підпорядкування означає підлаштовування ресурсів із надмірною потужністю під рішення про максимальне використання обмеження. У виробництві це означає дотримання запуску робочих замовлень у виробництво відповідно до потужності обмеження. Підпорядкування у продажу веде до обмеження лідів у окремого менеджера з продажу.
Підпорядкування у продажу чи виробництві допомагає синхронізувати цю функцію. Широкий аспект підпорядкування - це синхронізація всієї системи загалом. Наприклад, якщо продаж є обмеженням, як виробництво має підкорятися цьому? Які зміни у виробництві мають бути зроблені, щоб продавати більше? У випадку ми повинні зрозуміти, що лімітує загальний потік у системі, і підлаштувати всі частини системи підтримки цього потоку. Наприклад, у рітейлі потік визначається трафіком покупців. Але кількість товару визначається величиною поличного простору, який ніяк не пов'язаний із потоком покупців.
«Найважливіша мета операцій – це потік»
Приклад виробничого потоку
Отримання замовлення >
виготовлення замовлення >
виставлення рахунку >
відвантаження замовлення >
одержання оплати від клієнта.
Поточне управління виробничими операціями полягає у вирішенні трьох основних завдань:
Також не можна забувати про якість та безпеку.
Коли ми дивимося на ці цілі окремо, ми можемо бачити конфлікт між ними. Наприклад, щоб збільшити обсяги виробництва, нам часто доводиться економити на переналагодженнях, тоді як для того, щоб скоротити час виробничого циклу, нам необхідно скоротити виробничу партію та збільшити кількість переналагодок. Схожий конфлікт існує між витратами та часом виробничого циклу, так само, як між якістю та обсягом.
ТОС (теорія обмежень систем) пропонує змінити думку і вважати найважливішою метою операцій підтримку потоку. Тоді ці конфлікти втрачають свою важливість. Фокусування на діях, які фундаментально покращують потік - найкоротший шлях до вирішення всіх трьох завдань відразу!
Однією з головних причин поганого потоку є підвищена увага до локальних витрат. Надмірне прагнення більш ефективно використовувати ресурси змушує менеджерів вважати, що простоювання ресурсу – це втрати, це шкодить бізнесу. Зусилля щодо максимізації виходу кожного ресурсу призводять до штучного збільшення використання ресурсу, зазвичай, у формі виробництва для майбутніх замовлень. Цей метод керування фокусується на локальній ефективності, а чи не на потоці. Його негайний результат полягає у надвиробництві та збільшенні незавершеного виробництва (НЗП) та черг, що ставить під загрозу потік.
Перший крок для покращення потоку полягає у правильних діях щодо запобігання надвиробництва та локальної ефективності. Припинивши такі помилки, наступний крок полягає у фокусуванні на основних перешкодах у потоці та їх усуненні. Це збільшує системну продуктивність та потік.
Раннє час запуску - основа для надвиробництва
Якщо потрібно скоротити надвиробництво, не слід запускати сировину в обробку раніше за певний час.
Як показав Голдратт у своїй Теорії обмежень, інтуїтивною основою для надвиробництва є не простір і не запаси, а час: якщо хтось хоче запобігти надвиробництву, він не повинен запускати сировину в обробку раніше визначеного часу.
Управління, яке базується на часі, вимагає, щоб для кожного замовлення ми запускали відповідний матеріал за відповідний час до дати поставки. Але як розрахувати відповідний час?
Логічно правильний крок – подивитися на сьогоднішній час виробничого циклу. Час виробничого циклу складається з часу машинної обробки та часу очікування у чергах на різних операціях. У звичайній виробничому середовищі переважна більшість часу виробничого циклу - це час очікування. Зразкове співвідношення часу очікування та обробки 10:1. Чим раніше ми запускаємо замовлення в роботу, тим більше часу очікування, тим довше виробничий цикл, і тим більше НЗП у системі. Ми очікуємо, що час виробничого циклу довгий, і запускаємо наші замовлення раніше. А потім переконуємося, що ми маємо рацію. Це типовий випадок передбачення, що самовиконується.
