Эффективность и удовлетворенность работой как начальника, так и подчиненного напрямую зависят от того насколько налажены их отношения друг с другом. Под отношениями будем подразумевать коммуникативный процесс, общение, обмен информацией.
Деловое общение - это формальные отношения в рамках профессиональной деятельности, но несмотря на это люди остаются людьми, даже будучи на работе. Включение в общение руководителя - сотрудника психологического элемента, учитывающего не только хладнокровную логику, но и эмоциональную составляющую, значительно повышает эффективность работы, устраняет помехи во взаимопонимании, стимулирует работу подчиненных и даже дает возможность оказывать влияние на руководителя.
Чаще всего сотрудники вспоминают об эмоциях, когда это касается их личных переживаний, забывая о способности чувствовать руководителя, например, чтобы отпроситься с работы, не выполнять задание или оправдать свои промахи. Руководители же вспоминают о способности подчиненного чувствовать, когда нужно подчеркнуть, преувеличить негативные личностные качества сотрудника или хотят самоутвердиться, пользуясь, злоупотребляя управленческим статусом. И как результат - эффективность работы не меняется в лучшую сторону. Что делать?..
Намного результативнее помнить о внутреннем мире другого человека с целью добиться своих же целей, причем со знаком плюс (стратегия достижения успеха, а не избегания неудач). Другими словами, чтобы повысить эффективность работы (что нужно руководителю) или увеличить оплату труда, наладить отношения с начальством, добиться продвижения по карьерной лестнице (потенциальная цель сотрудников).
Пределом мечтания как руководства, так и подчиненных НЕ является работать меньше, и получать больше. То время, что люди не работают, они на что-то тратят, или хотели бы потратить, и деньги - всего лишь средство достижения других целей, не важно, насколько они сознательно выбраны.
Зрелой личности, разобравшейся в своих потребностях, доставляет больше радости, интереснее не бесцельные развлечения или общение только чтобы скоротать время или избавиться от скуки, а деятельность, а причем такая, которая отвечает ее личным мотивам (см. далее), при этом она видит результат, ценность своей работы.
Мотивы как способ стимулирования труда.
Например, Методика диагностики направленности личности Б. Басса (Опросник Смекала-Кучера) или Методика диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере О.Ф.Потемкиной позволяет выявить направленность личности, которая может им самим даже не до конца осознаваться и “подобрать ключик” к человеку.
Налаживает отношения начальник подчиненный понимание того, чем именно в первую очередь удовлетворен другой человек (или в наименьшей степени). Отбросим, на какое то время, финансовую сторону. В статье “Психология богатства и бедности. Сколько денег нужно для счастья?” уже упоминалось какие скрытые, бессознательные или плохо осознаваемые мотивы могут толкать человека к обогащению ради обогащения, власти ради власти, иначе, к зависимости от денег.
Работа должна стать не просто местом, куда человек ходит, чтобы получить гарантированную зарплату, а чем-то большим. В противном случае понадобится просто космическая сумма и даже она, вполне возможно, не будет отвечать главным мотивам человека. Сейчас речь не идет о накоплении крупной суммы за короткий срок с дальнейшим увольнением (дауншифтинг, например). Работа делает человека счастливым, если он может на ней раскрывать свой потенциал, приложить свои способности, видеть свой профессиональный рост, результативность труда, чувствовать себя компетентным, ценным, нужным.
Поэтому в интересах, как руководителя, так и начальника знать о ведущих мотивах друг друга, иметь представление насколько они удовлетворены, и подчеркивать, как успех работы способствует достижению личных целей человека.
В данной ситуации у руководителя больше возможностей, ему легче выявить ведущую потребность сотрудника, и сделать упор в работе на важные для сотрудника мотивы.
Когда вам приходится общаться с начальником, следует помнить, что он такой же человек, и его статус, полномочия и обязанности не лишают его простых человеческих черт, личностных свойств. Вовсе не обязательно напрашиваться в друзья к руководству. Но видеть под маской руководителя человека, знать его ценности (именно знать, а не предполагать исходя из своих) - обязательно для налаживания отношений и комфортного общения.
