Zinalar. Kirish guruhi. Materiallar. Eshiklar. Qulflar. Dizayn

Rahbarning ham, unga bo'ysunuvchining ham ishi samaradorligi va qoniqishi ularning bir-biri bilan munosabatlari qanchalik yaxshi o'rnatilganligiga bevosita bog'liq. Aloqalar deganda kommunikativ jarayon, aloqa, axborot almashish tushuniladi.

Ishbilarmonlik aloqasi - bu rasmiy munosabatlar kasbiy faoliyat, ammo shunga qaramay, odamlar ishda bo'lsa ham, odamlar bo'lib qoladilar. Menejer - xodimning muloqotiga psixologik elementni kiritish nafaqat sovuq qonli mantiqni, balki hissiy komponentni ham hisobga olgan holda, ish samaradorligini sezilarli darajada oshiradi, o'zaro tushunishga aralashishni yo'q qiladi, bo'ysunuvchilarning ishini rag'batlantiradi va hatto. yetakchiga ta’sir o‘tkazish imkoniyatini yaratadi.

Ko'pincha, xodimlar o'zlarining shaxsiy tajribalari haqida gap ketganda, his-tuyg'ularni keltirib chiqaradilar, menejerni his qilish qobiliyatini unutishadi, masalan, ishdan bo'sh vaqt olish, topshiriqni bajarmaslik yoki xatolarini oqlash. Boshqa tomondan, rahbarlar, bo'ysunuvchining salbiyni ta'kidlash, bo'rttirish zarur bo'lganda his qilish qobiliyatini eslashadi. shaxsiy fazilatlar xodim yoki boshqaruv maqomini suiiste'mol qilib, o'zini tasdiqlashni xohlaydi. Va natijada - ish samaradorligi o'zgarmaydi yaxshiroq tomoni. Nima qilish kerak?..

Eslash yaxshiroq ichki dunyo o'z maqsadlariga erishish uchun boshqa shaxs va ortiqcha belgisi bilan (muvaffaqiyatga erishish strategiyasi, muvaffaqiyatsizlikka yo'l qo'ymaslik). Boshqacha qilib aytganda, ish samaradorligini oshirish (menejerga nima kerak) yoki ish haqini oshirish, boshliqlar bilan munosabatlarni o'rnatish, lavozimga ko'tarilishga erishish martaba zinapoyasi(xodimlarning potentsial maqsadi).

Rahbarlarning ham, unga bo'ysunuvchilarning ham asosiy orzusi - bu kam ishlab, ko'proq olish EMAS. Odamlar ishlamaydigan, biror narsaga sarflaydigan yoki sarflashni xohlaydigan vaqt va pul, ular qanchalik ongli ravishda tanlangan bo'lishidan qat'i nazar, boshqa maqsadlarga erishish uchun vositadir.

O'z ehtiyojlarini aniqlagan etuk odam ko'proq quvonch keltiradi, shunchaki vaqt o'tkazish yoki zerikishdan xalos bo'lish uchun maqsadsiz o'yin-kulgi yoki muloqot emas, balki faollik va bundan tashqari, uning shaxsiy motivlariga javob beradigan narsa (pastga qarang). u sizning ishingizning natijasini ko'radi.

Motivlar mehnatni rag'batlantirish usuli sifatida.

1. Muloqotga bo'lgan ehtiyoj (jamoaning bir qismi bo'lish);
2. O'z-o'zini tasdiqlash (mansab o'sishi);
3. Mustaqillik (o'z xo'jayiningiz bo'ling);
4. Barqarorlik (ishonchlilik, kelajakka ishonch);
5. Professional sifatida o'sish (qiziqish, ushbu faoliyatga qiziqish);
6. Adolat (yaxshi bajarilgan ish uchun mukofotlash kerak);
7. Yaxshiroq bo'lish zarurati (raqobatbardoshlik).
8. "Odamga xohlagan narsani bering, shunda u sizga xohlagan narsangizni berishni xohlaydi." Bitta narsa shundaki, agar sizning etakchi motivingiz, masalan, barqarorlik bo'lsa, bu sizning menejeringiz yoki qo'l ostidagi odam uchun ham birinchi o'rinda turishi shart emas.

