A lo largo de 35 años, la teoría de Goldratt ha demostrado ser una herramienta eficaz para la excelencia en la gestión. Miles de empresas en decenas de países de todo el mundo han demostrado su eficacia con sus éxitos. Entre ellos se encuentran el gigante de la industria siderúrgica Tata Steel y la corporación de aviación Boeing, Ford Motors, DaimlerChrysler, Procter & Gamble, ABB, Hitachi Tools y el Ministerio de Infraestructura y Construcción de Japón. La empresa rusa Polair, utilizando esta teoría, durante la crisis no sólo mantuvo, sino que también aumentó el ritmo de su desarrollo. Sin embargo, en Rusia el uso de TOS apenas está comenzando a desarrollarse.
La teoría de las restricciones establece que cualquier sistema organizacional se caracteriza por la simplicidad interna y, por lo tanto, el número de factores responsables del desempeño de una empresa en particular en un momento determinado es pequeño. Esto es exactamente lo que debes hacer. Dado que la organización tiene un objetivo, no puede haber conflictos entre partes de la organización. Las partes deben estar en armonía entre sí y con la organización en su conjunto. Por lo tanto, cualquier conflicto debe resolverse sin compromisos, basándose en un enfoque en el que todos ganen. Siempre se puede encontrar una solución así.
La Teoría de las Restricciones es un enfoque de gestión que acelera el flujo de valor. A diferencia de , que pretende sincronizar el flujo en función del takt time, en la Teoría de Restricciones la sincronización se realiza basándose en centrar la atención en el factor principal que limita el flujo (la raíz del problema). Al hacerlo, decidimos cómo aprovechar al máximo la restricción y subordinar todo lo demás a esa decisión.
“Producción Lean” (Producción Lean o Sistema de Producción Toyota (TPS))
La "fabricación ajustada" tiene como objetivo desarrollar la capacidad de la empresa para aumentar sistemáticamente la productividad laboral, reducir los tiempos de entrega, reducir los costos de producción y otros costos de producción.
La teoría de las restricciones se puede resumir en una palabra: "enfoque". El debate existe desde hace mucho tiempo: ¿dónde debería centrar una empresa sus esfuerzos de mejora?
¿Deberían centrarse en sus puntos fuertes y hacerlos aún más fuertes? ¿O deberían impulsar una mejor adaptación y trabajar en las debilidades? Es fácil justificar ambas formas, dependiendo de la situación de la empresa. La respuesta correcta y consistente es que debemos centrar nuestros esfuerzos de mejora en nuestra limitación. De acuerdo con la teoría de las restricciones del sistema, asegúrese de Centrar la atención de la dirección significa dejar de hacer lo que no es necesario hacer. y hacer lo que sea necesario.
Gestión de la cadena de suministro
La gestión de inventario en las cadenas de suministro de TOC se basa en el seguimiento constante de la cantidad de consumo de productos, la respuesta oportuna a los cambios en la demanda y la reposición frecuente de los artículos vendidos.
Las limitaciones se pueden encontrar en todas partes, desde el marketing hasta las ventas, las operaciones, el desarrollo de productos y el mercado en el que opera una empresa. Localizar la restricción actual nos muestra dónde enfocar los esfuerzos de mejora organizacional. La limitación no sólo muestra dónde mejorar a nivel local. También nos orienta a mejorar la sincronización de las diferentes partes de la organización y a obtener rápidamente resultados globales.
La clave para crear un enfoque organizacional es comprender cuáles son las limitaciones del sistema. A nivel estratégico: lo que nos limita a la hora de crear un valor excepcional para nuestros clientes, y a nivel operativo: lo que limita al sistema a la hora de acelerar el flujo. Abordar estos dos problemas nos ayudará no solo a sincronizar funciones individuales, sino también a resolver muchos de los conflictos observados.
La restricción del sistema es el punto en el que se aplica la palanca.
Cuando el objetivo de un sistema está bien definido, comprender cuáles son las limitaciones es clave para los planes estratégicos y tácticos que nos llevarán a lograr nuestro objetivo.
La interpretación generalmente aceptada del término “restricción” es negativa. La teoría de las restricciones ofrece una comprensión alternativa. La restricción del sistema suele ser el punto en el que se aplica la palanca. Cuando el objetivo de un sistema está bien definido, comprender cuáles son las limitaciones es clave para los planes estratégicos y tácticos que nos llevarán a lograr nuestro objetivo.
