Ефективність і задоволеність роботою як начальника, і підлеглого безпосередньо залежить від цього наскільки налагоджені відносини друг з одним. Під відносинами маємо на увазі комунікативний процес, спілкування, обмін інформацією.
Ділове спілкування - це формальні відносини у рамках професійної діяльностіАле незважаючи на це люди залишаються людьми, навіть будучи на роботі. Включення у спілкування керівника - співробітника психологічного елемента, що враховує як холоднокровну логіку, а й емоційну складову, значно підвищує ефективність роботи, усуває перешкоди у взаєморозумінні, стимулює роботу підлеглих і навіть дає можливість впливати на керівника.
Найчастіше співробітники згадують про емоції, коли це стосується їхніх особистих переживань, забуваючи про здатність відчувати керівника, наприклад, щоб відмовитись від роботи, не виконувати завдання або виправдати свої промахи. Керівники ж згадують про здатність підлеглого відчувати, коли потрібно наголосити, перебільшити негативні. особистісні якостіспівробітника чи хочуть самоствердитися, користуючись, зловживаючи управлінським статусом. І як результат - ефективність роботи не змінюється в кращий бік. Що робити?..
Набагато результативніше пам'ятати про внутрішньому світііншу людину з метою досягти своїх же цілей, причому зі знаком плюс (стратегія досягнення успіху, а не уникнення невдач). Іншими словами, щоб підвищити ефективність роботи (що потрібно керівнику) або збільшити оплату праці, налагодити відносини з начальством, домогтися просування по кар'єрних сходах(Потенційна мета співробітників).
Межею мрій як керівництва, так і підлеглих не є працювати менше, і отримувати більше. Той час, що люди не працюють, вони на щось витрачають, або хотіли б витратити, і гроші - лише засіб досягнення інших цілей, не важливо, наскільки вони свідомо обрані.
Зрілої особистості, що розібралася у своїх потребах, приносить більше радості, цікавіше не безцільні розваги чи спілкування тільки щоб скоротити час або позбутися нудьги, а діяльність, а причому така, що відповідає її особистим мотивам (див. далі), при цьому вона бачить результат , цінність своєї роботи
Мотиви як засіб стимулювання праці.
Наприклад, Методика діагностики спрямованості особистості Б. Басса (Опитувальник Смікала-Кучера) або Методика діагностики соціально-психологічних установок особистості в мотиваційно-потребовій сфері О.Ф.Потьомкіної дозволяє виявити спрямованість особистості, яка може їм самим навіть не до кінця усвідомлюватись ключик” до людини.
Налагоджує відносини начальник підлеглий розуміння того, чим саме насамперед задоволена інша людина (або найменшою мірою). Відкинемо, на якийсь час, фінансову сторону. У статті “Психологія багатства та злиднів. Скільки грошей потрібно для щастя? вже згадувалося якісь приховані, несвідомі чи погано усвідомлювані мотиви можуть штовхати людину до збагачення задля збагачення, влади заради влади, інакше, до залежності від грошей.
Робота має стати не просто місцем, куди людина ходить, щоб отримати гарантовану зарплату, а чимось більшим. В іншому випадку знадобиться просто космічна сума і навіть вона, цілком можливо, не відповідатиме головним мотивам людини. Зараз не йдеться про накопичення великої суми за короткий строкз подальшим звільненням (дауншифтинг, наприклад). Робота робить людину щасливою, якщо вона може на ній розкривати свій потенціал, прикласти свої здібності, бачити своє професійне зростання, результативність праці, почуватися компетентним, цінним, потрібним.
Тому в інтересах, як керівника, так і начальника знати про провідні мотиви один одного, мати уявлення, наскільки вони задоволені, і підкреслювати, як успіх роботи сприяє досягненню особистих цілей людини.
У цій ситуації у керівника більше можливостей, йому легше виявити провідну потребу співробітника, і наголосити на роботі на важливі для співробітника мотиви.
Коли вам доводиться спілкуватися з начальником, слід пам'ятати, що він такий самий чоловік, і його статус, повноваження та обов'язки не позбавляють його простих людських рис, особистісних властивостей. Не обов'язково напрошуватися в друзі до керівництва. Але бачити під маскою керівника людини, знати її цінності (саме знати, а не припускати виходячи зі своїх) – обов'язково для налагодження стосунків та комфортного спілкування.