Для запобігання надвиробництва управління потоком, засноване на часі, вимагає контрінтуїтивних дій. Ми повинні затриматизапуск матеріалів та запустити їх пізніше, ніж зазвичай, з більш коротким тимчасовим буфером, ніж наш час виробничого циклу (ПЦ). Теорія ТГС рекомендує призначити час буфера таким, щоб отримати співвідношення 5:1 між очікуваним часом ПЦ і машинної обробки. Якщо ми настоїмо на більш короткий час ПЦ, ми можемо потрапити в іншу крайність і залишити виробництво без роботи.
Ми також повинні добре обговорити час, за який ми обіцяємо виконати замовлення. Оскільки в більшості випадків час ПЦ такий, що його відношення до часу машинної обробки 10:1, це означає, що в багатьох випадках для запобігання надвиробництва ми повинні скоротити час ПЦ наполовину. Це дуже контрінтуїтивно, особливо для того середовища, з якого ми стартуємо - страждає від поставок пізніше термінів.
Скорочення часу ПЦ наполовину – лише початок. Покращуючи потік за допомогою таких заходів, як скорочення операцій з довгою переналагодженням, ліквідація пляшкових шийок та підвищення стабільності нестабільних процесів, ми можемо і маємо скоротити тимчасовий виробничий буфер ще більше. Ми можемо використовувати тимчасовий буфер як сигнал, коли настав для цього підходящий момент.
Тимчасовий буфер може стати чудовим інструментом регулювання та покращення потоку. Розділивши буфер на три зони: перша третина зелена, друга жовта та третя червона, ми отримуємо просту прозору систему пріоритетів для управління операціями.
Визначити, що є кореневою проблемою системи та на чому саме потрібно сфокусувати увагу для досягнення швидкого та значного результату, нелегко. Якби це було легко, не спостерігалася ситуація, коли більшість компаній у світі швидше стагнують, ніж розвиваються. Теоретично обмежень на вирішення цієї проблеми розроблено інструменти розумових процесів. Завдяки своїй універсальності ці інструменти з успіхом використовуються в різних галузях бізнесу.
Один із таких інструментів – діаграма вирішення конфліктів, або «грозова хмара».
Ця «грозова хмара» виявляє конфлікт між двома діями – «Робити переналагодження частіше» та «Робити переналагодження рідше» і побудовано для конкретного підприємства, на якому такий конфлікт є. Ці дві дії спрямовані досягнення деяких умов успішного існування системи. В даному випадку, одне з них – «Задовольняти потреби клієнтів», а інше – «Задовольняти потреби співробітників» (за заробітною платою). Незважаючи на те, що обидві умови необхідні для успішності системи, конкретні дії, що робляться для їх досягнення, перебувають у протиріччі.
Наразі на підприємстві працюють на основі компромісу між цими діями. Компромісне рішення зберігає конфлікт, тому ми постійно ставимо під загрозу необхідні умови існування системи. Існуючий конфлікт також є джерелом для більшості проблем, що спостерігаються на підприємстві. Щоб переконатися, використовується інший логічний інструмент - дерево поточної реальності.
Нам потрібне проривне рішення, яке зніме конфлікт. Виявляється, таке рішення завжди можна знайти і шлях його знаходження лежить через усвідомлення тих помилок, які зараз призводять нас до конфлікту, що спостерігається. Роздуми дозволяють нам сформулювати наші сьогоднішні переконання, виявити серед них помилкові і знайти рішення, що знімає конфлікт і відповідні проблеми. Неважко зауважити, що в цьому прикладі помилкою є відсутність оплати працівникам за час переналагодження.
Виходячи із принципу гармонії всередині організації, всі рішення приймаються як на основі мети організації, так і на основі інтересів персоналу. , якщо він згоден щодо кореневої проблеми, напряму рішення, про те, що рішення можна здійснити, призведе до поліпшення результативності і не створить негативних наслідків. Зміни відбуваються легко та без опору на основі підвищення мотивації та співробітництва.
Завдяки фокусуванню на кореневій причині, теорія обмежень систем Голдратта дозволяє досягати результату швидко, за 3-4 місяці. Теорія Голдратта з успіхом застосовується у виробництві (скорочення виробничого циклу, підвищення частки замовлень, виконаних у строк при скороченні термінів поставки), управлінні проектами (підвищення частки проектів, виконаних у строк та в рамках бюджету), охороні здоров'я (підвищення пропускної спроможності установ), надання послуг, в управлінні закупом, дистрибуцією та рітейлом (забезпечення наявності при підвищенні оборотності), в маркетингу (побудова пропозиції цінності) та продажах (збільшення продажів).