El proceso, conocido como "proceso de mejora continua", tiene como objetivo ayudar a la organización a centrarse más eficazmente en sus esfuerzos de mejora:
En la teoría de las restricciones, la subordinación significa ajustar los recursos con exceso de capacidad a la decisión de hacer el máximo uso de la restricción. En manufactura, esto significa mantener las órdenes de trabajo lanzadas a producción de acuerdo con la restricción de capacidad. La subordinación en las ventas conduce a una limitación de clientes potenciales para un gerente de ventas individual.
La subordinación en ventas o producción ayuda a sincronizar esta función. El aspecto amplio de la sumisión es sincronización de todo el sistema. Por ejemplo, si las ventas son una restricción, ¿cómo debería cumplirla la producción? ¿Qué cambios en la producción hay que hacer para vender más? En general, debemos comprender qué limita el flujo general en un sistema y ajustar todas las partes del sistema para mantener ese flujo. Por ejemplo, en el comercio minorista, el flujo está determinado por el tráfico de clientes. Pero la cantidad de productos está determinada por la cantidad de espacio en los estantes, que no tiene nada que ver con el flujo de clientes.
"El objetivo más importante de las operaciones es el flujo".
Ejemplo de un flujo de producción
Recibir un pedido >
producción de pedidos >
facturación >
envío del pedido >
recibir el pago del cliente.
La gestión continua de las operaciones de producción consta de tres tareas principales:
Además, no debemos olvidarnos de la calidad y la seguridad.
Cuando analizamos estos objetivos individualmente, podemos ver un conflicto entre ellos. Por ejemplo, para aumentar el volumen de producción, a menudo tenemos que ahorrar en cambios, mientras que para reducir el tiempo del ciclo de producción, necesitamos reducir el lote de producción y aumentar el número de cambios. Existe un conflicto similar entre costo y plazo de entrega, así como entre calidad y volumen.
TOC (teoría de las limitaciones de los sistemas) sugiere cambiar el punto de vista y considerar el objetivo más importante de las operaciones para mantener el flujo. Entonces estos conflictos pierden la importancia que perciben. ¡Centrarse en actividades que mejoran fundamentalmente el flujo es el camino más corto para lograr las tres cosas a la vez!
Una de las principales razones de la escasez de flujo es la mayor atención prestada a los costos locales. Un deseo excesivo de utilizar los recursos de manera más eficiente hace que los gerentes crean que los recursos ociosos son pérdidas y perjudican el negocio. Los esfuerzos por maximizar la producción de cada recurso dan como resultado un aumento artificial en el uso del recurso, generalmente en forma de producción para pedidos futuros. Este método de control se centra en la eficiencia local más que en el flujo. Su resultado inmediato es la sobreproducción y un aumento del trabajo en curso (WIP) y de las colas, poniendo en peligro el flujo.
El primer paso para mejorar el flujo es tomar las medidas adecuadas para evitar la sobreproducción y la eficiencia local. Una vez detenidos estos errores, el siguiente paso es centrarse en los principales obstáculos en el flujo y eliminarlos. Esto aumenta la productividad y el flujo del sistema.
El comienzo temprano es la base de la sobreproducción
Si necesita reducir la sobreproducción, no debe procesar las materias primas antes de lo previsto.
Como demostró Goldratt en su Teoría de las restricciones, la base intuitiva de la sobreproducción no es el espacio o el inventario, sino el tiempo: si se quiere evitar la sobreproducción, no se deben procesar materias primas antes de tiempo.
La gestión basada en el tiempo requiere que para cada pedido ejecutemos el material adecuado en el momento adecuado antes de la fecha de entrega. ¿Pero cómo calcular el tiempo adecuado?
El paso lógico es observar los tiempos del ciclo de producción actual. El tiempo del ciclo de producción consiste en el tiempo de procesamiento de la máquina y el tiempo de cola para diversas operaciones. En un entorno de fabricación típico, la mayor parte del tiempo del ciclo de producción es tiempo de espera. La proporción aproximada entre el tiempo de espera y el procesamiento es de 10:1. Cuanto antes pongamos los pedidos en producción, mayor será el tiempo de espera, más largo será el ciclo de producción y más trabajo en progreso habrá en el sistema. Esperamos largos plazos de producción y lanzamos nuestros pedidos temprano. Y entonces estamos convencidos de que tenemos razón. Este es un caso típico de profecía autocumplida.
El control del flujo basado en el tiempo requiere pasos contrarios a la intuición para evitar la sobreproducción. Tenemos que detener lanzar materiales y ejecutarlos más tarde de lo habitual, con un margen de tiempo más corto que nuestro actual plazo de producción (MCT). La teoría TOC recomienda configurar el tiempo de búfer para lograr una proporción de 5:1 entre el tiempo esperado de la CPU y el tiempo de procesamiento de la máquina. Si insistimos en tiempos de PT más cortos, podemos ir al otro extremo y dejar la producción inactiva.