Тому у спілкуванні має бути зворотний зв'язок. Наприклад, якщо ви як начальник пояснюєте одному з підлеглих, як треба змінити роботу, це лише початок передачі. Щоб спілкування стало ефективним, ваш співробітник повинен повідомити вас, своїми словами, як він розуміє завдання та ваші очікування щодо результатів його діяльності. Обмін інформацією відбувається лише у тому випадку, коли одна сторона дає інформацію, а інша приймає її. Якщо вам щось не зрозуміло або об'єктивно не влаштовує в поведінці керівника, слід сказати про це, спираючись на очікуваний успішний результат. Ви маєте право завжди самостійно оцінювати свій стан під час спілкування з керівником. Головне, щоб ваші слова не звучали як виправдання не бажання виконувати завдання чи критику поведінки керівника.
Юрій Петрович Платонов, доктор психологічних наук, професор Санкт-Петербурзького державного університету, ректор Санкт-Петербурзького державного інститутупсихології та соціальної роботи, Заслужений працівник вищої школи РФ.
Формування взаємин є прямим обов'язком керівника. Неможливо з математичною точністю та визначеністю описати всі взаємини між людьми взагалі чи керівником та підлеглими зокрема. Однак, щоб знизити рівень невизначеності, ми можемо розглянути такі взаємини у системі координат, що складатиметься з кількох осей.
1. Вісь «близькість-дистанційованість»
Для створення комфортної обстановки керівник прагне поводитися «добре»:
авансує різні блага;
заплющує очі на незначні порушення правил;
відгукується на прохання про різні послаблення режиму;
уникає застосування критики та покарань;
легко контактує із підлеглими;
встановлює політику «відчинених дверей»;
приходить на допомогу за першим покликом;
влаштовує різноманітні свята.
Такий керівник розраховує на вияв подяки не стільки в емоційній формі, скільки, наприклад, у відповідальному підході до роботи. Однак на практиці більшість співробітників не вважають, що ці блага накладають на них якісь зобов'язання.
Для правильного рішенняцієї управлінської завдання недостатньо оперувати лише дистанцією між керівником і підлеглими. Створення теплої атмосфери йтиме на користь робочому процесу тільки в тому випадку, якщо одночасно з цим керівник розвиватиме та професійно застосовуватиме всі необхідні управлінські компетенції. Дружньо-сімейна обстановка може бути одним із мотивів до самомотивації та ефективної роботи.
На жаль, керівники часто схильні пригощати підлеглих тим блюдом, яке особисто їм здається найапетитнішим. Якщо керівник, якому необхідна дружня атмосфера, формує її незалежно від доречності, то самодостатній від природи керівник, навпаки, схильний нехтувати використанням цього мотиву.
Якщо близькі стосунки з підлеглими не руйнують службову субординацію і зберігається зв'язка «ведучий-відомий», то проблем немає. Але якщо ви відчуваєте хоч найменшу незручність, збільшуйте дистанцію. Надалі, у міру розвитку своїх навичок, ви можете додати у відносини із підлеглими більше теплоти.
Підвищення управлінської кваліфікації завжди супроводжується зростанням рівня самодостатності, тому ваша власна потреба в дружній атмосфері як обов'язковому факторі знизиться автоматично. Це зовсім не виключає доцільність її створення вже на користь справи, а не заради задоволення ваших особистих потреб.
Таким чином, дружня атмосфера може бути або допустимим побічним результатом успішної діяльності, або одним із цілеспрямовано сформованих мотивів для підлеглих.
2. Вісь «відкритість-маніпулятивність»
Сприятлива робоча атмосфера - один із потужних факторів мотивації, який керівник може перетворити на мотив. Однак буває і так, що цей мотив керівник використовує свідомо, маніпулятивним чином, намагаючись змусити підлеглих:
працювати понаднормово без додаткової оплати, регулярно або без попереднього оповіщення;
працювати за інших або робити те, що не входить до його службових обов'язків;
надавати відому йому неслужбову інформацію про своїх колег;
дезінформувати чи говорити напівправду третім особам: колегам, клієнтам чи іншим керівникам;
виступати на боці керівника конфліктної ситуаціїу колективі навіть у тому випадку, якщо його інтереси/симпатії за колег.