Masalan, B. Bassning shaxsiyat yo'nalishini diagnostika qilish usuli (Smekal-Kuchera so'rovnomasi) yoki shaxsning motivatsion-ehtiyoj sohasidagi ijtimoiy-psixologik munosabatlarini diagnostika qilish usuli "O.F. kaliti" shaxsga.

Munosabatlar xo'jayin tomonidan o'rnatiladi, boshqa odam birinchi navbatda (yoki eng kam darajada) nimadan qoniqqanligini tushunish. Keling, uni bir muddat chetga surib qo'yamiz moliyaviy tomoni. Maqolada “Boylik va qashshoqlik psixologiyasi. Baxtli bo'lish uchun qancha pul kerak? Qanday yashirin, ongsiz yoki noto'g'ri amalga oshirilgan motivlar odamni boyib ketish uchun boyishga, hokimiyat uchun kuchga, aks holda pulga qaramlikka undashi mumkinligi yuqorida aytib o'tilgan.

Ish nafaqat kafolatlangan ish haqi olish uchun ketadigan joyga, balki boshqa narsaga aylanishi kerak. Aks holda, shunchaki kosmik miqdor kerak bo'ladi va hatto u, ehtimol, insonning asosiy motivlariga javob bermaydi. Endi biz katta miqdorda to'plash haqida gapirmayapmiz qisqa muddat keyingi ishdan bo'shatish bilan (masalan, vitesni pasaytirish). Mehnat, agar u o'z imkoniyatlarini ochib bera olsa, o'z qobiliyatlarini qo'llay olsa, uning kasbiy o'sishini, mehnat unumdorligini ko'ra olsa, o'zini barkamol, qimmatli, zarur his qilsa, odamni baxtli qiladi.

Shu sababli, bir-birining etakchi motivlari haqida bilish, ular qanchalik mamnun ekanligi haqida tasavvurga ega bo'lish va ishning muvaffaqiyati muvaffaqiyatga qanday hissa qo'shishini ta'kidlash menejer va xo'jayinning manfaatlariga mos keladi. shaxsning shaxsiy maqsadlari.

Bunday vaziyatda menejer ko'proq imkoniyatlarga ega, unga xodimning etakchi ehtiyojini aniqlash va xodim uchun muhim bo'lgan motivlarga e'tibor qaratish osonroq bo'ladi.

Rahbar bilan muloqot qilish kerak bo'lganda, u bir xil shaxs ekanligini va uning maqomi, vakolatlari va mas'uliyati uni oddiy insoniy fazilatlardan, shaxsiy fazilatlardan mahrum qilmasligini unutmasligingiz kerak. Rahbariyatga do'st so'rash umuman shart emas. Ammo rahbarning niqobi ostida odamni ko'rish, uning qadriyatlarini bilish (ya'ni, bilish va o'zingizga asoslanmaslik) munosabatlar va qulay muloqotni o'rnatish uchun zarurdir.

Shuning uchun aloqada teskari aloqa mavjud bo'lishi kerak. Misol uchun, agar siz xo'jayin sifatida qo'l ostidagilardan biriga ishni qanday o'zgartirish kerakligini tushuntirsangiz, bu faqat ma'lumot uzatishning boshlanishi. Muloqot samarali bo'lishi uchun xodimingiz o'z so'zlari bilan topshiriqni qanday tushunishini va ularning bajarilishidan umidlaringizni aytib berishi kerak. Axborot almashinuvi faqat bir tomon ma'lumot berib, ikkinchisi uni qabul qilganda sodir bo'ladi. Agar biror narsa sizga tushunarsiz bo'lsa yoki rahbarning xatti-harakatlarida sizga ob'ektiv ravishda mos kelmasa, kutilgan muvaffaqiyatli natijaga e'tibor qaratib, buni aytishingiz kerak. Menejer bilan muloqot paytida siz har doim o'z holatingizni mustaqil ravishda baholash huquqiga egasiz. Asosiysi, sizning so'zlaringiz topshiriqni bajarishni xohlamaslik yoki rahbarning xatti-harakatini tanqid qilish uchun bahona kabi eshitilmaydi.

Yuriy Petrovich Platonov, psixologiya fanlari doktori, Sankt-Peterburg professori davlat universiteti, Sankt-Peterburg rektori davlat muassasasi psixologiya va ijtimoiy ish, Rossiya Federatsiyasi oliy ta'limda xizmat ko'rsatgan xodim.

