Zubra.ru veb-saytida biz hamjamiyat a'zolarining biznes adabiyotlari nashriyoti tomonidan nashr etilgan kitoblarga sharhlarini nashr etishda davom etamiz. Bu safar sizning e'tiboringizga Anna Ivanovaning Isaak Adizes kitobiga sharhini taqdim etamiz " Ideal rahbar”, 2009 yilda Alpina Publishers tomonidan nashr etilgan.
Kitobning "Nega siz bo'la olmaysiz va bundan kelib chiqadigan narsa" sarlavhasi darhol o'quvchini qiziqtiradi. Va bu haqiqat! Biz biznes kitoblarini sotib olamiz, boring biznes treninglar uchun, Biz biznes maktablarida “qanday qilib ideal rahbar bo‘lish kerak”, “qaerdan olish kerak” savollariga javob olish uchun o‘qiymiz ideal xodimlar", "Ideal biznesni qanday yaratish kerak." Lekin hech kim emas hafsalasi pir bo'lmadi olingan javoblarda kamida bir marta? Mukammallikka intilish ajoyib, ammo komillikka, afsuski, hech bir sohada erishib bo'lmaydi inson faoliyati.
Isaac Adizes dunyodagi yetakchi maslahatchilardan biri bo'lib, yirik kompaniyalar bilan ishlaydi. U menejment bo'yicha ko'plab kitoblar muallifi. Bu kitob Adizes o'zining ilmiy asoslari asosida yozilgan boshqa o'nlab kitoblardan nimasi bilan farq qiladi va konsalting tajriba, shuningdek, boshqa mualliflarning mashhur boshqaruv kitoblaridan?
Keling, buni tushunishga harakat qilaylik.
Kitobning asosiy g'oyasi yuqorida aytib o'tilgan subtitrda ifodalangan - ideal rahbarlar mavjud emas.
Shunga qaramay, ko'pchilik e'tiroz bildirmoqchi bo'lgan bu oddiy bayonot Adizes qiziqarli metodologiya bilan mustahkamlanadi, uning yordamida ideal bo'lmagan muammoni samarali hal qilish mumkin.
Samaradorlik darajasi yuqori bo'lgan haqiqiy menejer ushbu to'rtta funktsiyadan faqat ikkitasini bajara oladi. Bundan kelib chiqadiki, kompaniyaning muvaffaqiyatli rivojlanishi uchun a'zolari to'rtta funktsiyani mukammal bajaradigan qo'shimcha jamoa kerak. Boshqaruv mavzusi jamoalar uzoq vaqtdan beri boshqaruv nazariyalari mualliflari orasida mashhur bo'lib kelgan. Siz Belbinning ishini eslashingiz mumkin, u jamoada rollarni taqsimlash zarurligi haqida ko'p yozgan. Ammo Adizes jamoaning yangi rol modelini taklif qildi va uni tashkiliy hayot tsikllari nazariyasi bilan bog'ladi.
Shunday qilib, Adizesga ko'ra, boshqaruvning to'rtta funktsiyasi "vitaminlar" kabi narsadir. Ularning muvozanatliligi kombinatsiya tashkilotning sog'lom bo'lishiga imkon beradi, ammo agar ulardan biri etishmayotgan bo'lsa, unda kasalliklar paydo bo'ladi - yomon boshqaruv, bu esa o'z navbatida bozor ulushining qisqarishiga, foydaning kamayishiga, kadrlar almashinuviga va hokazolarga olib keladi.
Agar u ikki yoki uchta funktsiya muvaffaqiyatli bajarilgan bo'lsa va qolganlari kerakli darajaga zo'rg'a etib borsa, unda ma'lum bir boshqaruv uslubi namoyon bo'ladi. Menejer I funktsiyani (integratsiya) muvaffaqiyatli bajarsa, etakchilik uslubi paydo bo'ladi (qaysi biri o'ziga xosligi kitobda muhokama qilinadi).
Agar faqat bitta funktsiya ko'proq yoki kamroq qoniqarli bajarilgan bo'lsa va qolganlari minimal talablarga ham etib bormasa, unda noto'g'ri boshqaruvning ma'lum bir uslubi paydo bo'ladi, ularning xilma-xilligi qaysi aniq funktsiyalar amalga oshirilmayotganiga bog'liq.
Adizes - menejment amaliyotchisi, uning boshqaruv funktsiyalari nazariyasi psixologiyaga emas, balki uni etakchilik uslublari va xulq-atvor modellari bo'yicha yaqinda nashr etilgan ko'plab kitoblardan ajratib turadigan, balki amaliy muammolarni hal qilish tajribasiga asoslanadi. sonida maslahatchi bo'lib ishlagan kompaniyalar.