Поэтому в общении должна присутствовать обратная связь. К примеру, если вы как начальник объясняете одному из подчиненных, как нужно изменить работу, это только начало передачи информации. Чтобы общение стало эффективным, ваш сотрудник должен сообщить вам, своими словами, как он понимает задание и ваши ожидания в отношении результатов его деятельности. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона дает информацию, а другая принимает ее. В случае если вам что-то не понятно или объективно не устраивает в поведении руководителя, следует сказать об этом, делая упор на ожидаемый им успешный результат. Вы имеете право всегда самостоятельно давать оценку своего состояния во время общения с руководителем. Главное, чтобы ваши слова не звучали как оправдание не желания выполнять задание или критика поведения руководителя.
Юрий Петрович Плaтoнoв, доктор психологических наук, профессор Санкт-Петербургского государственного университета, ректор Санкт-Петербургского государственного института психологии и социальной работы, заслуженный работник высшей школы РФ.
Формирование взаимоотношений является прямой обязанностью руководителя. Невозможно с математической точностью и определенностью описать все взаимоотношения между людьми вообще или руководителем и подчиненными в частности. Однако, чтобы снизить уровень неопределенности, мы можем рассмотреть такие взаимоотношения в системе координат, которая будет состоять из нескольких осей.
1. Ось «близость-дистанцированность»
Для создания комфортной обстановки руководитель стремится вести себя «хорошо»:
авансирует различные блага;
закрывает глаза на незначительные нарушения правил;
откликается на просьбы о различных послаблениях режима;
избегает применения критики и наказаний;
легко контактирует с подчиненными;
устанавливает политику «открытых дверей»;
приходит на помощь по первому зову;
устраивает разнообразные праздники.
Такой руководитель рассчитывает на проявление благодарности не столько в эмоциональной форме, сколько, например, в ответственном подходе к работе. Однако на практике большинство сотрудников не считают, что эти блага накладывают на них какие-либо обязательства.
Для правильного решения этой управленческой задачи недостаточно оперировать одной лишь дистанцией между руководителем и подчиненными. Создание теплой атмосферы будет идти на пользу рабочему процессу только в том случае, если одновременно с этим руководитель будет развивать и профессионально применять все необходимые управленческие компетенции. Дружески-семейная обстановка может являться одним из мотивов к самомотивации и эффективной работе.
К сожалению, руководители зачастую склонны угощать подчиненных тем блюдом, которое лично им кажется наиболее аппетитным. Если руководитель, которому необходима дружеская атмосфера, формирует ее вне всякой зависимости от уместности, то самодостаточный от природы руководитель, наоборот, склонен пренебрегать использованием этого мотива.
Если близкие отношения с подчиненными не разрушают служебную субординацию и сохраняется связка «ведущий-ведомый», то проблем никаких нет. Но если вы ощущаете хоть малейшую неловкость, увеличивайте дистанцию. В дальнейшем, по мере развития своих навыков, вы можете добавить в отношения с подчиненными больше теплоты.
Повышение управленческой квалификации всегда сопровождается ростом уровня самодостаточности, так что ваша собственная потребность в дружеской атмосфере как обязательном факторе снизится автоматически. Это вовсе не исключает целесообразности ее создания уже в интересах дела, а не ради удовлетворения ваших личных потребностей.
Таким образом, дружеская атмосфера может быть либо допустимым побочным результатом успешной деятельности, либо одним из целенаправленно сформированных мотивов для подчиненных.
2. Ось «открытость-манипулятивность»
Благоприятная рабочая атмосфера - один из мощных факторов мотивации, который руководитель может превратить в мотив. Однако бывает и так, что этот мотив руководитель использует сознательно, манипулятивным образом, пытаясь заставить подчиненных:
работать сверхурочно без дополнительной оплаты, регулярно или без предварительного оповещения;
работать за других или делать то, что не входит в его служебные обязанности;
предоставлять известную ему неслужебную информацию о своих коллегах;
дезинформировать или говорить полуправду третьим лицам: коллегам, клиентам или другим руководителям;
выступать на стороне руководителя в конфликтной ситуации в коллективе даже в том случае, если его интересы/симпатии на стороне коллег.