O'zaro munosabatlarni o'rnatish rahbarning bevosita mas'uliyatidir. Umuman olganda, odamlar o'rtasidagi yoki rahbar va ayniqsa bo'ysunuvchilar o'rtasidagi barcha munosabatlarni matematik aniqlik va aniqlik bilan tasvirlab bo'lmaydi. Biroq, noaniqlik darajasini pasaytirish uchun biz bir nechta o'qlardan iborat bo'ladigan koordinatalar tizimida bunday munosabatlarni ko'rib chiqishimiz mumkin.

1. "Yaqinlik-masofa" o'qi

Rahbar qulay muhit yaratish uchun o'zini "yaxshi" tutishga intiladi:

turli imtiyozlar beradi;

qoidalarning kichik buzilishiga ko'z yumadi;

rejimning turli yumshatishlari haqidagi so'rovlarga javob beradi;

tanqid va jazolashdan qochadi;

qo'l ostidagilar bilan oson muloqot qiladi;

“ochiq eshiklar” siyosatini o‘rnatadi;

birinchi qo'ng'iroqda yordamga keladi;

turli bayramlarni tashkil qiladi.

Bunday rahbar minnatdorchilikni hissiy shaklda emas, balki, masalan, ishga mas'uliyat bilan yondashishda namoyon bo'lishiga ishonadi. Biroq, amalda ko'pchilik xodimlar ushbu imtiyozlar ularga hech qanday majburiyat yuklaydi deb hisoblamaydilar.

Uchun to'g'ri qaror bu boshqaruv vazifasi faqat rahbar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi masofa bilan ishlash uchun etarli emas. Issiq muhit yaratish, agar menejer bir vaqtning o'zida barcha kerakli narsalarni ishlab chiqsa va professional ravishda qo'llasa, ish jarayoniga foyda keltiradi. boshqaruv qobiliyatlari. Oiladagi do'stona muhit o'z-o'zini rag'batlantirish va samarali ishlash uchun motivlardan biri bo'lishi mumkin.

Afsuski, menejerlar ko'pincha bo'ysunuvchilarni shaxsan o'zlari ishtahani ochadigan taom bilan davolashadi. Agar do'stona muhitga muhtoj bo'lgan rahbar uni maqsadga muvofiqligidan qat'iy nazar shakllantirsa, tabiatan o'zini o'zi ta'minlaydigan rahbar, aksincha, bu motivdan foydalanishni e'tiborsiz qoldiradi.

Agar bo'ysunuvchilar bilan yaqin munosabatlar rasmiy bo'ysunishni buzmasa va "rahbar-qul" aloqasi saqlanib qolsa, unda hech qanday muammo bo'lmaydi. Ammo agar siz hatto eng kichik noqulaylikni his qilsangiz, masofani oshiring. Kelajakda sizning mahoratingiz rivojlanib borayotganligi sababli, siz bo'ysunuvchilar bilan munosabatlarga ko'proq iliqlik kiritishingiz mumkin.

Boshqaruv malakasining oshishi har doim o'z-o'zini ta'minlash darajasining oshishi bilan birga keladi, shuning uchun majburiy omil sifatida do'stona muhitga bo'lgan ehtiyojingiz avtomatik ravishda kamayadi. Bu sizning shaxsiy ehtiyojlaringizni qondirish uchun emas, balki sabab manfaati uchun uni yaratish maqsadga muvofiqligini umuman istisno qilmaydi.

Shunday qilib, do'stona muhit muvaffaqiyatli ishlashning maqbul qo'shimcha mahsuloti yoki bo'ysunuvchilar uchun maqsadli shakllangan motivlardan biri bo'lishi mumkin.

2. “Ochiqlik-manipulyatsiya” o‘qi

Qulay ish muhiti menejerning motivga aylanishi mumkin bo'lgan kuchli motivatorlardan biridir. Biroq, menejer bu motivni ataylab, manipulyatsiya usulida ishlatib, o'z qo'l ostidagilarni majburlashga harakat qiladi:

qo'shimcha ish haqisiz, muntazam ravishda yoki oldindan ogohlantirmasdan ishlash;

boshqalar uchun ishlash yoki uning rasmiy vazifalariga kirmaydigan ishlarni qilish;

o'z hamkasblari haqida unga ma'lum bo'lgan norasmiy ma'lumotlarni taqdim etish;

uchinchi shaxslarga noto'g'ri ma'lumot berish yoki yarim haqiqatni aytish: hamkasblar, mijozlar yoki boshqa menejerlar;

rahbar tomonida harakat qiling ziddiyatli vaziyat uning qiziqishlari / hamdardliklari hamkasblari tomonida bo'lsa ham, jamoada.