Kitob 14 bobdan iborat. Bu juda uzoq vaqt oladi va har bir bobning mazmunini aytib berish shart emas. Ammo qimmatli tomoni shundaki, har bir bob muammoni shakllantirish va u javob berishi kerak bo'lgan savolni shakllantirish bilan boshlanadi. Bobda olingan har bir javobdan u quyidagicha bo'ladi yangi savol yoki keyingi bobda muhokama qilinadigan muammo. Shunday qilib, masalan, bob 7 "Konstruktiv Mojaro" muammosini qo'yadi: Mojaroni qanday jilovlash va uni yo'naltirish konstruktivga aylanadi kanal Adizesning fikricha, konflikt muqarrar va bundan tashqari samarali boshqaruv belgisidir. Ammo ziddiyat har doim ham istalmagan, konstruktiv bo'lishi mumkin va halokatli funktsional Bir-birini to'ldiruvchi jamoa konstruktiv va konstruktiv bo'lishini ta'minlash uchun o'z funktsiyalarini (PAEI) qanday amalga oshirishi mumkinligini bilib olgandan so'ng halokatli emas Adizes jamoa rahbari (kompaniya, mamlakat, oila va boshqalar) ishonch va hurmat muhitini yaratishi kerakligini umumlashtiradi. Buning uchun to'rt omil kerak: to'g'ri odamlar, to'g'ri jarayon, to'g'ri tuzilma va umumiy qarashlar va qadriyatlar. Shunday qilib, 8-bob “Mas’uliyatni to‘g‘ri tuzish” haqida, 9-bob “Vazifaga mos uslub” haqida, 10-bob “ To'g'ri jarayon: dialog" (uslubi siznikidan farq qiladigan jamoa a'zolari bilan qanday munosabatda bo'lish kerak), 11-bob yig'ilishlarga bag'ishlangan.
turli uslublar
, va 12-bob "To'g'ri odamlar va qarashlar va qadriyatlar hamjamiyati" deb nomlanadi.
Agar amaliyotingizda duch kelgan muammo bir bobda aks ettirilmagan bo'lsa, unda keyingi bob unga bag'ishlanadi. Kitobning bunday tuzilishi nafaqat taklif etilayotgan tavsiyalarning amaliyligini, balki hech qanday muhim masala e'tibordan chetda qolmasligini va bir-birini to'ldiruvchi jamoa faoliyatining barcha yo'nalishlari har tomonlama ko'rib chiqilishini kafolatlaydi. Kitob oson va tushunarli tilda yozilganligini ta'kidlamasdan ilojim yo'q. aylanmaydigan arzon ommalashtirish uchun bir vaqtning o'zida. Juda murakkab (va yangi!) Formulalar va tushuntirishlar shu qadar ishonchli tarzda taqdim etilganki, ularni o'qib chiqqandan so'ng darhol ishlatish mumkin. Adizesning g'oyalari menejmentga tegishli bo'lganligi sababli, ular nafaqat kompaniyalarni boshqarishda, balki o'zgarishi mumkin bo'lgan har qanday guruhlar yoki munosabatlarni boshqarishda ham foydali bo'lishi mumkin -
hukumatlararo
tashkilotlar "jamiyat hujayrasi" ga. Adizes yondashuvi hech qanday qiymatga ega emas va shuning uchun barcha madaniyatlar, sanoat va kompaniyalar uchun amal qiladi. Dastlab zaif va motivatsiya bilan qo'llab-quvvatlanmaydigan rahbar o'zining tabiiy kuchli tomonlarini muvaffaqiyatli yaxshilashi mumkin, shu bilan birga boshqa boshqaruv uslubiga ega bo'lgan odamlarning ishlash xususiyatlarini o'rganish va turli xil iqtidorli odamlardan samarali sog'lom jamoalarni shakllantirish.
Kompaniyalar va siyosiy tuzilmalarni qayta qurish bo'yicha mutaxassis Isaak Adizes o'zining umumiy qabul qilinganidan butunlay farq qiladigan boshqaruv metodologiyasi haqida gapirdi. U biznes maktablari va MBA kurslarining kamchiliklarini ta'kidlab, ularning yondashuvi uzoq vaqtdan beri eskirgan va faqat ideal rahbar bo'lishga o'rgatilayotganiga ishonadigan bo'lajak menejerlarni chalg'itadi, deb hisoblaydi.
MakeRight kitob g'oyalari xizmati asoschisi Konstantin Smygin sayt o'quvchilari bilan Itzhak Adizesning "Ideal lider" kitobidan olingan xulosalar bilan o'rtoqlashdi.
Kitob haqida gapiradi afsonaviy mavjudot, muallif ertakdagi yagona shoxga qiyoslaydi, ideal rahbardir. Bu go'zal, lekin tabiatda mavjud emas. Bu haqda kam odam biladi yoki hatto bu haqda o'ylaydi: ko'plab kompaniyalar bunday odamni o'qitish, o'qitish yoki undan ham yaxshiroq, allaqachon tayyor bo'lgan ishga yollash mumkinligiga amin. Biroq, ularni birin-ketin umidsizlik kutmoqda. Va barchasi, chunki ideal menejer bir kishi uchun juda ko'p bo'lgan fazilatlarni birlashtirishi kerak.
Dunyoda yuqori professional menejerlarni tayyorlaydigan ko'plab biznes maktablari, kollejlari va universitetlari mavjud. Nega ular o'zlari o'rgatgan narsalarni qila olmaydilar?
Muallifning fikricha, ular noto'g'ri tayyorlangan. Amaliyot bilan birinchi uchrashuvda ularning butun nazariy bazasi foydasiz bo'lib chiqadi. Va barchasi menejmentni o'rgatish va uning g'oyasi individualizmga qaratilganligi uchun. Menejer rejalashtirishi, boshqarishi va rag'batlantirishi kerak. U jamoalarni yig'adi va ularga vazifalar beradi. Shu bilan birga, u bir vaqtning o'zida sezgirlik, mantiqiylik va oldindan ko'rish qobiliyatini namoyon etadi, xarizma, sinchkovlik, qat'iylik va ehtiyotkorlikka ega.