У тому, що керівник іноді просить підлеглого про щось виходить за формальні рамки його службових обов'язків, немає нічого поганого. У разових ситуаціях нічого тривожного немає: трапляються і форс-мажори, і зовнішні обставини, і просто елементарна нестача ресурсів у поєднанні з гострою потребою.
Питання лише в тому, чи не є закономірністю набір тих однотипних випадковостей, які показують, що ресурс людських відносин піддається системній та неетичній експлуатації. Звертаючись до людини з проханням, виконання якої йому пов'язане з порушенням власних інтересів, ми ставимо його перед складним вибором між власне вигодою і тими зобов'язаннями, які мають на увазі відносини. Тому слід по можливості уникати таких ситуацій і не прагнути отримати якнайбільше вигод за рахунок близьких людей. Хоча керівнику доводиться іноді звертатися до цього ресурсу, він не може дозволити собі перетворити випадок на систему.
Якщо ж сам керівник є безпосереднім винуватцем експлуатації відносин, то про це варто відкрито оголосити тим, кому тепер доведеться за вас віддуватися. Мова йдепро чесне визнання (наприклад, «через те, що я... тепер змушений звернутися до вас з проханням...» Загальні слова тут будуть недоречні. Чесне визнання своєї помилки не підірве ваш авторитет, а зміцнить його, але тільки при разовому застосуванні цього методу Управління від маніпуляції відрізняє відкритість та відсутність односторонньої вигоди.
3. Вісь «симпатія-антипатія»
Ефективно керувати можна лише в тому випадку, якщо підлеглі відчуватимуть до вас почуття поваги. Його ж люди схильні виявляти по відношенню до тих, хто вміє бути обґрунтовано вимогливим і чиї дії, можливо, і не викликають задоволення, але зрозумілі та передбачувані. Люди швидше слухатимуться жорсткого і цілеспрямованого керівника, який призводить до успіху, ніж людину, яка сім разів на день змінює свої рішення і не вміє домогтися елементарного порядку у своїй структурі.
Дисципліна зміцнюється рівно настільки, наскільки неминуче адекватне покарання порушника. Ніколи не слід уникати покарання того підлеглого, який цього заслуговує, через побоювання викликати невдоволення його самого чи колег і зменшити свою популярність. Хоча до симпатії прагнути і не варто, антипатії чи відвертої зневаги підлеглих уникати можна і потрібно.
Такі почуття керівник може викликати в тому випадку, якщо демонструватиме непостійність, легковажність, себелюбство, малодушність та нерішучість. Слід остерігатися суспільного прояву цих аспектів.
Вам потрібно планувати та здійснювати ті дії, які б свідчили про твердість, ґрунтовність, виваженість та рішучість. Не йдеться про вдавання або лицемірство: регулярні вчинки відповідної спрямованості формують і розвивають характер. Симпатію можна купити, але не можна втримати, щоб користуватися нею регулярно. Як тільки ви спробуєте змінити те, що викликало цю симпатію, ви миттєво її втратите.
Керівник набагато надійніше покладатися на те, що залежить від нього самого, а не від когось іншого.
4. Ось «щедрість-розважливість»
Щедрість приваблює людей з погляду як соціальних, і внутрішніх стереотипів і виглядає набагато привабливіше, ніж розважливість. Якщо назвати людину щедрою, це звучатиме як комплімент. Називаючи співрозмовника розважливим, ми ризикуємо викликати неоднозначну реакцію; подібна атестація виглядає досить двозначно.
Тим не менш, той керівник, який виявляє щедрість тільки для того, щоб його вважали щедрим, шкодить собі та своїй роботі. Саме щедрістю керівники часто намагаються купити симпатію підлеглих, а також їхню ретельну та відповідальну роботу.
Чи буде щедрість рентабельна? Необґрунтовано щедру винагороду сприймуть підлеглі як подачка, спроба відкупитися або визнання керівником своєї провини. У разі щедрість сприймається як належне.
Чи не краще керівнику заздалегідь примиритися з тим, що його вважатимуть розважливим і, можливо, скуповуватим? Коли підлеглі побачать, що, не поспішаючи роздавати невиправдані аванси, керівник чесно виконує свої обіцянки, чи саме така модель не найкраще сприятиме прояву старанності та відповідальності?