También debemos discutir detalladamente el tiempo dentro del cual prometemos completar el pedido. Dado que en la mayoría de los casos el tiempo de MP es tal que su relación con el tiempo de procesamiento de la máquina es de 10:1, esto significa que en muchos casos debemos reducir el tiempo de MP a la mitad para evitar la sobreproducción. Esto es muy contradictorio, especialmente para el entorno en el que estamos empezando, uno que sufre retrasos en las entregas.
Reducir el tiempo de PC a la mitad es sólo el comienzo. Al mejorar el flujo mediante medidas como la reducción de las largas operaciones de cambio, la eliminación de los cuellos de botella y el aumento de la estabilidad de los procesos inestables, podemos y debemos reducir aún más el tiempo de producción. Podemos utilizar un buffer de tiempo como señal cuando ha llegado el momento adecuado.
Una zona de amortiguamiento temporal puede ser una gran herramienta para regular y mejorar el flujo. Al dividir el buffer en tres zonas: el primer tercio es verde, el segundo amarillo y el tercero rojo, tenemos un sistema de prioridades simple y transparente para gestionar las operaciones.
No es fácil determinar cuál es la raíz del problema del sistema y en qué es exactamente necesario centrarse para lograr resultados rápidos y significativos. Si fuera fácil, no habría una situación en la que la mayoría de las empresas del mundo se estancaran en lugar de desarrollarse. La Teoría de las Restricciones ha desarrollado herramientas de proceso de pensamiento para abordar este problema. Debido a su versatilidad, estas herramientas se utilizan con éxito en diversos sectores empresariales.
Una de esas herramientas es el cuadro de resolución de conflictos, o “nube de tormenta”.
Esta "nube tormentosa" identifica un conflicto entre dos acciones: "Hacer cambios con más frecuencia" y "Hacer cambios con menos frecuencia" y está diseñada para una empresa específica donde existe dicho conflicto. Estas dos acciones tienen como objetivo lograr algunas condiciones para la existencia exitosa del sistema. En este caso, uno de ellos es “Satisfacer las necesidades de los clientes” y el otro es “Satisfacer las necesidades de los empleados” (en términos de salario). Aunque ambas condiciones son necesarias para el éxito del sistema, las acciones específicas tomadas para lograrlas están en conflicto.
Ahora la empresa trabaja sobre la base de un compromiso entre estas acciones. Una solución de compromiso preserva el conflicto y, por lo tanto, ponemos en peligro constantemente las condiciones necesarias para la existencia del sistema. El conflicto existente es también la fuente de la mayoría de los problemas observados actualmente en la empresa. Para verificar esto, se utiliza otra herramienta lógica: el árbol de realidad actual.
Necesitamos una solución innovadora que resuelva el conflicto. Resulta que siempre se puede encontrar una solución así y la manera de encontrarla pasa por tomar conciencia de esos conceptos erróneos que ahora nos están llevando al conflicto observado. Los procesos de pensamiento nos permiten formular nuestras creencias actuales, identificar las erróneas entre ellas y encontrar una solución que resuelva el conflicto y los problemas relacionados. Es fácil ver que en este ejemplo el error es la falta de pago a los empleados por el momento del cambio.
Con base en el principio de armonía dentro de la organización, todas las decisiones se toman tanto en función del propósito de la organización como de los intereses del personal. , si está de acuerdo en la raíz del problema, la dirección de la solución, que la solución es factible, conducirá a un mejor desempeño y no creará consecuencias negativas. El cambio se produce fácilmente y sin resistencia, basándose en una mayor motivación y cooperación.
Al centrarse en la causa raíz, la teoría de las limitaciones de los sistemas de Goldratt le permite lograr resultados rápidamente, en 3-4 meses. La teoría de Goldratt se ha aplicado con éxito en la fabricación (acortando el ciclo de producción, aumentando la proporción de pedidos completados a tiempo y reduciendo los tiempos de entrega), gestión de proyectos (aumentando la proporción de proyectos completados a tiempo y dentro del presupuesto), atención médica (aumentando el rendimiento de instituciones), en prestación de servicios, gestión de compras, distribución y venta al por menor (asegurando la disponibilidad aumentando la facturación), marketing (construyendo una propuesta de valor) y ventas (incrementando las ventas).
Teoría de las Restricciones
La Teoría de las Restricciones se ha utilizado durante muchos años en las empresas líderes del mundo (Amazon, Boeing, General Electric y muchas otras) y ha demostrado su eficacia...