Ammo bularning barchasini bir odamda mujassamlash mumkinmi? Muallifning fikricha, boshqaruv jarayoni bir kishi uchun, uning iqtidori va nazariy tayyorgarligidan qat'i nazar, juda murakkab. Zamonaviy menejerlar jamoada ishlashga deyarli o'rgatilmaganligi ham muhimdir.
Shu munosabat bilan Adizes o'z tajribasi haqida gapiradi. U kompaniyaning yuqori rahbariyatini konferentsiya zalida yig'di va tashkilot oldida turgan eng muhim beshta vazifa ro'yxatini taklif qildi. Adizesning aniqlik kiritishicha, ismlarni aytib bo‘lmaydi va muammolarni tushuntirib bo‘lmaydi, ammo barcha muammolar hozir bo‘lganlarning vakolatlari doirasida bo‘lishi kerak.
Hamma o'z ro'yxatini tuzganida, Adizes eslatmalarga qaramay, savol berdi: "O'tgan yili bu muammolardan qaysi biri bor edi? Va oldingi yil? ” Javob deyarli hamma narsa. Keyin so'radi: "Ulardan qaysi biri hali ham uch yil ichida hal bo'lmaydi?" Shunga qaramay, javob deyarli hamma narsa. Oxirgi savol: "Agar siz jamoa bo'lib ishlasangiz, bu muammolarning qanchasi hal bo'lardi?" Ma'lum bo'lishicha, ularning har biri. Amalda bitta menejer o'nlab muammolarni o'z zimmasiga oladi va jamoada qanday ishlashni bilmaydi.
Xo'sh, bir nechta odamlar o'rtasida mas'uliyatni taqsimlash kerakmi?
Bu aqlga kelgan birinchi narsa va bu to'g'ri. Bu nafaqat teng huquqli menejerlar o'rtasida mas'uliyatni taqsimlash, balki bu odamlarning jamoani shakllantirishini ta'minlash kerak. Bu samarali va samarali bo'lishi va shu bilan birga kelajak uchun ishlashi kerak. Uzoq muddatda samaradorlik va samaradorlik - bu muvaffaqiyatli boshqaruvning o'zi. Adizesning so'zlariga ko'ra, har qanday tashkiliy tuzilma, xoh u oila yoki xalqaro korporatsiya bo'lsin, shunday ishlaydi.
Adizes uzoq muddatlilikka alohida e'tibor qaratadi: shunday bo'ladiki, kompaniya bir muncha vaqt gullab-yashnaydi, keyin esa muvaffaqiyat yo'qoladi. Ko'pincha, bu yuqori va o'rta darajadagi menejerlar hozirgi muammolarni hal qilish bilan juda band bo'lganligi va kelajak haqida o'ylashga vaqt topolmaganligi sababli sodir bo'ladi.
Va uzoq muddatda samaradorlik va samaradorlikni qanday ta'minlash mumkin?
Adizes bu quyidagi funktsiyalarni talab qiladi, deb hisoblaydi:
P natijalar ishlab chiqarish uchun, A samaradorlik uchun javobgar, E o'zgarishlarni boshqaradi va men uzoq muddatli hamkorlik uchun barcha elementlarni birlashtiradi. Ushbu so'zlarning bosh harflari PAEI qisqartmasi - Adizes tomonidan ixtiro qilingan lider kodi deb ataladi.
Adizes bu funktsiyalarni "organizm" - kompaniyani qo'llab-quvvatlash uchun o'ziga xos vitaminlar deb hisoblaydi. Agar ba'zi funktsiyalar etishmayotgan bo'lsa, u sog'liq muammolariga duch kela boshlaydi: daromadning pasayishi, jarayonlarning sekinlashishi, xodimlar almashinuvi, bozordagi mavqeini yo'qotish.
Bu funktsiyalarning ko'pi mavjud emas. Ularning barchasini birlashtirgan menejerni topish mumkinmi?
Muallifning fikricha, o'rtacha odam ko'pi bilan ikkita funktsiyani birlashtira oladigan bunday menejerlar yo'q; Mavjud muammolarni hal qilib, to'rtta funktsiyani bir muncha vaqt bajarishingiz mumkin, ammo uzoq muddatda emas. Shuning uchun siz bir-birini to'ldiradigan, har biri bitta funktsiyani bajaradigan menejerlar jamoasini izlashingiz kerak.
Bir kishida bu fazilatlar bir-biriga zid keladi: P (ishlab chiqaruvchi) A (ma'mur) ning sinchkovligi va byurokratiyasidan g'azablanadi, E (tadbirkor) doimo g'oyalar bilan g'azablanadi, P va I (integrator) ni chalkashtirib yuboradi. uyg'un munosabatlar jamoada). Har kim o'z rolini o'ynashi va boshqalar nima qilayotganini tushunishi kerak.
Adizes misol keltiradi yaxshi kombinatsiya bir kishida bir nechta funktsiyalar - P, E va A teng darajada rivojlangan rahbarda U ajoyib ma'mur, muvaffaqiyatli ishlab chiqaruvchi va tadbirkor, buning natijasida uning biznesi gullab-yashnamoqda. Ammo agar u ketsa yoki o'lsa, bir zumda qulab tushadi, chunki birlashtiruvchi funktsiya yo'q I. Shift tayyorlanmagan, hamma narsa bir kishiga bog'liq.
Adizesning fikricha, bu funksiyalarni har qanday tashkiliy tuzilma, jumladan, oila ham bajarishi kerak. Er martaba quradi va E va P qilib pul topadi, xotin esa uy va bolalar uchun mas'ul, tartibni saqlash va oilani birlashtirish, ya'ni A va I funktsiyalarini bajarish. Agar ikkalasi ham martaba va qilish bilan band bo'lsa. pul (P va E), keyin ularning uy bekasi (A) tomonidan to'ldiriladi va oila psixologi(I).