В том, что руководитель иногда просит подчиненного о чем-либо выходящем за формальные рамки его служебных обязанностей, нет ничего плохого. В разовых ситуациях ничего тревожного нет: случаются и форс-мажоры, и внешние обстоятельства, и просто элементарная нехватка ресурсов в сочетании с острой необходимостью.
Вопрос лишь в том, не является ли закономерностью набор тех однотипных случайностей, которые показывают, что ресурс человеческих отношений подвергается системной и неэтичной эксплуатации. Обращаясь к человеку с просьбой, выполнение которой для него будет связано с нарушением собственных интересов, мы ставим его перед сложным выбором между собственно выгодой и теми обязательствами, которые подразумевают отношения. Потому следует по возможности избегать таких ситуаций и не стремиться получить как можно больше выгод за счет близких людей. Хотя руководителю приходится иногда обращаться к этому ресурсу, он не может себе позволить превратить случай в систему.
Если же сам руководитель является непосредственным виновником эксплуатации отношений, то об этом стоит открыто объявить тем, кому предстоит теперь за вас отдуваться. Речь идет о честном признании (например, «из-за того, что я... теперь вынужден(а) обратиться к вам с просьбой...» Общие слова здесь будут неуместны. Честное признание своей ошибки не подорвет ваш авторитет, а укрепит его, но только при разовом применении этого метода. Управление от манипуляции отличают открытость и отсутствие односторонней выгоды.
3. Ось «симпатия-антипатия»
Эффективно управлять можно лишь в том случае, если подчиненные будут испытывать к вам чувство уважения. Его же люди склонны проявлять по отношению к тем, кто умеет быть обоснованно требовательным и чьи действия, может быть, и не вызывают удовольствия, но понятны и предсказуемы. Люди будут скорее слушаться жесткого и целеустремленного руководителя, который приводит к успеху, чем человека, который семь раз на день меняет свои решения и не умеет добиться элементарного порядка в своей структуре.
Дисциплина укрепляется ровно настолько, насколько неизбежно адекватное наказание нарушителя. Никогда не следует избегать наказания того подчиненного, который этого заслуживает, из опасения вызвать неудовольствие его самого или коллег и уменьшить свою популярность. Хотя к симпатии стремиться и не стоит, антипатии или откровенного пренебрежения подчиненных избегать можно и нужно.
Такие чувства руководитель может вызвать в том случае, если будет демонстрировать непостоянство, легкомыслие, себялюбие, малодушие и нерешительность. Следует остерегаться публичного проявления этих качеств.
Вам нужно планировать и совершать те действия, которые бы свидетельствовали о твердости, основательности, взвешенности и решительности. Речь не идет о притворстве или лицемерии: регулярные поступки соответствующей направленности формируют и развивают характер. Симпатию можно купить, но нельзя удержать, чтобы пользоваться ею на регулярной основе. Как только вы попытаетесь изменить то, что вызвало эту самую симпатию, вы мгновенно ее потеряете.
Руководителю гораздо надежнее полагаться на то, что зависит от него самого, а не от кого-то другого.
4. Ось «щедрость-расчетливость»
Щедрость привлекает людей с точки зрения как социальных, так и внутренних стереотипов и выглядит намного более привлекательно, чем расчетливость. Если назвать человека щедрым, это будет звучать как комплимент. Называя же собеседника расчетливым, мы рискуем вызвать неоднозначную реакцию; подобная аттестация выглядит довольно двусмысленно.
Тем не менее, тот руководитель, который проявляет щедрость только лишь для того, чтобы его считали щедрым, вредит себе и своей работе. Именно щедростью руководители часто пытаются купить симпатию подчиненных, а также их усердную и ответственную работу.
Будет ли щедрость рентабельна? Необоснованно щедрое вознаграждение будет воспринято подчиненными как подачка, попытка откупиться или признание руководителем своей вины. В лучшем случае щедрость воспринимается как должное.
Не лучше ли руководителю заранее примириться с тем, что его будут считать расчетливым и, может быть, скуповатым? Когда подчиненные увидят, что, не торопясь раздавать неоправданные авансы, руководитель честно выполняет свои обещания, не будет ли именно такая модель наилучшим образом способствовать проявлению старательности и ответственности?