Llevamos más de 10 años implementando soluciones de Teoría de Restricciones para gestión de inventarios, producción, marketing, proyectos y finanzas en diversos campos. La eficacia del enfoque se ve confirmada por los resultados de la implementación y los comentarios de nuestros clientes.
El consultor principal de la empresa es Viktor Vasilievich Valchuk, especialista certificado en Teoría de Restricciones de Sistemas por la Organización Internacional TOCICO.
Los especialistas del grupo de empresas ARB han sido capacitados y capacitados por los creadores de TOS (escuelas Goldratt (Israel)) y tienen una amplia experiencia en la implementación en diversas industrias (fabricación, finanzas, prestación de servicios, gestión de proyectos, gestión de adquisiciones, distribución y venta minorista). gestión).
Digamos que aumentas continuamente la tensión de la cadena. ¿Se puede hacer esto indefinidamente? Por supuesto que no, de lo contrario la cadena acabará rompiéndose. ¿Y dónde se producirá la brecha? Dónde está el eslabón más débil (ver Fig. 1.3). ¿Cuántos eslabones de este tipo puede haber en una cadena? Una cosa... y sólo una cosa. Después de todo, la cadena se romperá en un punto, y este eslabón más débil es la limitación que determina la fuerza de toda la cadena.
Limitaciones e ilimitadas
Entonces, hemos llegado a la conclusión de que nuestra cadena tiene un solo eslabón que limita su fuerza. ¿Cuántos eslabones puede haber que no determinen la fuerza de la cadena, es decir, elementos no limitantes? Sí, por mucho que quieras, todos los demás enlaces no son una limitación. Goldratt insiste en que sólo hay una restricción en el sistema en un momento dado. Como el saltador en un reloj de arena, determina la capacidad de todo el sistema. Todo lo demás que hay en el sistema en un momento dado no es una limitación.
Digamos que queremos fortalecer la cadena (mejorar el sistema). ¿Dónde sería más lógico centrar los esfuerzos? ¡En el eslabón más débil! ¿Vale la pena reforzar algo más, algo que no sea una limitación? Por supuesto que no. El eslabón más débil de la cadena seguirá rompiéndose, por mucho que fortalezcamos el resto. En otras palabras, el esfuerzo puesto en liberar las restricciones no producirá mejoras inmediatas y notables en el rendimiento del sistema.
Ahora digamos que somos lo suficientemente inteligentes como para descubrir qué eslabón es el más débil y, por ejemplo, lo fortalecemos dos veces. Ahora ya no es el eslabón más débil. ¿Qué pasó con toda la cadena? Ella se ha vuelto más fuerte, pero ¿su fuerza es máxima? No, ahora algún otro eslabón es el más débil y las capacidades de la cadena están limitadas por la fuerza de este eslabón. Ella es más fuerte de lo que era, pero ahora otro elemento determina su fuerza.
Ejemplo del área de fabricación
En la Fig. 1.4 muestra un ejemplo con un circuito. Es un sistema de producción simple en el que las materias primas pasan por cinco etapas para convertirse en productos terminados. Cada etapa es un eslabón de la cadena de producción. El objetivo del sistema es ganar la mayor cantidad de dinero posible vendiendo productos. Las etapas se caracterizan por un nivel específico de productividad por día. La demanda del mercado es de 15 unidades por día.
¿Dónde está el límite en esta cadena? Respuesta: en la etapa 3, ya que no puede producir más de 6 unidades por día, independientemente de cuántas se produzcan en otras etapas. ¿Qué etapas no determinan el rendimiento de una producción determinada? Otro.
Continuaremos el proceso de mejora hasta alcanzar el máximo rendimiento de las etapas 4, 5 y 1. Veamos la nueva versión del diagrama de producción (Fig. 1.5). ¿Qué determina el rendimiento ahora? ¿Es una limitación del sistema? Ahora es un mercado que sólo puede albergar 15 unidades de producción al día. Después de todo, nos hemos deshecho de la restricción de producción, ¿no? En realidad no: hemos eliminado las restricciones internas y lo que ahora impide que nuestro sistema gane más dinero está fuera del sistema. Sin embargo, esto es una limitación. Y si queremos filmarlo, es posible que necesitemos un conjunto diferente de conocimientos y habilidades.
Relación entre restricciones y procesos de mejora de la calidad.
Deming desarrolló 14 puntos de una especie de “hoja de ruta de calidad”. La mayoría de las otras teorías basadas en el principio de mejora continua ofrecen recomendaciones similares para lograr el éxito. El párrafo 14 establece: “...actuar para lograr cambios”. Y Deming desarrolla esta posición, llamando a las organizaciones a involucrar a todos los empleados, enseñarles a todos una nueva filosofía, crear una "masa crítica" de personas con ideas afines y formar grupos de iniciativa: equipos para mejorar sistemas y procesos.