Так, наприклад, фахівцям із продажу прийнято платити порівняно невеликі оклади, а премію – за досягнуті результати. Такий підхід хороший при «коротких» угодах і ситуаціях, коли продається досить простий продукт. А як справи при так званих «великих продажах», коли переговори тривають тижнями та місяцями, а результат залежить від багатьох факторів, які не залежать від того, хто веде переговори? Оскільки співробітник має вкладати свої ресурси «сьогодні», а результат буде не скоро, то перевага віддаватиметься «коротким» угодам, які гарантують швидку віддачу та щомісячний заробіток. У результаті співробітники забезпечують свій дохід, але зривають плани компанії щодо виведення ринку нових складних продуктів чи виходу перспективних клієнтів.
Для виправлення такої ситуації можна, наприклад, окремо профінансувати кожен із етапів складних переговорів. При цьому попередня домовленість про оплату повинна включати пункт про те, що оплачується не просто проведена зустріч, а отримання певної інформації та/або досягнення домовленостей щодо подальших планів. Характер інформації, що цікавить, так само як і бажані події, якраз і формулюється на стадії підготовки до переговорів. Таким чином ми зможемо змінити алгоритми поведінки фахівців із продажу.
Розумні інвестиції отриманого прибутку на зміцнення довгострокової конкурентоспроможності структури залучать до вас співробітників, які думають про перспективу та готові належним чином працювати.
Ура, відбулося! Начальство оцінило ваш професіоналізм і трудові досягнення і призначило вас керівником у своєму відділі. Ейфорія перших днів у новому статусі цілком зрозуміла та виправдана. Але довго вдаватися до неї не варто.
Перед вами стоїть кілька першочергових завдань, одне з яких – побудувати відносини зі своїми колишніми колегами, а нині – підлеглими таким чином, щоб під вашим початком виявився згуртований та надійний колектив, а не розрізнені його частини. Пам'ятайте: з того моменту, як ви вступили на керівну посаду, одним із головних критеріїв успішності вашої роботи стає не ваша особиста ефективність, а ефективність роботи довіреного вам колективу.
Звичайно, може, колишні товариші по службі безболісно і з радістю сприймуть і ваше підвищення, і вас у новій якості. Але, на жаль, так буває дуже рідко. Як правило, будь-яка людська група тяжко реагує на зміни у своїй структурі. Наприклад, коли сім'ю залишають діти, що виросли, у подружжя часто виникає затяжна психологічна криза (так званий ефект спорожнілого гнізда).
Робочий колектив – не виняток. Коли один із співробітників піднявся, при цьому інші зберегли свої позиції, практично неминуче виникає напруга.
" У мене була подібна ситуація: мої колеги стали моїми ж підлеглими Нічого хорошого з того не вийшло. Всерйоз ніхто не сприймав, почалися прогули, запізнення, працювали абияк... Позбавлення премій тільки озлобило людей, за спиною почали говорити гидоти. Єдиним виходом для мене стала практично повна зміна колективу. Жорстоко, знаю, а що робити...”
Анастасія,
начальник фінансово-аналітичного відділу, м. Москва
А причиною цього можуть бути різні негативні реакції вчорашніх колег на ваш кар'єрний зліт:
Ваше головне завдання - зберігати спокій і холоднокровність. Знайдіть спосіб донести до колективу, що всі ви як і раніше одна команда,а серед ваших пріоритетів - взаємоповагу та відкритість для діалогу.Нехай ваші колеги відчують, що ви сприймаєте свою нову посаду як перспективу не лише для себе особисто, а й для них також. Тому всіляко розраховуєте на їхню підтримку.
Не секрет, що новоспечених начальників часто, як то кажуть, «заносить». У них починають яскраво виявлятися комплекси і слабкості, що дрімали досі. Окремі особи взагалі щиро вважають, що статус начальника автоматично надає їм безмежну владу над колективом.