Теорія обмежень
Теорія обмежень вже багато років застосовується у провідних компаніях світу (Amazon, Boeing, General Electric та багато інших) і чудово зарекомендувала себе...
Ми займаємося впровадженням рішень Теорії обмежень щодо управління запасами, виробництвом, маркетингом, проектами та фінансами у різних сферах понад 10 років. Діяльність підходу підтверджується результатами впроваджень та відгуками наших клієнтів.
Провідний консультант компанії – Вальчук Віктор Васильович, сертифікований Міжнародною організацією TOCICO спеціаліст з Теорії обмежень систем.
Фахівці Групи Компаній «АРБ» пройшли навчання та стажування у творців ТГЗ (компанія Goldratt schools (Ізраїль)) та мають великий досвід впровадження у різних галузях (виробництво, фінанси, надання послуг, управління проектами, управління закупівлями, управління дистрибуцією та роздрібом).
Припустимо, що ви постійно збільшуєте натяг ланцюга. Чи можна це робити необмежено? Звичайно, ні, інакше зрештою ланцюг розірветься. І де ж станеться розрив? Там, де найслабша ланка (див. рис. 1.3). А скільки таких ланок може бути в ланцюзі? Одне – і лише одне. Адже ланцюг розірветься в одній точці, і це найслабша ланка і є обмеження, що визначає міцність всього ланцюга.
Обмеження та необмеження
Отже, ми дійшли висновку, що наш ланцюг має тільки одну ланку, що обмежує її міцність. А скільки може бути ланок, що не визначають міцність ланцюга, іншими словами, елементів, що не обмежують? Та скільки завгодно, решта ланок не є обмеженням. Голдратт наполягає, що у кожен час у системі є лише одне обмеження. Подібно до перемички в пісочному годиннику, воно визначає пропускну здатність всієї системи. Решта в системі в даний момент часу не є обмеженням.
Припустимо, ми хочемо зміцнити ланцюг (удосконалити систему). На чому було б найлогічніше зосередити зусилля? На найслабшій ланці! Чи варто зміцнювати щось інше, те, що не є обмеженням? Звичайно, ні. У ланцюзі все одно порветься її слабша ланка, хоч би як ми зміцнили інші. Іншими словами, зусилля, докладені до необмеження, не викличуть негайних та помітних покращень у роботі системи.
Тепер припустимо, що в нас достатньо кмітливості, щоб розібратися, яка ланка найслабша, і ми, наприклад, зміцнюємо її вдвічі. Тепер це більше не найслабша ланка. Що сталося з усім ланцюгом? Вона стала міцнішою, але чи максимальна її фортеця? Ні, тепер якась інша ланка – найслабша, і можливості ланцюга обмежені міцністю вже цієї ланки. Вона міцніша, ніж була, але тепер інший елемент визначає її міцність.
Приклад із виробничої області
На рис. 1.4 наведено приклад із ланцюгом. Це найпростіша виробнича система, де сировина проходить через п'ять етапів і стає готовою продукцією. Кожен етап – ланка виробничого ланцюга. Мета системи – заробити якнайбільше грошей від продажу продукції. Етапи характеризуються зазначеним рівнем продуктивності щодня. Ринковий попит – 15 одиниць продукції щодня.
Де обмеження у цьому ланцюзі? Відповідь: на етапі 3, так як на ньому не може бути зроблено більше 6 одиниць на день, незалежно від того, скільки виготовляється на інших етапах. Які етапи не визначають пропускну спроможність цього виробництва? Всі решта.
Продовжуватимемо процес поліпшень, поки не досягнемо від етапів 4, 5 та 1 максимальної продуктивності. Подивимося новий варіант виробничої діаграми (рис. 1.5). Що зараз визначає продуктивність, чи є обмеженням системи? Тепер це ринок, здатний прийняти лише 15 одиниць продукції на день. Зрештою, ми позбулися обмеження при виробництві, чи не так? Не зовсім – ми прибрали внутрішні обмеження, а те, що тепер заважає нашій системі заробляти більше грошей, знаходиться поза системою. Проте це обмеження. І якщо ми захочемо його зняти, нам, можливо, знадобиться інший набір знань та умінь.