La dirección de la mayoría de las organizaciones toma este punto de forma bastante literal: distribuye tareas entre todos. Compromiso de los empleados en realidad un elemento importante de la filosofía de Deming y de la mayoría de las otras teorías de gestión de la calidad, porque el éxito es el resultado del trabajo en equipo. Y la mayoría de las empresas que luchan por mejorar crean masivamente grupos de iniciativa para mejorar la calidad (círculos de calidad), implementando, según les parece, el principio de participación.
Supongamos que los grupos de iniciativa están trabajando en algo que “como todos saben” requiere mejora. Si aceptamos las afirmaciones de Goldratt sobre restricciones y no restricciones, ¿cuántos de los esfuerzos de estos equipos se dirigen hacia las no restricciones? Probablemente todos menos uno (Fig. 1.6). ¿Cuántos de ustedes saben con seguridad cuáles son las limitaciones en su organización? Si la dirección ni siquiera piensa en términos de limitaciones, pero al mismo tiempo exige que todos trabajen en el cambio, ¿cuánto esfuerzo cree usted que será improductivo?
“Espera un momento”, probablemente estés pensando, “implementar la Gestión de Calidad Total (TQM) es un proceso a largo plazo y puede llevar años lograr resultados. Se requiere paciencia y perseverancia. Un día todas estas mejoras serán necesarias”.
Es lo correcto. La mayoría de las organizaciones entienden la GCT como un proceso a largo plazo, cuyos resultados serán visibles años después. Se gasta tiempo, energía y recursos preciosos en todo el sistema en lugar de centrarse en un punto que podría conducir potencialmente a una mejora inmediata, es decir, la limitación. La impaciencia, la falta de perseverancia y la falta de resultados rápidos llevan a muchas organizaciones a abandonar la TQM. La gente se desanima si no hay resultados claros de sus esfuerzos por mejorar los procesos. Por lo tanto, el interés, la motivación y, en última instancia, el compromiso con los principios de la GCT desaparecen sin una recarga adecuada. Puede que todos estén trabajando duro, pero no todos los esfuerzos conducen a los resultados deseados. La mayoría de las empresas se enfrentan a la pregunta: “¿Pueden nuestras condiciones comerciales permitirnos el lujo del tiempo? ¿Podemos permitirnos la larga espera para obtener resultados?
¡No tiene por qué llevar tanto tiempo! Goldratt desarrolló su enfoque de mejora continua y lo llamó Teoría de las Restricciones (TOC). Incluso lo describió en las novelas “El objetivo” y “Objetivo 2: ¡No es suerte!”, que demuestran el uso de técnicas lógicas de TOC. TOC es una teoría con recomendaciones (prescriptiva), es decir, no sólo puede explicar qué es exactamente lo que impide que su sistema alcance su potencial, sino que también puede sugerir qué se debe hacer y cómo. Muchas teorías responden a la primera pregunta: ¿cuál es el problema? Algunos incluso le dirán qué hacer, pero normalmente estas teorías se centran sólo en los procesos y no en el sistema en su conjunto. Y no tocan en absoluto el concepto de limitaciones del sistema.
Los cambios no se pueden evitar. O mejoras o te degradas.
Fuente desconocida
El cambio y la teoría de las restricciones
Deming habla de "transformación"; esta palabra en sí misma conlleva el concepto de "cambio". La Teoría de las Restricciones de Goldratt trata esencialmente de la transformación. Si sigue sus principios y enfoques, podrá responder tres preguntas principales de gestión:
● ¿qué cambiar? (¿cuál es la limitación?);
● ¿a qué cambiar? (¿qué hacer con la limitación?);
¿Qué es un sistema de restricción?
La Teoría de las Restricciones (TOC) es uno de los conceptos más populares en la gestión organizacional, desarrollado por el Dr. Eliyahu Goldratt en la década de 1980. Su principal significado metodológico es encontrar y gestionar el limitador clave del sistema de organización (comercial o sin fines de lucro). Es este limitador en su conjunto el que predetermina la eficacia de la organización.