Так, например, специалистам по продажам принято платить сравнительно небольшие оклады, а премию - за достигнутые результаты. Такой подход хорош при «коротких» сделках и в ситуациях, когда продается довольно простой продукт. А как обстоят дела при так называемых «больших продажах», когда переговоры продолжаются неделями и месяцами, а результат зависит от множества факторов, не зависящих от того, кто ведет переговоры? Поскольку сотрудник должен вкладывать свои ресурсы «сегодня», а результат будет не скоро, то предпочтение будет отдаваться «коротким» сделкам, которые гарантируют быструю отдачу и ежемесячный заработок. В итоге сотрудники обеспечивают свой доход, но срывают планы компании по выводу на рынок новых сложных продуктов или выходу на перспективных клиентов.
Для исправления такой ситуации можно, например, отдельно профинансировать каждый из этапов сложных переговоров. При этом предварительная договоренность об оплате должна включать в себя пункт о том, что оплачивается не просто проведенная встреча, а получение определенной информации и/или достижение договоренностей относительно дальнейших планов. Характер же интересующей информации, равно как и желаемые события, как раз и формулируется на стадии подготовки к переговорам. Таким образом мы и сможем поменять алгоритмы поведения специалистов по продажам.
Разумные инвестиции полученной прибыли в укрепление долгосрочной конкурентоспособности структуры привлекут к вам сотрудников, которые думают о перспективе и готовы должным образом работать.
Ура, свершилось! Начальство наконец-то оценило ваш профессионализм и трудовые заслуги и назначило вас руководителем в собственном отделе. Эйфория первых дней в новом статусе вполне понятна и оправданна. Но долго предаваться ей не стоит.
Перед вами стоит несколько первостепенных задач, одна из которых - построить отношения со своими бывшими коллегами, а ныне - подчиненными таким образом, чтобы под вашим началом оказался сплоченный и надежный коллектив, а не разрозненные его части. Помните: с того момента, как вы вступили в руководящую должность, одним из главных критериев успешности вашей работы становится не ваша личная эффективность, а эффективность работы вверенного вам коллектива.
Конечно, может, бывшие сослуживцы безболезненно и с радостью воспримут и ваше повышение, и вас в новом качестве. Но к сожалению, так бывает очень редко. Как правило, любая человеческая группа тяжело реагирует на изменения в своей структуре. Например, когда семью покидают выросшие дети, у супругов часто возникает затяжной психологический кризис (так называемый эффект опустевшего гнезда).
Рабочий коллектив - не исключение. Когда один из сотрудников возвысился, при этом остальные сохранили свои позиции, практически неизбежно возникает напряжение.
“ У меня была подобная ситуация: мои коллеги стали моими же подчиненными. Ничего хорошего из этого не вышло. Всерьез никто не воспринимал, начались прогулы, опоздания, работали спустя рукава... Лишение премий только озлобило людей, за спиной стали говорить гадости. Единственным выходом для меня стала практически полная смена коллектива. Жестоко, знаю, а что делать...”
Анастасия,
начальник финансово-аналитического отдела, г. Москва
А причиной тому могут быть различные негативные реакции вчерашних коллег на ваш карьерный взлет:
Ваша главная задача - сохранять спокойствие и хладнокровие. Найдите способ донести до коллектива, что все вы по-прежнему одна команда, а в числе ваших приоритетов - взаимоуважение и открытость для диалога. Пусть ваши коллеги почувствуют, что вы воспринимаете свою новую должность как перспективу не только для себя лично, но и для них тоже. Поэтому всячески рассчитываете на их поддержку.
Не секрет, что новоиспеченных начальников часто, что называется, «заносит». У них начинают ярко проявляться дремавшие доселе комплексы и слабости. Отдельные личности вообще искренне считают, что статус начальника автоматически дает им безграничную власть над коллективом.