Rahbarning ba'zan qo'l ostidagi xodimdan rasmiy vazifalaridan tashqariga chiqadigan narsalarni so'rashida hech qanday yomon narsa yo'q. Bir martalik vaziyatlarda hech qanday qo'rqinchli narsa yo'q: fors-major holatlari, tashqi sharoitlar va shunchaki resurslarning oddiy etishmasligi, shoshilinch ehtiyoj bilan birgalikda.

Yagona savol shundaki, inson munosabatlari resursi tizimli va axloqsiz ekspluatatsiyaga duchor bo'lganligini ko'rsatadigan o'sha o'xshash baxtsiz hodisalar to'plami namuna emasmi? Bajarilishi o'z manfaatlarini buzish bilan bog'liq bo'lgan so'rov bilan shaxsga murojaat qilib, biz uni haqiqiy foyda va munosabatlar nazarda tutadigan majburiyatlar o'rtasida qiyin tanlov oldiga qo'yamiz. Shuning uchun siz bunday vaziyatlardan iloji boricha qochishingiz va yaqinlaringiz hisobidan imkon qadar ko'proq foyda olishga intilmasligingiz kerak. Menejer ba'zan ushbu manbaga murojaat qilishi kerak bo'lsa-da, u ishni tizimga aylantira olmaydi.

Agar rahbarning o'zi munosabatlarning ekspluatatsiyasining bevosita aybdori bo'lsa, bu endi siz uchun rap olishi kerak bo'lganlarga ochiq e'lon qilinishi kerak. haqida halol e'tirof haqida (masalan, "men ... endi sizga iltimos bilan murojaat qilishim kerakligi sababli ..." Bu erda umumiy so'zlar o'rinli bo'lmaydi. Xatoingizni halol tan olish sizning vakolatingizga putur etkazmaydi. , lekin uni kuchaytiradi, lekin bu usulni bir martalik qo'llash bilan.Boshqarish manipulyatsiyadan ochiqlik va bir tomonlama imtiyozlarning yo'qligi bilan ajralib turadi.

3. “Sampatiya-yoqtirmaslik” o‘qi

Sizning qo'l ostidagilar sizni hurmat qilish tuyg'usiga ega bo'lsa, siz samarali boshqarishingiz mumkin. Odamlar buni oqilona talabchan bo'lishni biladigan va xatti-harakatlari, ehtimol, zavq keltirmaydigan, ammo tushunarli va oldindan aytib bo'ladigan odamlarga nisbatan ko'rsatishga moyil. Odamlar o'z qarorlarini kuniga etti marta o'zgartiradigan va o'z tuzilmasida oddiy tartibga qanday erishishni bilmaydigan odamdan ko'ra, muvaffaqiyatga olib keladigan qat'iy va maqsadli rahbarga bo'ysunishni afzal ko'rishadi.

Huquqbuzarga tegishli jazo muqarrar bo'ladigan darajada intizom mustahkamlanadi. O'zini yoki hamkasblarini norozi qilib, mashhurligini pasaytirishdan qo'rqib, unga munosib bo'lgan qo'l ostidagi xodimni jazolashdan hech qachon qochmaslik kerak. Garchi hamdardlik intilishga arzimasa-da, antipatiya yoki bo'ysunuvchilarni ochiqchasiga mensimaslikdan qochish mumkin va kerak.

Bunday his-tuyg'ularni etakchi, agar u beqarorlik, beparvolik, xudbinlik, qo'rqoqlik va qat'iyatsizlikni namoyon qilsa, keltirib chiqarishi mumkin. Bu fazilatlarni omma oldida namoyish qilishdan ehtiyot bo'lish kerak.

Siz qat'iylik, puxtalik, muvozanat va qat'iyatni ko'rsatadigan harakatlarni rejalashtirishingiz va bajarishingiz kerak. Bu da'vo yoki ikkiyuzlamachilik haqida emas: tegishli yo'nalishdagi muntazam harakatlar xarakterni shakllantiradi va rivojlantiradi. Siz hamdardlikni sotib olishingiz mumkin, lekin uni muntazam ravishda ishlatish uchun ushlab turolmaysiz. Ushbu hamdardlikka nima sabab bo'lganini o'zgartirishga harakat qilsangiz, darhol uni yo'qotasiz.