Cuando aumentamos nuestro impacto en una pequeña cantidad de factores del sistema, logramos el mayor efecto en comparación con si actuamos en la mayoría de las áreas problemáticas a la vez. TOC es un área de gestión asociada a la generación constante de beneficios mediante la aceleración de los procesos más correlacionados. Sin embargo, hay que recordar que la aceleración no puede aumentar constantemente. Por lo tanto, el significado principal de la teoría de las restricciones es identificar las restricciones dentro del sistema que son necesarias para mantener la calidad del producto en un nivel constantemente alto con el fin de aumentar las ganancias. La metodología TOC permite el uso de ciertas herramientas lógicas, que en última instancia revelan las limitaciones y contradicciones de gestión detrás de ellas. Un aspecto importante es la simplicidad y practicidad de implementar soluciones utilizando el método TOC. El enfoque en lograr objetivos comerciales específicos se logra en 2-3 meses. Centrarse en una cooperación mutuamente beneficiosa aumenta los incentivos para los empleados.
TOC se utiliza ampliamente en la gestión, el diseño y organización de la producción.
Una limitación no es sólo un indicador que bloquea el deseo del sistema de crecer, sino también algo que, con un control efectivo, “elevará” el sistema a un nuevo nivel. La diferencia entre el estado actual y el deseado del sistema motiva a los directivos de la organización a buscar oportunidades de crecimiento a través de la búsqueda de limitaciones. La capacidad, el volumen del mercado (pedidos) y el tiempo de entrega son ejemplos de tipos de restricciones existentes.
Tipos de restricciones:
Limitación de potencia- subutilización del recurso requerido por el sistema para crear un producto adicional por unidad de tiempo.
Limitación del volumen de mercado.- subutilización de las expectativas del mercado, que pueden utilizarse para aumentar el crecimiento de los pedidos.
Límite de tiempo- subutilización del tiempo de respuesta del sistema a las necesidades del mercado, lo que en última instancia conduce a la incapacidad de cumplir con las obligaciones con los clientes, así como a aumentar la capacidad comercial.
Los pasos básicos para controlar un sistema mediante restricciones son bastante claros y prácticos:
Paso 1. Busque limitaciones del sistema.
Paso 2. Tomar decisiones sobre formas de maximizar el uso de las restricciones del sistema.
Paso 3. Subordinación de elementos “ilimitados” del sistema a decisiones aceptadas.
Estos pasos le permiten controlar el sistema y mejorar su previsibilidad y confiabilidad. El uso de estos tres pasos ya en la etapa inicial de implementación de TOS puede eliminar una cantidad significativa de desperdicio en el trabajo.
Lo importante es que el sistema se encuentre en un estado estable, lo que permite que el desarrollo científico se centre en un mayor crecimiento y maximización de beneficios. Es por eso que debes seguir los siguientes pasos:
Etapa 4. Ampliar las limitaciones del sistema “liberando la tensión” que estas limitaciones provocan. Esto se logra mediante el crecimiento. capacidad de producción(si es limitado), adquirir pedidos adicionales (si el volumen del mercado es limitado) y reducir el tiempo dedicado al cumplimiento de los pedidos.
Paso 5. Al eliminar las restricciones, debe volver al paso 1 y continuar buscando restricciones. Es importante que después de los primeros cuatro pasos no se establezca un estado de calma inercial.
Pasar de una restricción a otra puede generar inestabilidad organizacional. Al requerir la presentación de todos los elementos del sistema, el paso 3 organiza el comportamiento de todo el sistema de tal manera que respalde al máximo los planes y decisiones. Es en el marco de este paso que se formulan las reglas y procedimientos de conducta, así como los mecanismos de gestión diaria.
Sin embargo, los cambios en el nivel de restricción afectarán estos mecanismos, reglas y procedimientos. Por tanto, se recomienda identificar la limitación estratégica y organizar el funcionamiento de todo el sistema de una determinada manera. Esto permitirá centrar la atención de la dirección en la misma limitación, lo que asegurará la consecución de resultados.
conclusiones
Por tanto, la teoría de las restricciones es una colección las decisiones de gestión en la organización de un sistema de promoción de productos, gestión de proyectos, gestión y control de departamentos, así como en la generación de nuevas decisiones estratégicas.
Esta metodología equipa a una organización con herramientas de gestión que responderán cuatro preguntas clave necesarias para el crecimiento:
Más artículos sobre este tema se puede encontrar en la sección bibliotecas de portales.
La Teoría de las Restricciones (TOC) es un concepto de gestión popular desarrollado en los años 1980. Dra. Elia Goldratt. Sugiere concentrar los recursos organizacionales en eliminar las limitaciones (conflictos) que impiden que la empresa alcance su máximo potencial. El método de razonamiento de Goldratt forma la base de la teoría de las limitaciones y permite resolver con éxito muchas contradicciones: entre plazos y calidad, costes y gastos, productividad requerida y recursos disponibles.