Agar tashkilot barcha PAEI funktsiyalarini bajarmasa, nima bo'ladi?
Bunday holda, Adizesga ko'ra, noto'g'ri boshqaruv paydo bo'ladi. Bu, shuningdek, ba'zi boshqaruv funktsiyalari ortiqcha bo'lsa, boshqalari zaif yoki umuman yo'q bo'lsa sodir bo'ladi. Adizes bunday boshqaruvning o'ziga xos tasnifini kiritdi.
Yolg'iz qahramon (P) ajoyib ijrochi, shuning uchun u xo'jayin bo'ldi. Muammolar shu erda boshlandi: u jamoada qanday ishlashni bilmaydi, tavakkal qilishga odatlanmagan, qarorlar uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga olishni istamaydi va haqiqiy mehnatkash kabi hamma narsani o'zi qilishni afzal ko'radi. Doim band bo‘lsa-da, unumdorligi past. U birini tashlab, boshqasini ushlaydi. Uning stoli doimo chigal bo'lib, bu tartibsizlikda tugallanmagan vazifalarning aksariyati yo'qoladi. U qo'l ostidagilarga hech narsa o'rgatmaydi: bunga vaqti yo'q.
Bürokrat (A) qoidalarga rioya qilishdan juda xavotirda. U hamma narsani hujjatlashtiradi, doimiy ravishda ko'rsatmalar tuzadi va butun jamoani ularga rioya qilishga majbur qiladi. U mayda-chuyda narsalarga botib, butun rasmni ko'rmaydi. Byurokratning qo'l ostidagilar, Adizesning so'zlariga ko'ra, odatiy ofis kalamushlaridir. U aybdorlarni qidirishni va topishni yaxshi ko'radi.
Agar menejer aniq E funktsiyasiga ega bo'lsa va boshqalardan to'liq mahrum bo'lsa, u o't qo'yuvchiga aylanadi. O't qo'yuvchining boshi yangiliklar va o'zgarishlar bilan band, g'oyalar bilan to'lib-toshgan, uning kundalik ishlar bilan shug'ullanishga vaqti yo'q. Byurokratdan farqli o'laroq, u rasmni qushning nazari bilan ko'radi, lekin tafsilotlarga chuqurroq kirmoqchi emas. Uning g'oyalari ko'pincha hayoliydir va biri doimo ikkinchisini almashtiradi. Uning qo'l ostidagilari tez orada yangilari bilan almashtirilishini bilib, uning buyruqlarini bajarishga shoshilmayapti.
Ashaddiy tarafdor (I) har qanday holatda ham mojarodan qochib, barchani rozi qilishga va barcha takliflarni qo'llab-quvvatlashga intiladi. U siyosatchi va intrigan, lekin umuman olganda u rahbar emas, balki izdosh. Uning e'tiqodlari vaziyatga qarab o'zgaradi. Uning uchun asosiysi tashkilotda tinchlik va osoyishtalik hukm surishi, xodimlarning janjallashmasligi.
Adizesning fikricha, vaqt o'tishi bilan etishmayotgan fazilatlari jamoa tomonidan qoplanmagan har qanday yagona funktsiyali menejer o'z ishiga befarq bo'lgan va faqat bir narsani - xotirjamlik bilan nafaqaga chiqishni kutmoqchi bo'lgan O'lik dumga aylanishi mumkin.
Agar funktsiyalar mos kelmasa, ular qanday o'zaro ta'sir qilishi mumkin?
Adizesga ko'ra, bu muvaffaqiyatli boshqaruvdir. Bu qo'lning barmoqlaridek bir-birini to'ldiradigan butun rahbarlar jamoasini talab qiladi. Barcha barmoqlar har xil, ularning har biri o'z parametrlariga ega. Barcha barmoqlari ko'rsatkich yoki halqa barmoqlari bo'lgan qo'l ishlamaydi. Menejment uchun bu har xil turdagi odamlarni yollashni anglatadi.
Boshqaruv guruhining har bir a'zosi PAEI kodida tire bo'lmasligi kerak. Biror kishi bitta funktsiyaga ega bo'lsa, chiziqcha paydo bo'ladi, bu ham juda abartılıdır. Ko'pchilik kabi vaqti-vaqti bilan boshqa funktsiyalarni bajarishga harakat qilmaydi. U qila olmagani yoki xohlamasligi uchun emas - u ularni tushunmaydi va qabul qilmaydi. Yaxshi menejer boshqaruv qobiliyatlari to'plamiga ega, boshqalarning kuchli tomonlarini tan oladi va o'zidan farq qiladiganlar bilan ishlashdan mamnun.
Mojarolar muqarrar bo'lsa ham, Adizesning fikriga ko'ra, agar ular konstruktiv xarakterga ega bo'lsa, ular ijodiy kuchga ega. Nikohlar ko'pincha bir-biridan farq qiladigan odamlar tomonidan tuziladi - bu holatda ham nizolar muqarrar. Kimdir chiday olmay ketib qoladi, lekin yaxshi oilalar shaxsiyatdagi barcha farqlarga qaramay, boshqasini tinglashni va tushunishni o'rganing.
Agar mojaro halokatli bo'lsa-chi?