Тим часом саме у перші тижні перебування людини на новій посаді закладається фундамент подальших робочих взаємин із співробітниками. Тому потрібно постаратися не наробити помилок, настільки типових для керівника-початківця, вчасно скоригувавши власні внутрішні установки.
| Помилка | Коментар |
| Піддатися нападу «зоряної» хвороби,запишавшись своїм кар'єрним злетом. Як наслідок, зарозуміла поведінка, спілкування зверхньо, командно-наказний тон | Мало хто з розумінням віднесеться до такого вашого діагнозу. Зберігайте почуття дійсності. Пам'ятайте: зарозумілість і самовихваляння - неминучий шлях до краху. Обговорюючи робочі питання, не позиціонуйте себе окремо від колективу. Найправильніше - говорити про себе та про колег «ми». Наприклад: «Наше головне завдання у поточному кварталі – це...», «Давай разом обговоримо план заходу...». Так ви дасте зрозуміти, що всі, включаючи вас, залучені до однієї спільної справи |
| Намагатися стати другом, товаришем та братом для всіх і кожного.І ось через короткий часви все частіше у відповідь на свої доручення чуєте «Та добре тобі, не парься, потім зроблю»... | Запам'ятайте просту істину - «чи ти хороший другі поганий начальник, чи ти добрий начальник і поганий друг». Хочете ви того чи ні, але нова посада пред'являє вам нові вимоги. Ніхто не закликає вас запроваджувати сувору субординацію. Після кількох років роботи пліч-о-пліч зі своїми теперішніми підлеглими їх звернення до вас на «ви» і на ім'я по батькові буде виглядати щонайменше дивно. Але якась дистанція все одно має бути, інакше підрив авторитету неминучий |
| Використатисвоє підвищення як можливість розібратися з колишніми кривдникамиі недругами | Відразу женіть такі думки геть. Тепер ви начальник і у своїх кадрових рішеннях маєте керуватися насамперед цінністю того чи іншого працівника. І аж ніяк не особистими мотивами. Якщо людина, яка колись «попила крові», - грамотний фахівець, показує високі результати, вона просто необхідна вашій команді. Такий підхід лише зробить вам честь як керівнику |
| Поспішати з нововведеннями | Напевно, ще до підвищення ви багато розмірковували над тим, що і як слід змінити в поточній роботі. Але, вставши біля керма, не крутіть його дуже різко. Навіть якщо ваші новації дійсно корисні, вводьте їх поступово. Це ефективніше. В іншому випадку зміна курсу буде виглядати як знецінення всього того, що вже було зроблено. І люди мимоволі почнуть чинити опір і відстоювати свої колишні досягнення |
| Прагнути зробити все самоюабо навпаки, перекладати свою роботу на «молодших за званням» | У першому випадку невміння делегувати повноваження, спроби звалити все себе рано чи пізно призведуть до проблем зі здоров'ям. А можливо - і до збільшення дистанції з колективом, який, по суті, виявляється не залученим до більшої частини поточної роботи. Щодо другого випадку, напевно, немає потреби пояснювати, що вас дуже скоро захлисне хвиля негативу та обурення з боку колективу. |
| Не впоратися зі своїми емоціями | Зрозуміло, що з призначенням у вас у рази побільшало і роботи, і відповідальності. Але це не дає вам права зриватися на всіх і все. Хочеться метати блискавки чи, навпаки, ридати від образи та безсилля? Кріпіться до будинку. Вміння зберігати холоднокровність у складних ситуаціях- ознака мудрого та зрілого керівника. І навпаки, влаштовувати розноси з приводу і без, відриватися на всіх, хто потрапив під руку, – один із симптомів керівного безсилля |
Вибитися в начальники – півсправи. Потрібно ще стати добрим начальником. У чому полягає? Наведемо десять основних ознак, більшість із яких було виведено за результатами опитування 10 000 працівників, проведеного свого часу Google.
Отже, хороший начальник:
Наївно чекати, що ваші співробітники вам підкорятимуться лише тому, що вас призначили керівником. Ви повинні заслужити повагу та авторитет колег.
А яких людей шанують? Тих, хто багато і самовіддано працює, хто добрий і чуйний зі своїми колегами, чесний і порядний. А ще тих, хто у критичні моменти не опускає руки, а оперативно ухвалює відповідальні рішення.
Так, і ще. Функція керівництва людьми набагато ширша, ніж функція простого адміністрування. Тут дуже важливі лідерські якості. Людям потрібен не менеджер-адміністратор, а лідер, який би надихавїх на працю викликав у них бажання працювати з максимальною самовіддачею, вкладаючи в роботу душу.