Зв'язок обмежень та процесів покращення якості
Демінг розробив 14 пунктів своєрідної "дорожньої карти за якістю". Більшість інших теорій, заснованих на принципі безперервного поліпшення, пропонують схожі рекомендації щодо успіху. У пункті 14 сказано: «Дію, щоб здійснити перетворення» . І Демінг розвиває це становище, закликаючи організації до залучення кожного співробітника, навчання всіх нової філософії, створення «критичної маси» однодумців та формування ініціативних груп – команд із удосконалення системи та процесів.
Менеджмент більшості організацій розуміє цей пункт буквально: роздай завдання всім. Залучення персоналу справдіважливий елемент філософії Демінга та більшості інших теорій з управління якістю, адже успіх – це результат роботи команди. І більшість компаній, які прагнуть покращень, масово створюють ініціативні групи з підвищення якості (гуртки якості), реалізуючи, як їм здається, принцип залучення.
Припустимо, що ініціативні групи працюють над тим, що «як усім відомо» вимагає вдосконалення. Якщо ми приймаємо твердження Голдратта про обмеження та необмеження, скільки зусиль цих команд спрямовано на необмеження? Ймовірно, все, крім одного (рис. 1.6). А чи багато хто з вас знає напевно, що є обмеженням у вашій організації? Якщо керівництво навіть не мислить у термінах обмежень, але водночас вимагає, щоб над перетвореннями працювали всі, то скільки зусиль, як ви вважаєте, виявляться непродуктивними?
«Хвилинку, – мабуть, подумаєте ви, – використання загального управління якістю (Total Quality Management, TQM) – процес довгостроковий, і досягнення результату можуть піти роки. Необхідні терпіння та завзятість. Якось усі ці покращення знадобляться».
Це вірно. Більшість організацій розуміють TQM як довгостроковий процес, результат якого буде видно через роки. Дорогоцінний час, енергія, ресурси витрачаються на всю систему замість того, щоб бути сфокусованими на одній точці, яка потенційно може призвести до негайного поліпшення, тобто обмеження. Нетерплячість, брак завзятості та відсутність швидких результатів – все це веде до того, що багато організацій відмовляються від TQM. Люди опускаються руки, якщо немає явних результатів їхніх зусиль у справі поліпшення процесів. Таким чином, інтерес, мотивація і, зрештою, відданість принципам TQM зникають без відповідного підживлення. Можливо, всі й працюють старанно, але не всі зусилля призводять до бажаних результатів. Перед більшістю компаній стоїть питання: «А чи можуть умови нашого бізнесу надати нам таку розкіш як час? Чи можемо ми дозволити собі тривале очікування на результати?»
Не обов'язково все має бути так довго! Голдратт розробив свій підхід до безперервного вдосконалення та назвав його теорією обмежень (Theory of Constraints – TOC). Він навіть описав її в романах "Мета" (The Goal) і "Мета 2: Справа не в везіння" (It's not Luck!), де демонструється застосування логічних прийомів ТГС. ТГС - це теорія з рекомендаціями (що наказує), тобто вона може не тільки пояснити, що саме стримує вашу систему від реалізації її потенціалу, а й підказати, що і як потрібно зробити. Чимало теорій відповідають перше запитання: у чому проблема? Деякі навіть підкажуть, що зробити, але ці теорії сфокусовані лише на процесах, а чи не на системі загалом. І в них абсолютно не торкається поняття обмеження системи.
Уникнути змін не можна. Ви або вдосконалюєтеся, або деградуєте.
Невідоме джерело
Зміни та теорія обмежень
Демінг говорить про «перетворення» – це слово саме собою несе поняття «зміни». Теорія обмежень Голдратта за своєю суттю присвячена перетворенням. Якщо ви наслідуватимете її принципи і підходи, то зможете відповісти на три головні управлінські питання:
● що змінювати? (у чому обмеження?);
● на що змінювати? (що робити з обмеженням?);
Що таке система обмежень?
(Theory of Constraints, TOC) – одна з найбільш популярних концепцій у менеджменті організацій, розроблена доктором Еліяху Голдраттом у 1980-х роках. Її основний методичний зміст полягає у пошуку та управлінні ключовим обмежувачем системи організації (комерційної чи некомерційної). Саме цей обмежувач загалом і зумовлює ефективність діяльності організації.