Hammasi rahbarga bog'liq. To'rt funktsiyani bajaradigan menejerlar jamoasi ziddiyat energiyasini ijodiy energiyaga aylantira oladigan etakchiga ega bo'lishi kerak. U fikrlar to'qnashuvi odatiy hol bo'lgan xayrixohlik muhitini qanday yaratishni biladi, lekin hech kim o'zaro haqoratga murojaat qilmaydi yoki intriga to'qimaydi.
Rahbar boshqaruv jamoasining a'zosi, ammo umumiy kelishuvga ko'ra u har doim yakuniy so'zni aytadi. Turli xil, ko'pincha qarama-qarshi fikrlarni almashish orqali jamoa muammoni ko'rishni o'rganadi turli tomonlar. Bu to'rtta funktsiyaning to'liq imkoniyatlaridan foydalanadi. Rahbar, muallifning fikriga ko'ra, qo'lning bosh barmog'i. U har qanday boshqa barmoq bilan yoki ularning barchasi bilan bir vaqtning o'zida o'zaro ta'sir qilishi mumkin va busiz qo'l to'liq ishlay olmaydi.
Adizesning aytishicha, uning jamoasi yig'ilishida hozir bo'lganlarning barchasini eshitish kerak. Spektakllar Adizes "temir qoidalar" deb ataydigan tartibda bo'lib o'tadi. Hamma xohlaganicha gapiradi, hech kim uning gapini bo‘lmasin – aks holda jarima to‘laydi. Nutq tugagach, ma'ruzachi o'ngga qaraydi - bu uning savollarni kutayotganini anglatadi. Savol bermoqchi bo'lganlar qo'llarini ko'taradilar va ma'ruzachi nomi bilan murojaat qilgan o'ngdagi birinchi shaxs so'zni oladi (bu manzil mojaro ehtimolini kamaytiradi).
Uchrashuv 1 soat 20 daqiqa davom etadi, bir soniya ko'proq emas. Agar u ishlab chiqilgan bo'lsa umumiy fikr, keyin har bir kishi uni "Savollar", "Shubhalar", "E'tirozlar" ustunlariga bo'linib, qog'oz varag'iga yozadi. Keyinchalik, rahbar bularning barchasini o'rganadi: turli nuqtai nazarlar tufayli u butun rasmni ko'radi.
Rahbar yig'ilishda qarama-qarshilik bo'lishini sezsa, u muhokamani to'xtatib, uni ertasi kuni hamma o'ziga kelgan kunga qoldiradi. Asta-sekin, rahbar tufayli jamoa bag'rikenglikni, tushunishni o'rganadi va birgalikda samarali echimlarni ishlab chiqadi.
Butunlay boshqa odamlardan iborat jamoani boshqarish uchun qanday rahbar bo'lishi kerak?
Rahbar boshqa jamoa a'zolaridan mavqeiga ko'ra farq qilmasligi, ulardan bir pog'ona yuqori turmasligi yoki hatto kompaniyani boshqarmasligi mumkin - bu asosiy ahamiyatga ega emas. Asosiysi, u katta hayotiy tajriba va psixologik tushunchaga ega va odamlarni qanday birlashtirishni biladi.
Adizes McDonalds prezidenti Rey Krokni eslatib o'tadi, u o'zini qishloq bolasi deb hisoblagan, u moliya va marketingning nozik tomonlarini tushunmagan, lekin yollash qobiliyatini ta'kidlagan. mos odamlar va ularni umumiy maqsad uchun ishlashga o'rgating. Adizesning so'zlariga ko'ra, etakchi uchun asosiy narsa shundaki, men uning PAEI kodida ustun bo'lishim kerak, garchi vaqti-vaqti bilan u boshqa funktsiyalarni bajarishi mumkin.
Adizes ish jarayonining har qanday ishtirokchisi uni ma'lum darajada nazorat qiladi, deb hisoblaydi. Misol tariqasida u maslahatchi bo'lgan Sotsialistik Yugoslaviyadagi korxonalar ishini keltiradi. U erda qarorlar birgalikda, butun jamoa tomonidan qabul qilindi va hech kim ularni yuqoridan majburlay olmadi. Sotsialistik tuzumning barcha kamchiliklariga qaramay, Adizes uning kollektivizm ruhini qadrlaydi va undan biror narsa olishga tayyor.
Bir jamoa o'rniga jamoa haqida gapirganda, Adizes yangi odamlarni ishga olishni emas, balki allaqachon ishlaganlarni qayta tashkil etishni anglatadi. Jamoa tuzilishi mumkin
Adizes ushbu tamoyilni har qanday tashkilotda qo'llash kerakligini ta'kidlaydi, klassik menejment asosan ishlab chiqarish yoki sotishga bag'ishlangan.
Yo'qolgan funktsiyani ishlab chiqish mumkinmi? Yoki iste'dodga o'xshaydi - sizda bor yoki yo'q?
Funktsiya aslida iste'dod emas. Bu, albatta, ko'p jihatdan ma'lum xarakter xususiyatlariga bog'liq. Adizesning so'zlariga ko'ra, yaxshi menejer to'rtta funktsiyani ham bilishi mumkin, ammo ulardan faqat bittasini - unga eng yaqin bo'lganini yaxshi bajaradi.
Buyurtmaga intilayotgan ma'murlar tadbirkorlarni g'oyalar bilan to'ldirishga majburlamaydilar va ularni jalb qilishga majburlab bo'lmaydi. qog'oz ishlari. uchun yaxshi natijalar uzoq muddatda odamlar o'z moyilliklari va iste'dodlariga ko'ra ishlashlari kerak. Asosiysi, bu iqtidorni aniqlay olish.