Як працювати з підлеглими
Ерік Берн, відомий американський психолог, класифікував стан людини таким чином: «дорослий», «батько», «дитина». Співробітника, який боїться будь-якої відповідальності, ходить і ниє, як йому важко і важко справлятися з роботою, було названо «дитиною». "Батьком" є той співробітник, який критикує, розпоряджається, дає всім поради, як треба працювати і взагалі жити.
Від співробітника-«дитини» постійно чуються лише скарги та прохання про допомогу: «Я не можу впоратися з покупцем (партнером, принтером, чайником тощо)».
«Дитина»-«батько»
На підприємстві співробітник-«дитина» постійно звертається до свого керівника за допомогою, не може самостійно прийняти навіть найпростіше рішення і панічно боїться відповідальності. У свою чергу керівник, якщо він природжений «батько», буде бурчати і зображати невдоволення, проте ніколи не відмовить «дитині» у допомозі і зробить за неї роботу, іноді навіть на шкоду собі. Він готовий по кілька разів на день пояснювати дитині, як використовувати принтер і на яку кнопку треба натиснути, щоб включити чайник.
Єдине, що не потребує додаткових пояснень для співробітника-«дитини», – це процедура отримання заробітної плати. І йому навіть на думку не спаде, що він заслужив своєю роботою лише частину цієї оплати, тому що його робота наполовину (або навіть більше) виконується керівником-«батьком». Але тут йому вже не потрібна допомога, щоб визначитися, він твердо знає, що такого числа має отримати таку суму.
«Дитина»-«дорослий»
Однак не завжди у стосунках панує така ідилія. Якщо підлеглий-«дитина» потрапляє до начальника-«дорослого», ситуація загрожує конфліктами. Висока ймовірність того, що два таких різних психотипи не досягнуть взаєморозуміння, і в результаті начальник думатиме, що цей співробітник просто відхиляє від роботи, а підлеглий сприйматиме свого керівника як монстра, який не має жодних людських почуттів.
Якщо менеджер не відмовляється від вдумливого підходу до своєї діяльності і схильний вникати в проблеми підлеглих, він намагатиметься знайти способи та засоби, щоб змінити ситуацію.
При виникненні такої проблеми дуже багато керівників воліють просто звільнити недбайливого працівника і зняти тягар зі своєї шиї. Але можна спробувати перевиховати примхливу «дитину» і зробити її трохи дорослішою.
Домогтися від підлеглих самостійності і під час своїх обов'язків допоможе також встановлення правил роботи.
Методи вирішення проблеми
Одним із таких засобів може бути розробка чіткої процедури виконання тих чи інших операцій. Процедура описує послідовність дій, які необхідно зробити в конкретної ситуації. Маючи перед собою конкретні рекомендації, навіть безпорадна «дитина» зможе впоратися з вирішенням завдання.
Правила значно обмежують свободу дій співробітників, вони зобов'язують їх досягати конкретних цілей конкретними жорстко регламентованими методами. Але невпевненій у собі «дитині» саме це й потрібно, оскільки найчастіше вона страждає не від нестачі свободи, а від її надлишку.
Чітко розроблені процедури та правила дають й інші переваги.
1. Як результат минулого досвіду, процедури і правила вказують, у якому напрямку необхідно діяти, щоб успішне досягнення намічених цілей було найбільш ймовірним.
2. Оскільки процедури та правила містять у собі вже відпрацьований алгоритм вирішення ідентичних за змістом завдань, це дозволяє виключити непродуктивні повторення і позбавляє необхідності заново винаходити колесо.
3. Оскільки виконання процедур і правил є обов'язковим для підлеглих, керівник завжди знатиме, що його співробітники зроблять у тій чи іншій конкретній ситуації.
4. Виконання чітко означених процедур та правил дозволяє збільшити ефективність порівняння досягнутих результатів роботи за рахунок підвищення точності такого порівняння.
Якщо, використовуючи всі переваги процедур і правил, менеджер на додаток до цього налагодить ефективний контроль за їх виконанням, він має всі шанси домогтися продуктивної роботи не тільки від підлеглого-«дитини», а й від усіх своїх співробітників.