Коли ми посилюємо вплив на невелику кількість факторів системи, то досягаємо найбільшого ефекту в порівнянні з тим, якби ми впливали на більшість проблемних областей одразу. ТГС - область управління, пов'язана з постійним генеруванням прибутку за рахунок прискорення найбільш корелюючих процесів. Щоправда, необхідно пам'ятати, що прискорення не може зростати постійно. Тому основний сенс теорії обмежень полягає у виявленні обмежень усередині системи, які необхідні для утримання якості продукції на стабільно високому рівні з метою підвищення прибутку. Методологія ТОС дозволяє використовувати певні логічні інструменти, які в результаті виявляють обмеження і управлінські протиріччя, що стоять за ними. Важливим аспектом є простота і практичність застосування рішень шляхом ТОС. Націленість виконання конкретних завдань бізнесу досягається за 2-3 місяці. Орієнтація на взаємовигідне співробітництво підвищує стимули для працівників.
ТГС широко використовується в управлінні, проектуванні та організації виробництва.
Обмеження - це показник, який блокує прагнення системи до зростання, а й те, що з ефективному контролі «підніме» систему нового рівня. Різниця між поточним та бажаним станом системи та мотивує менеджерів організації до пошуку можливостей зростання через пошук обмежень. Потужність, обсяг ринку (замовлення), час виконання – це приклади існуючих типів обмежень.
Типи обмежень:
Обмеження потужності- недовикористання ресурсу, який потрібна система, щоб створити додатковий продукт в одиницю часу.
Обмеження обсягу ринку- недовикористання кон'юнктурних ринкових очікувань, які можна використовуватиме збільшення зростання замовлень.
Обмеження часу- недовикористання часу реакції системи на потреби ринку, що зрештою призводить до неможливості виконати зобов'язання перед замовниками, а також наростити бізнес-потужності.
Основні кроки з управління системою через обмеження досить зрозумілі та практичні:
Крок 1.Пошук обмежень системи.
Крок 2.Ухвалення рішень про способи максимізації використання обмежень системи.
Крок 3Підпорядкування «необмежених» елементів системи ухваленим рішенням.
Ці кроки дозволяють контролювати систему та підвищувати її передбачуваність та надійність. Застосування цих трьох кроків на початковому етапі застосування ТОС дозволяють усунути значну кількість втрат у роботі.
Важливо те, що система перебуває у стабільному стані, що дозволяє сфокусувати наукові розробки для подальшого зростання та максимізації прибутку. Саме для цього слід використовувати такі кроки:
Крок 4.Розширення обмежень системи з допомогою «зняття напруги», яке цими обмеженнями викликано. Це досягається через зростання виробничої потужності(якщо вона обмежена), придбання додаткових замовлень (якщо обсяг ринку обмежений) та зниження витрат часу на виконання замовлень.
Крок 5.При усуненні обмежень необхідно повернутись до кроку 1 і далі шукати обмеження. Важливо, щоб після чотирьох перших кроків не настав інерційний стан заспокоєння.
Перехід від обмеження до обмеження може спричинити нестабільність організації. Вимагаючи підпорядкування всіх елементів системи, крок 3 вибудовує поведінку всієї системи таким чином, щоб підтримати плани та рішення максимум. Саме в рамках цього кроку формулюються правила та процедури поведінки, а також механізми щоденного управління.
При цьому зміни на рівні обмеження вплинуть на ці механізми, правила та процедури. Тому рекомендовано виявити стратегічне обмеження та певним чином налагодити роботу усієї системи. Це дасть можливість сфокусувати увагу менеджменту на тому самому обмеженні, що дозволить забезпечити досягнення результатів.
Висновки
Таким чином, теорія обмежень – це сукупність управлінських рішеньщодо організації системи просування товару, проектного управління, керівництва та контролю за підрозділами, а також щодо генерування нових стратегічних рішень.
Ця методика забезпечує організацію інструментами управління, які дозволять дати відповіді на чотири ключові питання, необхідні для зростання:
Більше статейна цю тему можна знайти у розділі бібліотеки порталу.
Теорія обмежень (TOC, Theory of constraints) – популярна концепція менеджменту, розроблена у 1980-х роках. доктором Елією Голдраттом. Вона пропонує концентрувати організаційні ресурси усуненні обмежень (конфліктів), які заважають компанії повністю реалізувати її потенціал. Метод міркувань Голдратта становить основу теорії обмежень і дозволяє успішно вирішувати безліч протиріч: між термінами та якістю, вартістю та витратами, необхідною продуктивністю та наявними ресурсами.