Isaak Adizes kitobidan amaliy foydalanish nima?
Amaliy menejerlar unda ko'pchilikni topadilar foydali fikrlar, ularning ba'zilari to'rtta funktsiya metodologiyasini qabul qilishi va jamoada samarali ishlashni o'rganishi mumkin. Kimdir mojarolarni konstruktiv yo'nalishga aylantirishni o'rganish uchun foydali bo'ladi. Menejment bilan bevosita shug'ullanmagan oddiy o'quvchi muallifning zamonaviy menejment tamoyillari haqidagi g'oyalari bilan qiziqadi.
Kitobga baho berdi
Menimcha, bu sohada hech bo'lmaganda biron bir tajriba yoki hech bo'lmaganda munosib ta'lim bo'lmasa, mening fikrimni keltirish mumkin emas. Lekin baribir.
Adizes "ideal menejer" g'oyasini o'zgartirgan va uni do'zaxga aylantirganlardan biridir. O'ylaymanki, u nafaqat funksionallikni aniq tasvirlabgina qolmay, balki menejmentning ta'rifini ishlab chiqqan birinchi bo'lib, balki yagona mumkin bo'lgan jamoaga ehtiyoj borligini ham ta'kidladi. boshqaruv darajasi. (Ko'p odamlar "yaxshi" boshqaruv funktsiyalari bilan, shuningdek, jamoada funksionallikni alohida taqsimlash bilan alohida shug'ullanishgan).
Taxminan 40 yil oldin u kitob yozgan. Keyin har bir bob mustaqil kitobga aylandi. Bu kitob yetakchilik haqidagi trilogiyaning bir qismi. Bundan tashqari, siz undan (Adizes) tashkilotning hayot davrlari, o'zgarishlarni boshqarish va umuman menejment bilan bog'liq barcha narsalar haqida o'qishingiz mumkin: "Men psixolog emasman" (Adizes "The Ideal rahbar")
Agar ushbu mavzu sizga yaqin bo'lsa, menejmentning turli yo'nalishlari bo'yicha uning bir nechta kitoblari bo'lishi mantiqan, lekin faqat bittasini boshidan oxirigacha o'qish mantiqan. Uning har bir kitobida siz qisqacha mazmunini va boshqalarni topasiz.
Kitobga baho berdi
Bir boshqaruv kodi bilan uslubdan foydalanish boshqa kodning uslubiga mutlaqo zid bo'lishi mumkin. Bular. Bir odamda barcha kodlarni (maksimal quvvat) to'plash deyarli mumkin emas.
PAEI kodi ideal lider kodidir.
Paei - ishlab chiqaruvchi
pAei - Administrator
paEi - tadbirkor/g'oya ishlab chiqaruvchisi
paeI - Integrator
Ekstremal:
P - yakkaxon qahramon
-A- Bürokrat
– E- O‘t qo‘yuvchi
- Men ashaddiy tarafdorman
Kompaniyaning samaradorligini belgilovchi omillar:
1. Odamlar
2. Jarayon
3. Tuzilishi
4. Umumiy qarashlar va qadriyatlar
Mas'uliyatni to'g'ri tuzish kerak. Samarali boshqaruv- bu vazifaga mos kelganda. Turli xil PAEI kodlari bo'lgan odamlar bilan boshqacha munosabatda bo'lishingiz kerak:
P (yolg'iz qahramon/prodyuser) bilan qanday kurashish mumkin
“Boshliq, bizda inqiroz bor, vaqt tugayapti, shuning uchun menda allaqachon yechim bor. Menga faqat sizning roziligingiz kerak." Uning har doim ham vaqti bo'lmaydi. Iloji boricha qisqaroq bo'ling. Agar sizning muammoingiz inqiroz bo'lmasa, u kutishga to'g'ri keladi.
A bilan qanday munosabatda bo'lish kerak (byurokrat/ma'mur)
“Bu erda qoidalardan aniq og'ish bor. Biz hamma narsada kelishib oldik, lekin tasavvur qiling-a, ular kelishuvni bajarmaydilar. Bu shunday ishlamaydi. Bu noto'g'ri." "To'g'ri" so'zini ishlatganingizga ishonch hosil qiling. Va bu nima haqida emas, balki qanday.
Uzoq tushuntirish xati yozing. Sizning yechimingiz xavf-xatarsiz va rasmiylar tomonidan tasdiqlanganligini ko'rsating. Uchrashuvni oldindan belgilashni so'rang, mavzuni aytib bering, sizga qancha vaqt kerakligini ko'rsating. Shuningdek, sekinlashtiring!
E (o't qo'yuvchi/tadbirkor) bilan qanday kurashish mumkin
"Bizda yaxshiroq ish qilish imkoniyati bor" yoki "Bizda ba'zi narsalarni o'zgartirish imkoniyati mavjud. Sizning fikringiz qanday? Muammolar haqida gapirmang. "Men taklif qilaman ...", "Men o'yladim ...", "Menimcha ...", "Siz nima deb o'ylaysiz?" E ga qarorga shaxsiy muhrini qo'yish imkoniyatini bering.
Variant 2: Muammo va yechimni ayting, lekin ataylab aniq xatoga yo'l qo'ying. E darhol sezadi va tuzatadi va qaror qabul qilishda ishtirok etadi. Ehtiyotkorlik bilan! Xato juda ahmoq bo'lmasligi kerak, aks holda siz ishdan bo'shatilasiz. Agar E aytganingizni rad etsa, orqaga qayting. E yomon xabarni unga soya solishni yoqtirmaydi.