У тих випадках, коли і начальник, і підлеглий мають его стан «дорослий», не треба починати вчити своїх співробітників життя, роз'яснювати, що правильно, а що ні, критикувати «з загальних міркувань». Необхідно просто та лаконічно описати співробітнику коло його завдань та чітко дати зрозуміти, що належне виконання цих завдань буде ретельно проконтрольовано.
Відносини «дорослий» - «дорослий» будуються, як правило, на взаємній повазі та увазі до точки зору іншої сторони.
Можна не сумніватися, що якщо просування службовими сходами в організації залежить від працездатності та професійних якостей, підлеглий виконає таку роботу із задоволенням і навіть без додаткової грошової винагороди.
«Дорослий»-«дорослий»
Якщо відносини між керівником та підлеглим визначаються схемою «дорослий»-«дорослий», найбільш характерною рисоюїх є практицизм та відсутність зайвої емоційності. В результаті досягається рівновага, коли і начальник, і підлеглий виконують свої обов'язки на 100%, і ніхто не прагне перекласти свої завдання на плечі іншому.
Але якщо підлеглий орієнтований на розвиток і кар'єрне зростання, якщо він хоче чогось більшого, ніж його сьогоднішнє становище, він намагатиметься знайти спосіб чимось виділитися із загальної маси і стати помітнішим в очах свого керівника. У такий спосіб цілком може бути виконання частини роботи за свого безпосереднього начальника.
Що ж станеться, якщо не керівник зробить за кожного зі своїх підлеглих по 20% їхньої роботи, а навпаки, кожен із підлеглих виконає 20% роботи керівника? Невже в нього зовсім не лишиться роботи? Навіщо тоді він буде потрібен?
Подібні побоювання можуть виникнути лише за поверхневого погляду на ситуацію. У попередній главі вже вказувалося, що управлінський цикл не має завершення і ефективний менеджер ніколи не сидітиме без діла. А час, що вивільнився, він може використовувати для того, щоб подумати. Адже думати – це важлива частина роботи менеджера. Скільки управлінських рішеньвиявлялися невдалими і призводили до краху навіть успішні та сильні організації лише через те, що керівники не мали часу досить добре їх обміркувати.
А як виглядатиме такий менеджер у власних очах вищого керівництва? Чи не вирішить воно, що він задарма отримує свою зарплату? Звичайно, на його ділянці все робиться вчасно, але сам він підозріло вільний. Чи немає тут якоїсь каверзи?
За високої організаційної культури менеджери, які не бояться передавати свої повноваження, опиняються в особливій ціні. Адже такі менеджери, будучи вільними, можуть самі розвантажувати вищих керівників від їхньої роботи.
Ситуація, коли менеджер того чи іншого рівня управління досить вільний у розпорядженні своїм часом і при цьому ще виконує частину роботи керівника. високої ланки, є найкращою і з погляду мотивації. Адже в цьому випадку кожен менеджер отримує щось більше, ніж те, на що він міг би розраховувати, виходячи з посадової інструкціїі бачить перед собою реальні можливості зростання.
Слід зазначити, що дуже багато у взаєминах керівників і підлеглих залежить рівня загальної культури відносин у організації.
Необхідність делегування обумовлена тим, що з досягнення цілей організації необхідно виконати безліч найрізноманітніших завдань, і керівник просто фізично неспроможна буде впоратися сам із такими обсягами работ.
2. ВАЖЛИВІСТЬ ДЕЛЕГУВАННЯ
Щоб втілити в реальність поставлені цілі, необхідно забезпечити фактичне виконання кожної з поставлених завдань. Але щоб це виконання було ефективним не тільки саме по собі, а й з точки зору організації в цілому, необхідно чітко скоординувати внутрішні взаємини між її підрозділами та людьми, які зрештою і займаються вирішенням конкретних питань. Така координація досягається за допомогою делегування повноважень.
Процес делегування передбачає, що певні завдання чи повноваження передаються працівникові, який відтоді відповідає за їх виконання.
Крім того, оскільки виконання тих чи інших завдань часто вимагає спеціальних навичок, очевидно, що краще доручити це людині, яка має відповідну кваліфікацію та досвід. Делегуючи повноваження, керівник може одночасно домогтися більш ефективного виконання завдань, і економії власного робочого дня.