Между тем именно в первые недели пребывания человека в новой должности закладывается фундамент дальнейших рабочих взаимоотношений с сотрудниками. Поэтому нужно постараться не наделать ошибок, столь типичных для начинающего руководителя, вовремя скорректировав собственные внутренние установки.
| Ошибка | Комментарий |
| Поддаться приступу «звездной» болезни, возгордившись своим карьерным взлетом. Как следствие, заносчивое поведение, общение свысока, командно-приказной тон | Мало кто с пониманием отнесется к такому вашему диагнозу. Сохраняйте чувство реальности. Помните: высокомерие и самовосхваление - неизбежный путь к краху. Обсуждая рабочие вопросы, не позиционируйте себя отдельно от коллектива. Самое правильное - говорить о себе и о коллегах «мы». Например: «Наша главная задача в текущем квартале - это...», «Давай вместе обсудим план мероприятия...». Так вы дадите понять, что все, включая вас, вовлечены в одно общее дело |
| Пытаться стать другом, товарищем и братом для всех и каждого. И вот через короткое время вы все чаще в ответ на свои поручения слышите «Да ладно тебе, не парься, потом сделаю»... | Запомните простую истину - «либо ты хороший друг и плохой начальник, либо ты хороший начальник и плохой друг». Хотите вы того или нет, но новая должность предъявляет к вам новые требования. Никто не призывает вас вводить строгую субординацию. После нескольких лет работы плечом к плечу со своими теперешними подчиненными их обращение к вам на «вы» и по имени-отчеству будет выглядеть по меньшей мере странно. Но некая дистанция все равно должна быть, иначе подрыв авторитета неизбежен |
| Использовать свое повышение как возможность разобраться с прежними обидчиками и недругами | Сразу гоните такие мысли прочь. Теперь вы начальник и в своих кадровых решениях должны руководствоваться в первую очередь ценностью того или иного работника. И уж никак не личными мотивами. Если человек, который некогда «попил крови», - грамотный специалист, показывает высокие результаты, он просто необходим вашей команде. Такой подход только сделает вам честь как руководителю |
| Спешить с нововведениями | Наверняка еще до повышения вы много размышляли над тем, что и как следовало бы изменить в текущей работе. Но, встав у руля, не крутите его слишком резко. Даже если ваши новшества действительно полезны, вводите их постепенно. Это более эффективно. В противном случае смена курса будет смотреться как обесценивание всего того, что уже было сделано. И люди вольно или невольно начнут сопротивляться и отстаивать свои прежние достижения |
| Стремиться сделать все самой или, наоборот, перекладывать свою работу на «младших по званию» | В первом случае неумение делегировать полномочия, попытки взвалить все на себя рано или поздно приведут к проблемам со здоровьем. А возможно - и к увеличению дистанции с коллективом, который, по сути, оказывается не вовлеченным в бо´
ль -шую часть текущей работы. Касаемо второго случая, наверное, нет нужды объяснять, что вас очень скоро захлестнет волна негатива и возмущения со стороны коллектива |
| Не справляться со своими эмоциями | Понятно, что с назначением у вас в разы прибавилось и работы, и ответственности. Но это не дает вам права срываться на всех и вся. Хочется метать молнии или, наоборот, рыдать от обиды и бессилия? Крепитесь до дома. Умение сохранять хладнокровие в сложных ситуациях - признак мудрого и зрелого руководителя. И наоборот, устраивать разносы по поводу и без, отрываться на всех, кто попал под руку, - один из симптомов руководящего бессилия |
Выбиться в начальники - полдела. Нужно еще стать хорошим начальником. В чем это заключается? Приведем десять основных признаков, большинство из которых были выведены по результатам опроса 10 000 работников, проведенного в свое время компанией Google.
Итак, хороший начальник:
Наивно ждать, что ваши сотрудники будут вам подчиняться лишь потому, что вас назначили руководителем. Вы должны заслужить уважение и авторитет коллег.
А каких людей уважают? Тех, кто много и самоотверженно работает, кто добр и отзывчив со своими коллегами, честен и порядочен. А еще тех, кто в критические моменты не опускает руки, а оперативно принимает ответственные решения.
Да, и еще. Функция руководства людьми гораздо шире, чем функция простого администрирования. Здесь очень важны лидерские качества. Людям нужен не менеджер-администратор, а лидер, который бы вдохновлял их на труд, вызывал у них желание работать с максимальной самоотдачей, вкладывая в работу душу.