Men bilan qanday munosabatda bo'lish kerak (ishtiyoqli tarafdor/integrator)
“Boshliq, bizda muammo bor, uni muhokama qildik va bir fikrga keldik. Mana bizning yechimimiz. Biz sizning roziligingizni xohlaymiz." Eng yuqori ustuvorlik I - "Konsensusga erishildimi?" Mening oldimga borishdan oldin tayyorgarlik ko'ring, men bilan hisoblangan har bir kishi bilan gaplashing, ularning fikrini bilib oling.
Aytgancha, bularning barchasi nafaqat menejerlarga, balki oddiy ishchilarga/xodimlarga ham tegishli, ular ham nimanidir boshqaradilar va ular bilan muloqot qilishda ularning kodlarini ham hisobga olish yaxshiroqdir (aks holda aloqa samarali bo'lmaydi). .
Boshqaruv: qo'mita o'rniga jamoa.
Qaror qabul qiling: yo'riqnomalar, qoidalar, korporativ printsiplar
Ularni muntazam ravishda ko'rib chiqing!
Rahbar - bu I kodiga ega bo'lgan menejer (shuningdek, kamida bittasi, ya'ni PaeI yoki pAeI yoki paEI)
Rasmiy biznes ta'limi - tayyor EI ko'nikmalariga ega bo'lgan odamlarni qabul qilish va PAlarni o'qitish yaxshiroqdir. (Chunki EIni rasmiy ravishda o'rgatish mumkin emas)
Kitobga baho berdi
Samarali boshqaruv uchun 4 ta rolni bajarish kerak: ishlab chiqarish, ma'muriyat, korxona va integratsiya. To'rtta rolning barchasi bir-biriga zid bo'lganligi sababli (muallif nima uchun ekanligini batafsil tasvirlab beradi), bir kishi ularning barchasini muvaffaqiyatli bajara olmaydi. Shu sababli, qisqa va uzoq muddatda samarali boshqaruv uchun har bir vakili aniq belgilangan bir yoki ikkita rolga ega bo'lgan, qolgan rollarning ahamiyatini tushunadigan va kerak bo'lganda ularni bajarishi mumkin bo'lgan odamlar guruhi kerak. minimal qabul qilinadigan daraja. Kuchli rolni bosh harf bilan belgilash orqali, mavjudligi talab qilinadigan minimal - bosh harf, va rolning yo'qligi chiziqcha bilan belgilanadi, biz menejer kodini ko'rsatish imkoniyatiga ega bo'lamiz: Paei, pAeI, --E- va boshqalar. Bundan tashqari, har bir shaxsning kodini bilib, biz butun jamoaning umumiy kodini tahlil qilishimiz, ma'lum bir rolning etishmasligini aniqlashimiz va yanada samarali aloqalarni o'rnatishimiz mumkin.
Noto'g'ri boshqaruv uslublari to'g'risidagi boblarni o'qish jarayonida bitta roli aniq va boshqalarning to'liq yo'qligi (P---, -A--, --E-, ---I), men chin dildan kulib yubordim, chunki men buni ko'rdim. bu belgilarning har birida o'zim. Avvaliga bu biroz xavotirli edi. Ammo keyin men tinchlandim, chunki barcha 4 uslubni birlashtirib, men ideal PAEI rahbarining kodiga ega bo'lardim, muallifning fikriga ko'ra, bunday bo'lishi mumkin emas.
Keyinchalik men o'zimning kodimni aniq belgilab oldim - PaEi, bu menga o'zimni va xatti-harakatlarimning sabablarini chuqurroq tushunishga yordam berdi va shuning uchun o'zimni ko'proq nazorat qila oldim. Va hamkasblarning ustun rollarini aniqlash tushunmovchilik va ular bilan muloqotda yo'l qo'yilgan xatolar sabablarini tushunishga yordam berdi.
Lekin ko'pchilik muhim kashfiyot Bu hatto bu emas, balki menejmentning mohiyatida, to'g'rirog'i, 4 ta qarama-qarshi rolning samarali kombinatsiyasida ziddiyat yotadi, shuning uchun tashkilot nizosiz mavjud bo'lolmaydi. U aynan shunday harakatlantiruvchi kuch kompaniya rivojlanishi. Va konflikt kompaniyani tez o'sishga olib keladimi yoki butunlay falaj qiladimi yoki yo'qligini aniqlaydigan lakmus testi - bu o'zaro hurmat madaniyati va har bir rolning ahamiyatini tushunish.
Butun xalqlar va madaniyatlar kontekstida kuchli va zaif rollarni qayd etish ham juda qiziq edi. Masalan, Yaponiya integratsiyada (I), Gretsiya va Isroil tadbirkorlikda (E) juda kuchli.
Kitob hammaning og'zida ekanligi bejiz emas, men muallifning ushbu turkumini o'qishda davom etaman.
Hammaga faqat konstruktiv mojarolar tilayman.
Minnatdorchilik
Men ushbu kitobni sinchkovlik bilan tahrir qilgan, uni o'qishga yaroqli holga keltirgan va cheksiz tahrirlarimga sabr bilan chidagan Nan Goldbergga o'z minnatdorchiligimni bildirmoqchiman. U bo'lmaganida bu kitob nashr qilinmasdi.
Zvonko Kuzmanovskiy ushbu kitobni nashr etish uchun juda ko'p kuch sarfladi va uni nashr etish uchun zarur bo'lgan hamma narsani qildi.