El libro del experimentado consultor William Detmer es una guía práctica de acción que detalla el proceso de transformación en cualquier nivel de la organización. Puede ayudarle a determinar qué es necesario cambiar en su organización, cómo identificar problemas obvios y ocultos utilizando árboles lógicos y cómo eliminar estos problemas utilizando soluciones innovadoras. TrabajoSerá de interés para directivos de todos los niveles, empresarios, así como profesores y estudiantes de especialidades organizativas y de gestión.
Fecha de redacción: 2012
Nombre: La teoría de las restricciones de Goldratt. Enfoque sistemático para la mejora continua.
Volumen: 490 páginas, 336 ilustraciones.
ISBN: 978-5-9614-2635-9
Traductor: U. V. Salamatova
Titular de los derechos de autor: Alpina Digital
Nos complace presentarles la primera traducción al ruso del libro de William Detmer “La teoría de las restricciones de Goldratt”. Hoy en día, las librerías y los catálogos online ofrecen principalmente trabajos teóricos que hablan sobre la filosofía de los procesos de negocio. Las estanterías reales y virtuales restantes están llenas de libros que examinan la práctica de transformaciones que ya se han implementado. Este libro no pertenece a ninguno de los dos grupos, lo que en sí mismo es notable.
Hasta ahora, en Rusia ha habido una distancia considerable entre la teoría de las limitaciones y su implementación práctica. De ello ya están convencidos quienes intentaron aplicar los postulados expuestos por el fundador de la teoría, Elia Goldratt, en la gestión de una empresa industrial. Al desarrollar la teoría de las restricciones, su seguidor William Detmer presenta en el libro un rico conjunto de herramientas lógicas que ha demostrado su valía en la práctica de las empresas líderes del mundo. Se basa en un enfoque sistemático, no sólo en la búsqueda de soluciones empresariales óptimas, sino en el proceso de pensamiento en su conjunto.
Este libro es una especie de “guía para diagnosticar y superar conflictos”. El punto de partida para comprender la teoría de las restricciones es identificar correctamente el conflicto que subyace a todas las inconsistencias. Es sobre esta base que el autor propone diagnosticar las restricciones en la producción, determinar cómo aprovechar mejor las restricciones, cómo sincronizar las operaciones y, en última instancia, aumentar la rentabilidad de su empresa. No sólo se analizan en detalle los procesos de negocio, sino también los juicios sobre ellos: para comprobar su legitimidad, el autor propone un conjunto de categorías.
Herramientas especiales del proceso de pensamiento le ayudarán a evaluar el presente y modelar el futuro: los llamados árboles de la realidad, tras los cuales podrá encontrar las respuestas correctas a las preguntas "¿Qué cambiar?", "¿Para qué cambiar?". “¿Cómo hacer cambios?”. Lo que es especialmente importante, la forma esquemática de presentar el material le ayudará a captar conocimientos, distribuir claramente las funciones y delinear el alcance de las transformaciones.
Esta obra no está destinada a ser leída con avidez, de una sola vez. Después de haberlo consultado una vez, volverá a sus páginas una y otra vez, construyendo cada vez más claramente los patrones de su razonamiento. Al someter sus procesos de negocio a un análisis detallado basado en este libro, hará del sentido común su aliado confiable. Después de todo, es la sensación de que todas nuestras acciones corresponden al sentido común, como señaló una vez el fundador de la teoría de las limitaciones, Elia Goldratt, "la mayor recompensa por la cadena correcta de razonamiento lógico". ¡Date prisa para cambiar, pero no te apresures a cambiar!
El Dr. Deming argumentó que una verdadera mejora de la calidad es imposible sin un conocimiento profundo. Según Deming, el conocimiento profundo se basa en la comprensión de la teoría del conocimiento, el conocimiento de la variabilidad, la comprensión de la psicología y la naturaleza sistemática de lo que está sucediendo.
La mayoría de las empresas modernas son sistemas capaces de autoorganizarse. Además de poder gestionar la cantidad y calidad de sus productos, las organizaciones modernas son capaces de implementar transformaciones cambiando su misión y estableciendo objetivos estratégicos de acuerdo con las condiciones ambientales cambiantes. Y si es así, entonces la conciencia de la naturaleza sistémica y los principios de interacción de los componentes del sistema entre sí y con el medio ambiente es imprescindible para que los cambios tengan éxito.
La Teoría de Restricciones de Elia Goldratt es una filosofía para la mejora de sistemas. ¿En qué se diferencia de los enfoques convencionales de mejora continua? El hecho es que la mayoría de estas teorías están dirigidas principalmente a mejorar los procesos. Se supone que si los procesos funcionan de manera óptima, entonces la efectividad de todo el sistema es máxima. Pero, lamentablemente, este enfoque pasa por alto por completo el factor de influencia mutua y la interdependencia de los procesos dentro del sistema.