КАК РАБОТАТЬ С ПОДЧИНЕННЫМИ
Эрик Берн, известный американский психолог, классифицировал состояния человека следующим образом: «взрослый», «родитель», «ребенок». Сотрудник, который боится любой ответственности, ходит и ноет, как ему тяжело и трудно справляться с работой, был назван «ребенком». «Родителем» является тот сотрудник, который критикует, распоряжается, дает всем советы, как надо работать и вообще жить.
От сотрудника-«ребенка» постоянно слышатся только жалобы и просьбы о помощи: «Я не могу справиться с покупателем (партнером, принтером, чайником и т. д.».
«Ребенок»-«родитель»
На предприятии сотрудник-«ребенок» то и дело обращается к своему руководителю за помощью, не может самостоятельно принять даже самое простое решение и панически боится ответственности. В свою очередь руководитель, если он прирожденный «родитель», будет ворчать и изображать недовольство, но тем не менее никогда не откажет «ребенку» в помощи и сделает за него работу, иногда даже в ущерб себе. Он готов по несколько раз на дню объяснять «ребенку», как использовать принтер и на какую кнопку надо нажать, чтобы включить чайник.
Единственное, что не нуждается в дополнительных объяснениях для сотрудника-«ребенка», – это процедура получения заработной платы. И ему даже в голову не придет, что он заслужил своей работой всего лишь часть этой оплаты, потому что его работа наполовину (или даже больше) выполняется руководителем-«родителем». Но здесь ему уже не требуется помощь, чтобы определиться, он твердо знает, что такого-то числа должен получить такую-то сумму.
«Ребенок»-«взрослый»
Однако не всегда в отношениях царит такая идиллия. Если подчиненный-«ребенок» попадает к начальнику-«взрослому», ситуация чревата конфликтами. Высока вероятность того, что два таких разных психотипа не достигнут взаимопонимания, и в результате начальник будет думать, что данный сотрудник просто отлынивает от работы, а подчиненный будет воспринимать своего руководителя как монстра, не имеющего никаких человеческих чувств.
Если менеджер не отказывается от вдумчивого подхода к своей деятельности и склонен вникать в проблемы подчиненных, он постарается найти способы и средства, чтобы переменить ситуацию.
При возникновении такой проблемы очень многие руководители предпочтут просто уволить нерадивого работника и снять обузу со своей шеи. Но можно попытаться перевоспитать капризного «ребенка» и сделать его немного взрослее.
Добиться от подчиненных самостоятельности при выполнении своих обязанностей поможет также установление правил работы.
Методы решения проблемы
Одним из таких средств может быть разработка четкой процедуры выполнения тех или иных операций . Процедура описывает последовательность действий, которые необходимо предпринять в конкретной ситуации. Имея перед собой конкретные рекомендации, даже беспомощный «ребенок» сможет справиться с решением задачи.
Правила существенно ограничивают свободу действий сотрудников, фактически они обязывают их достигать конкретных целей конкретными жестко регламентированными способами. Но неуверенному в себе «ребенку» именно это и нужно, поскольку чаще всего он страдает не от недостатка свободы, а от ее переизбытка.
Четко разработанные процедуры и правила дают и другие преимущества.
1. Являясь результатом прошлого опыта, процедуры и правила указывают, в каком направлении необходимо действовать, чтобы успешное достижение намеченных целей было наиболее вероятным.
2. Поскольку процедуры и правила содержат в себе уже отработанный алгоритм решения идентичных по своему содержанию задач, это позволяет исключить непроизводительные повторения и избавляет от необходимости заново изобретать колесо.
3. Поскольку выполнение процедур и правил является обязательным для подчиненных, руководитель всегда будет знать, что предпримут его сотрудники в той или иной конкретной ситуации.
4. Выполнение четко обозначенных процедур и правил позволяет увеличить эффективность сравнения достигнутых результатов работы за счет повышения точности такого сравнения.
Если, используя все преимущества процедур и правил, менеджер в добавление к этому наладит эффективный контроль за их исполнением, у него есть все шансы добиться продуктивной работы не только от подчиненного-«ребенка», но и от всех своих сотрудников.