Marta Bright texnik tahrir va imlo tekshiruvi bilan shug'ullangan.
Doktor Itzhak Kalderon Adizes oʻzgarishlarga toʻsqinlik qiluvchi chalkashlik va buzgʻunchi mojarolarni keltirib chiqarmaydigan fundamental oʻzgarishlar orqali kompaniyalar va davlat idoralari faoliyati samaradorligini oshirish boʻyicha dunyodagi yetakchi mutaxassislardan biridir. O'tgan 35 yil davomida doktor Itzhak Kalderon Adizes dunyoning eng yirik biznes tashkilotlari bilan ishlagan va ko'plab davlat rahbarlariga maslahatlar bergan. Uning nomi bilan atalgan metodologiya tashkilotlarga yordam berdi turli mamlakatlar erishish munosib natijalar va turli sohalarda - bankdan tortib to sanoatgacha yetakchi o‘rinlarni egallash ovqatlanish va turli tuzilmalarda - cherkovlardan tortib hukumatlargacha. U asoschisi va bosh direktor Adizes instituti. Uning ishi Inc.da nashr etilgan. Jurnal, Fortune, Yangi York Times, London Financial Times, Investor Relations Daily, Nation's Business va World Digest.
Doktor Adizes ajoyib o'qituvchi va muallifdir. To‘rt tilni yaxshi bilgan u 40 dan ortiq mamlakatlarda ma’ruzalar o‘qigan. U o'ttiz yil davomida UCLA Anderson Menejment maktabida o'qituvchi bo'lib ishlagan va Stenford va Kolumbiya universitetlarida, shuningdek, Quddus Ibroniy universiteti va Tel-Aviv universitetlarida tashrif buyurgan professor-o'qituvchilari sifatida xizmat qilgan. Doktor Adizes 22 tilga tarjima qilingan etti kitob yozgan. Uning 1988 yilda birinchi marta nashr etilgan "Korporativ hayot aylanishlari: tashkilotlar qanday o'sib boradi va o'ladi va bu haqda nima qilish kerak" kitobi menejment nazariyasining taniqli klassikasiga aylandi va Library Journal tomonidan o'nta kitobdan biri sifatida e'tirof etildi. eng yaxshi kitoblar biznes haqida. Ushbu ishning qayta ko'rib chiqilgan va kengaytirilgan nashri 1999 yilda "Korporativ hayot aylanishini boshqarish" nomi ostida nashr etilgan. hayot davrlari kompaniya"). To'liq ro'yxat uning asarlari kitob oxirida berilgan.
Ilmiy muharrir tomonidan so'zboshi
Sizning qo'lingizda bo'lgan kitob bizning zamonamizning eng nufuzli boshqaruv mutaxassislaridan biri tomonidan yozilgan. Lekin Isaak Adizes ham juda qiziq odam. Uning menejment va boshqaruv faoliyati bilan shug'ullanuvchi odamlar haqidagi qarashlari o'nlab yillar davomida rivojlangan, turli va ba'zan fojiali voqealarga boy.
Adizes 1937 yilda Makedoniya poytaxti Skopyeda tug‘ilgan. U o'zining avtobiografik inshosida yozganidek, uning oilasi XV asr oxirida xristianlikni qabul qilishdan bosh tortgani uchun Ispaniyadan chiqarib yuborilgan yahudiylarning avlodlaridir. 1943 yil mart oyida Makedoniyada yashovchi yahudiylar kontslagerlarga surgun qilindi, ularning aksariyati yo'q qilindi. Faqat 12 ta oila saqlanib qolgan, ular orasida Adizes oilasi ham bor edi (ammo uning ota-onasi va eng yaqin qarindoshlarigina tirik qolgan). Ajablanarlisi qutqaruvning sababi, 20-asrning boshlarida Yugoslaviyadagi Ispaniya konsuli makedoniyalik yahudiylar - Ispaniyadan kelgan muhojirlar hali ham ispan-yahudiy tilida Ladino tilida gaplashishlarini aniqladi. U o'z mamlakati hukumatini yahudiy jamiyatining tayyor a'zolariga Ispaniya fuqaroligini berishga ishontirdi. Adizesning otasi ispan pasportini shunday oldi. Shuning uchun uning oila a'zolari, Germaniyaning ittifoqchisi bo'lgan Ispaniya fuqarolari sifatida ketish huquqini oldilar kontslager. Ular Albaniyaga borib, u yerda musulmonlar - Bosniyadan kelgan muhojirlar niqobi ostida yashiringan. Adizlarni boshpana qilgan musulmon oilasi, ko'p o'n yillar o'tgach, ma'lum bo'lishicha, Adizlar yahudiy ekanini bilishgan, ammo ulardan voz kechmagan. Urushdan keyin Ishoq Isroilga ko'chib o'tdi va u erda armiyada xizmat qildi va universitetda ta'lim oldi. 1963-yilda AQShga ko‘chib o‘tdi, Kolumbiya universitetida doktoranturani tamomladi va 1967-1982 yillarda Los-Anjelesdagi Kaliforniya universitetida dars berdi. 1982 yilda Adizes tadqiqot va o'qitish, konsalting loyihalarini amalga oshiradigan va nashriyot faoliyati bilan shug'ullanadigan institutni yaratdi. Adizes haqiqatan ham "dunyo fuqarosi": uning kitoblari ko'plab tillarga tarjima qilingan va uning konsalting amaliyoti deyarli barcha qit'alarni qamrab oladi. U bir necha bor Rossiyada ishlagan.