Книга досвідченого консультанта Вільяма Детмера – це практичний посібник до дії, що докладно описує процес перетворень на будь-якому рівні організації. З її допомогою можна визначити, що потрібно змінити в організації, як виявляти явні та приховані проблеми за допомогою логічних дерев та як усувати ці проблеми за допомогою проривних рішень. Роботабуде цікава керівникам усіх рівнів, підприємцям, а також викладачам та студентам організаційно-управлінських спеціальностей.
Дата написання: 2012
Назва: Теорія обмежень Голдратта. Системний підхід до безперервного вдосконалення
Об'єм: 490 стор., 336 ілюстрацій
ISBN: 978-5-9614-2635-9
Перекладач: У. В. Саламатова
Правовласник: Альпіна Діджитал
Ми раді представити вам перший російськомовний переклад книги Вільяма Детмера "Теорія обмежень Голдратта". Сьогодні книгарні та електронні каталоги пропонують переважно теоретичні роботи, які говорять про філософію бізнес-процесів. Реальні і віртуальні книжкові полиці, що залишилися, заповнені книгами, які розглядають практику вже здійснених перетворень. Ця книга не відноситься ні до тієї, ні до іншої групи, що саме собою примітно.
До цього моменту в Росії спостерігалася неабияка дистанція між теорією обмежень та її практичним використанням. У цьому переконалися ті, хто намагався застосувати у управлінні промисловим підприємством постулати, викладені основоположником теорії Елією Голдраттом. Розвиваючи теорію обмежень, його послідовник Вільям Детмер представляє у книзі багатий логічний інструментарій, який доказав свою спроможність практично діяльності провідних світових компаній. В його основу закладено системний підхід – не просто до пошуку оптимальних бізнес-рішень, а до процесу мислення загалом.
Ця книга - своєрідне «посібник з діагностики та подолання конфліктів». Відправною точкою розуміння теорії обмежень служить правильне виявлення конфлікту, що у основі всіх невідповідностей. Саме за цією ознакою автор пропонує діагностувати виробництво щодо обмежень, визначати, як експлуатувати обмеження найкращим чином, як синхронізувати операції і зрештою підвищувати прибутковість свого підприємства. Детально аналізуються не лише бізнес-процеси, а й судження про них: для перевірки їхньої легітимності автор пропонує набір категорій.
Оцінювати сьогодення та моделювати майбутнє вам допоможуть спеціальні інструменти розумового процесу - так звані дерева реальності, дотримуючись яких ви зможете знайти вірні відповіді на запитання «Що міняти?», «На що міняти?», «Як здійснювати зміни?». Що особливо важливо, схематична уявлення матеріалу допоможе вам зафіксувати знання, чітко розподілити функції, позначити рамки перетворень.
Ця робота не призначена для читання захлинаючись, на одному диханні. Звернувшись до неї одного разу, ви знову і знову повертатиметеся до її сторінок, з кожним разом все чіткіше вибудовуючи схеми своїх міркувань. Піддаючи свої бізнес-процеси детальному аналізу на основі цієї книги, ви зробите здоровий глузд своїм надійним союзником. Адже саме відчуття того, що всі ваші дії відповідають здоровому глузду, як зазначив свого часу основоположник теорії обмеження Елія Голдратт, є «вищою нагородою за правильний ланцюжок логічних міркувань». Поспішайте змінюватися, але не поспішайте міняти!
Доктор Демінг стверджував, що справжнє покращення якості неможливе без глибинних знань. За Демінгом, глибинні знання засновані на розумінні теорії пізнання, знанні варіабельності, розумінні психології та системності того, що відбувається.
Більшість сучасних компаній - це системи, здатні до самоорганізації. Крім можливості керувати кількістю та якістю своєї продукції сучасні організації здатні впроваджувати перетворення, змінюючи свою місію та встановлюючи стратегічні цілі відповідно до мінливих умов навколишнього середовища. А якщо так, то усвідомлення системності та принципів взаємодії компонентів системи між собою та навколишнім середовищем є обов'язковим для успішних змін.
Теорія обмежень Елії Голдратта – це філософія вдосконалення системи. Чим вона відрізняється від загальноприйнятих підходів до безперервного вдосконалення? Річ у тім, більшість цих теорій націлені насамперед поліпшення процесів. Передбачається, що й процеси працюють у оптимальному режимі, те й результативність всієї системи максимальна. Але, на жаль, такий підхід зовсім не бере до уваги фактор взаємовпливу та взаємозалежності процесів усередині системи.