Rahbarning boshqa birovga emas, balki o'ziga bog'liq bo'lgan narsaga tayanishi ancha xavfsizroq.

4. "Saxovat-tejamkorlik" o'qi

Saxiylik odamlarni ijtimoiy va ichki stereotiplar nuqtai nazaridan o'ziga jalb qiladi va ehtiyotkorlikdan ko'ra ancha jozibali ko'rinadi. Agar odamni saxiy desangiz, bu iltifot kabi eshitiladi. Suhbatdoshni ehtiyotkorlik bilan chaqirib, biz noaniq reaktsiyaga olib kelishimiz mumkin; bunday attestatsiya juda noaniq ko'rinadi.

Biroq, faqat saxiy ko‘rinish uchun saxiy bo‘lgan rahbar o‘ziga ham, ishiga ham zarar yetkazadi. Aynan saxiylik bilan menejerlar ko'pincha o'z qo'l ostidagilarning hamdardligini, shuningdek, ularning mashaqqatli va mas'uliyatli ishini sotib olishga harakat qilishadi.

Saxiylik tejamkor bo'ladimi? Asossiz saxiy mukofot qo'l ostidagilar tomonidan tarqatma, to'lashga urinish yoki rahbarning aybini tan olish sifatida qabul qilinadi. Eng yaxshi holatda, saxiylik odatiy hol sifatida qabul qilinadi.

Rahbar o‘zini ehtiyotkor, balki, ziqna deb hisoblashi bilan murosaga kelgani ma’qul emasmi? Qo'l ostidagilar asossiz avans berishga shoshilmay, rahbar o'z va'dalarini vijdonan bajarayotganini ko'rganlarida, bunday namuna mehnatsevarlik va mas'uliyatni oshirishning eng yaxshi usuli bo'lmaydimi?

Masalan, savdo bo'yicha mutaxassislarga nisbatan kichik maosh va erishilgan natijalar uchun bonus to'lash odatiy holdir. Ushbu yondashuv "qisqa" operatsiyalar uchun va juda oddiy mahsulot sotiladigan vaziyatlarda yaxshi. Ammo muzokaralar haftalar va oylar davomida davom etsa va natija muzokaralar olib borayotgan kimga bog'liq bo'lmagan ko'plab omillarga bog'liq bo'lgan "katta savdo" haqida nima deyish mumkin? Xodim o'z resurslarini "bugun" investitsiya qilishi kerak va natija tez orada bo'lmaydi, tez daromad va oylik daromadni kafolatlaydigan "qisqa" bitimlarga ustunlik beriladi. Natijada, xodimlar o'z daromadlarini ta'minlaydilar, ammo kompaniyaning bozorga yangi murakkab mahsulotlarni olib chiqish yoki istiqbolli mijozlarni kiritish rejalarini puchga chiqaradilar.

Ushbu vaziyatni tuzatish uchun, masalan, murakkab muzokaralar bosqichining har birini alohida moliyalashtirish mumkin. Shu bilan birga, to'lov bo'yicha dastlabki kelishuvda nafaqat yig'ilish pullik, balki ma'lum ma'lumotlarni olish va / yoki kelajak rejalari bo'yicha kelishuvlarga erishish to'g'risidagi band bo'lishi kerak. Qiziqarli ma'lumotlarning tabiati, shuningdek, kerakli voqealar muzokaralarga tayyorgarlik bosqichida aniq shakllantiriladi. Shunday qilib, biz savdo bo'yicha mutaxassislarning xatti-harakatlari algoritmlarini o'zgartirishimiz mumkin.

Tuzilishning uzoq muddatli raqobatbardoshligini mustahkamlash uchun olingan foydaning oqilona sarmoyasi oldindan o'ylaydigan va to'g'ri ishlashga tayyor xodimlarni jalb qiladi.

Hoora, tayyor! Nihoyat, mutasaddilar sizning kasbiy mahoratingiz va mehnatsevarligingizni yuqori baholab, sizni o‘z bo‘limingizga mudir etib tayinladilar. Yangi maqomdagi birinchi kunlardagi eyforiya juda tushunarli va asosli. Ammo bunga qoyil qolish ko'p vaqt talab qilmaydi.