Goldratt parte de la idea de que una organización es ante todo un sistema, y no sólo un conjunto de procesos. Que florezca o decaiga depende de qué tan bien se construya en él la interacción de los elementos. Además, sostiene que los sistemas son como cadenas o incluso cadenas entrelazadas y el funcionamiento de todo el sistema depende del trabajo del eslabón más débil. Por lo tanto, no importa cómo mejore los procesos existentes, sólo los esfuerzos dirigidos a fortalecer el eslabón débil conducirán a mejoras notables. Un eslabón débil es una limitación de un sistema, y la teoría de las restricciones es una metodología desarrollada para gestionar dichas restricciones. Como resultado, la organización como sistema tiene la oportunidad de gestionar los cambios y mejorar de forma rápida y consciente. Así que si usted es un alto directivo o simplemente es responsable de la mejora de procesos, este libro le será de ayuda.
La Teoría de Restricciones de Sistemas (TOS) es un conjunto de herramientas, reglas y técnicas de resolución de problemas. Algunas técnicas (por ejemplo, la contabilidad de gestión según TOC, el método de control de producción "tambor-amortiguador-cuerda") se utilizan ampliamente y son efectivas incluso fuera de las condiciones organizativas en las que y para las cuales fueron desarrolladas. Además de este trabajo, recomendamos leer otros dos libros extremadamente útiles de Goldratt: "El propósito" y "No se trata de suerte".
Aunque nuestro libro lleva el subtítulo “Un enfoque sistémico para la mejora continua”, lo que en él se describe se aplica no sólo a las tareas de mejora continua en su sentido clásico. Normalmente, la mejora continua, así como la frase "enfoque de sistemas", significa mejora y perfeccionamiento de los procesos existentes. Pero a medida que lea el libro (especialmente el Capítulo 5, “El árbol de la realidad futura”), comprenderá que la teoría de Goldratt ayuda a mejorar no sólo los procesos existentes. Aprenderá que TOC también se puede utilizar para rediseñar completamente una organización.
La gama completa de técnicas y aplicaciones de TOC no se puede describir en un solo libro. Hay trabajos que describen, por ejemplo, la contabilidad de gestión utilizando TOS, el método "tambor-amortiguador-cuerda". Cubren la gestión financiera y de producción según los TOS con más detalle. En cuanto a nuestro libro, el primer capítulo proporciona una breve descripción de los principios de la teoría de las restricciones, y los capítulos restantes están dedicados a revelar los componentes del método de razonamiento de Goldratt: cinco poderosas construcciones lógicas universales. Cuando se usan correctamente, estas herramientas lo ayudan a concentrarse en las limitaciones clave que, si se eliminan, le permitirán transformar exitosamente su sistema a un costo mínimo. Además, las construcciones lógicas de TOC ayudarán a realizar transformaciones en el primer intento, sin el coste de reelaboración y corrección de errores.
El libro presenta mi comprensión personal del método de razonamiento de Goldratt y he tratado de presentarlo todo lo más claramente posible. El propio Goldratt no editó ni comentó este trabajo. Los lectores que ya estén familiarizados con las construcciones lógicas pueden notar algunas discrepancias con las enseñanzas del autor de la teoría TOC. El punto es que traté de describir cosas complejas en el lenguaje más comprensible, para que sean más fáciles de aprender y usar. Parafraseando a Bob Stein, podemos decir que “obligar a las personas a procesar mucha información adicional es firmar su propia incompetencia”. Podemos mejorar el sistema utilizando el conocimiento existente, sin recurrir a teorías complejas adicionales.
Para algunos será más fácil comprender el concepto de TOC y las herramientas lógicas, para otros será más difícil. Las estadísticas muestran que alrededor del 70% de las personas tiene una mente lógica y el 30% tiene una mente intuitiva, es decir, lo más probable es que 7 de cada 10 personas comprendan fácilmente el principio paso a paso de las construcciones lógicas, pero les resultará difícil. imaginar todas las áreas de su posible aplicación. Al mismo tiempo, el 30% restante podrá encontrar nuevos usos para construcciones lógicas, pero tendrá dificultades para construir diagramas de manera consistente. Sea paciente y la perseverancia será recompensada generosamente.
Agradezco al Dr. Goldratt la oportunidad de aprender sobre su filosofía y especialmente los principios del uso de árboles lógicos. La lógica de la TCC es un enfoque que puede cambiar la vida de las personas. Lo digo por experiencia propia, puesto que ya ha cambiado radicalmente mi vida.
(fragmento introductorio del libro)