Голдратт виходить з думки, що організація - це насамперед система, а чи не просто набір процесів. Чи процвітатиме вона чи занепадає, залежить від того, наскільки грамотно в ній вибудувана взаємодія елементів. Більше того, він стверджує, що системи подібні до ланцюжків або навіть переплетення ланцюжків і робота всієї системи залежить від роботи найслабшої ланки. Тому як би ви не покращували існуючі процеси, тільки зусилля, спрямовані на зміцнення слабкої ланки, призведуть до помітних покращень. Слабка ланка - це обмеження системи, і теорія обмежень є методологією, розроблену для управління такими обмеженнями. У результаті організація як система отримує можливість керувати перетвореннями, удосконалюватися швидко та усвідомлено. Тому, якщо ви топ-менеджер або просто відповідаєте за вдосконалення процесу, ця книга вам допоможе.
Теорія обмежень систем (ТОС) – це набір інструментів, правил, методик вирішення проблем. Деякі прийоми (наприклад, управлінський облік з ТГС, метод контролю виробництва «барабан-буфер-мотузка») застосовуються широко, вони ефективні і поза організаційними умовами, в яких і для яких розроблялися. На додаток до цієї праці радимо прочитати ще дві виключно корисні книги Голдратта - «Мета» та «Справа не в везіння».
Хоча наша книга має підзаголовок «Системний підхід до безперервного вдосконалення», те, що описано в ній, застосовується не тільки до завдань безперервного вдосконалення в їхньому класичному розумінні. Зазвичай під безперервним удосконаленням, як і під словосполученням «системний підхід», мається на увазі покращення, відточування вже існуючих процесів. Але, знайомлячись із книгою (особливо це стосується глави 5 «Дерево майбутньої реальності»), ви зрозумієте, що теорія Голдратта допомагає покращувати не лише існуючі процеси. Ви дізнаєтеся, що ТГС може застосовуватися і для повного реінжинірингу організації.
Повний спектр методик та областей застосування ТГС неможливо описати в одній книзі. Існують праці, що описують, наприклад, управлінський облік з ТГС, метод «барабан – буфер – мотузка». Вони більш докладно висвітлюється управління фінансами і виробництвом ТОС. Що ж до нашої книжки, то першому розділі дається короткий огляд принципів теорії обмежень, інші глави присвячені розкриття складових методу міркувань Голдратта - п'яти потужних універсальних логічних побудов. При правильному використанні ці інструменти допомагають сконцентруватися на основних обмеженнях, зняття яких дозволить успішно перетворити систему за мінімальних витрат. Крім того, логічні побудови ТГС допоможуть провести перетворення з першої спроби, без витрат на переробки та виправлення помилок.
У книзі викладено моє особисте розуміння методу міркувань Голдратта, і я намагався викладати все чітко. Сам Голдратт цю працю не редагував і не коментував. Читачі, які вже знайомі з логічними побудовами, можуть помітити деякі розбіжності з вченням автора теорії ТОС. Справа в тому, що я спробував описати складні речі максимально зрозумілою мовою, щоб їх легше було засвоїти та використати. Перефразуючи Боба Штайна, можна сказати, що «примушувати людей переробляти масу додаткової інформації – значить розписатися у власній неспроможності». Ми можемо покращувати систему, використовуючи вже наявний багаж, не вдаючись до додаткових складних теорій.
Комусь буде простіше засвоїти концепцію ТГС та логічні інструменти, комусь складніше. Як свідчить статистика, близько 70% людей мають логічний склад розуму, а 30% - інтуїтивний, тобто 7 осіб з 10, швидше за все, легко зрозуміють покроковий принцип логічних побудов, але їм важко буде уявити всі сфери їх можливого застосування. У той же час 30%, що залишилися, зможуть знайти нові області використання логічних конструкцій, але будуть відчувати труднощі з послідовною побудовою діаграм. Будьте терплячі, і наполегливість винагородиться сторицею.
Я вдячний доктору Голдратту за можливість познайомитися з його філософією і особливо з принципами використання логічних дерев. Логіка ТГС - це підхід, здатний змінювати життя людей. Говорю це з власного досвіду, бо моє життя він уже докорінно змінив.
(Ознайомчий фрагмент книги)