В тех случаях, когда и начальник, и подчиненный имеют эго-состояние «взрослый», не нужно начинать учить своих сотрудников жизни, разъяснять, что правильно, а что нет, критиковать «из общих соображений». Необходимо просто и лаконично обрисовать сотруднику круг его задач и четко дать понять, что надлежащее выполнение этих задач будет тщательно проконтролировано.
Отношения «взрослый»– «взрослый» строятся, как правило, на взаимном уважении и внимании к точке зрения другой стороны.
Можно не сомневаться, что если продвижение по служебной лестнице в организации зависит от работоспособности и профессиональных качеств, подчиненный выполнит такую работу с удовольствием и даже без дополнительного денежного вознаграждения.
«Взрослый»-«взрослый»
Если отношения между руководителем и подчиненным определяются схемой «взрослый»-«взрослый», наиболее характерной чертой их является практицизм и отсутствие излишней эмоциональности. В результате достигается равновесие, когда и начальник, и подчиненный выполняют свои обязанности на 100% и никто не стремится переложить свои задачи на плечи другому.
Но если подчиненный ориентирован на развитие и карьерный рост, если он хочет чего-то большего, чем его сегодняшнее положение, он постарается найти способ чем-то выделиться из общей массы и стать заметнее в глазах своего руководителя. Таким способом вполне может оказаться выполнение части работы за своего непосредственного начальника.
Что же произойдет, если не руководитель сделает за каждого из своих подчиненных по 20% их работы, а наоборот, каждый из подчиненных выполнит 20% работы руководителя? Неужели у него совсем не останется работы? Зачем же тогда он будет нужен?
Подобные опасения могут возникнуть только при поверхностном взгляде на ситуацию. В предыдущей главе уже указывалось, что управленческий цикл не имеет завершения и эффективный менеджер никогда не будет сидеть без дела. А высвободившееся время он может использовать для того, чтобы подумать. Ведь думать – это важная часть работы менеджера. Сколько управленческих решений оказывались неудачными и приводили к краху даже успешные и сильные организации только из-за того, что руководители не имели времени достаточно хорошо их обдумать.
А как будет выглядеть такой менеджер в глазах высшего руководства? Не решит ли оно, что он даром получает свою зарплату? Конечно, на его участке все делается в срок, но сам он как-то подозрительно свободен. Нет ли здесь какого-либо подвоха?
При высокой организационной культуре менеджеры, которые не боятся передавать свои полномочия, оказываются в особой цене. Ведь такие менеджеры, будучи свободными, могут сами разгружать вышестоящих руководителей от их работы.
Ситуация, когда менеджер того или иного уровня управления достаточно свободен в распоряжении своим временем и при этом еще выполняет часть работы руководителя более высокого звена, является наилучшей и с точки зрения мотивации. Ведь в этом случае каждый менеджер получает нечто большее, чем то, на что он мог бы рассчитывать, исходя из должностной инструкции, и видит перед собой реальные возможности роста.
Необходимо отметить, что очень многое во взаимоотношениях руководителей и подчиненных зависит от уровня общей культуры отношений в организации.
Необходимость делегирования обусловлена тем, что для достижения целей организации нужно выполнить огромное количество самых разнообразных задач, и руководитель просто физически не в состоянии будет справиться сам с такими объемами работ.
2. ВАЖНОСТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ
Для того чтобы воплотить в реальность поставленные цели, необходимо обеспечить фактическое выполнение каждой из поставленных задач. Но чтобы это выполнение было эффективным не только само по себе, но и с точки зрения организации в целом, необходимо четко скоординировать внутренние взаимоотношения между ее подразделениями и людьми, которые в конечном итоге и занимаются решением конкретных вопросов. Такая координация достигается с помощью делегирования полномочий .
Процесс делегирования предполагает, что определенные задачи или полномочия передаются работнику, который с этого момента несет ответственность за их выполнение.
Кроме того, поскольку выполнение тех или иных задач часто требует специальных навыков, очевидно, что лучше поручить это человеку, имеющему соответствующую квалификацию и опыт. Делегируя полномочия, руководитель может одновременно добиться и более эффективного выполнения заданий, и экономии собственного рабочего времени.