Sizning oldingizda bir nechta asosiy vazifalar turibdi, ulardan biri sobiq hamkasblaringiz bilan munosabatlarni o'rnatish va hozir sizning qo'mondonligingiz ostida uning tarqoq qismlari emas, balki yaqin va ishonchli jamoaga ega bo'lgan tarzda bo'ysunishdir. Esingizda bo'lsin: siz rahbarlik lavozimini egallagan vaqtingizdan boshlab sizning ishingiz muvaffaqiyatining asosiy mezonlaridan biri sizning shaxsiy samaradorligingiz emas, balki sizga ishonib topshirilgan jamoa ishining samaradorligidir.

Nimaga duch kelishingiz kerak

Albatta, ehtimol sobiq hamkasblar sizning yuqori lavozimga ko'tarilishingizni va sizni yangi lavozimda og'riqsiz va mamnuniyat bilan qabul qilishadi. Ammo, afsuski, bu juda kamdan-kam hollarda sodir bo'ladi. Qoida tariqasida, har qanday inson guruhi o'z tuzilishidagi o'zgarishlarga qattiq ta'sir qiladi. Masalan, voyaga etgan bolalar oilani tark etganda, turmush o'rtoqlar ko'pincha uzoq davom etadigan psixologik inqirozni boshdan kechirishadi (bo'sh uyalar effekti).

Ishchi kuchi ham bundan mustasno emas. Agar bir xodim ko'tarilgan bo'lsa, boshqalari o'z lavozimlarini saqlab qolsa, keskinlik deyarli muqarrar.

O'quvchining fikri

" Menda bor edi shunga o'xshash holat: Mening hamkasblarim o'zimning qo'l ostidagilarimga aylandi. Undan yaxshi narsa chiqmadi. Hech kim jiddiy qabul qilmadi, ishdan bo'shash, kechikish boshlandi, beparvolik bilan ishladilar... Bonuslardan mahrum bo'lish odamlarni faqat g'azablantirdi, ularning orqasidan yomon gaplar aytila ​​boshlandi. Men uchun yagona yo'l jamoaning deyarli to'liq o'zgarishi edi. Bu shafqatsizlik, men nima qilishni bilaman...”

Anastasiya,
Moskva, Moliya va tahlil bo'limi boshlig'i

Va buning sababi kechagi hamkasblarning sizning martaba ko'tarilishingizga turli xil salbiy munosabati bo'lishi mumkin:

• hasad, yaralangan g'urur, nafrat"Nega men emas, u" serialidan. Sizdan oldin jamoaga kelgan yoki lavozimga ko'tarilishdan oldin sizga o'xshash lavozimni egallagan xodimlar bilan sodir bo'lishi mumkin;
• skeptitsizm, ishonchsizlik yoshligingiz va etakchilik tajribasining etishmasligi. Odatda keksa hamkasblar tomonidan ko'rsatiladi;
• hushyorlik. Bu hatto sizga do'stona munosabatda bo'lgan xodimlarga ham xosdir. Bu tushunarli, chunki odamlar hozir sizdan nima kutishlarini, siz bilan qanday munosabatda bo'lishni bilishmaydi;
• sabotaj, va ko'pincha ochiq emas, balki yashirin shaklda. Bu jamoaning norasmiy rahbarlari tomonidan boshlanishi mumkin, shunda "bu boshlovchi o'zi haqida ko'p tasavvur qilmasin".

Sizning asosiy vazifangiz xotirjam va sovuqqonlikni saqlashdir. Jamoaga hammangiz hamon ekanligingizni bildirish yo'lini toping bitta jamoa, va sizning ustuvorliklaringiz orasida - o'zaro hurmat va muloqot uchun ochiqlik. Hamkasblaringizga yangi lavozimingizni nafaqat o'zingiz uchun, balki ular uchun ham istiqbol sifatida qabul qilayotganingizni his qilsin. Shuning uchun siz har tomonlama ularning yordamiga ishonasiz.

Nimadan qochish kerak

Hech kimga sir emaski, yangi kelgan boshliqlar ko'pincha, ular aytganidek, "ko'tarib ketishadi". Ular hozirgacha uxlab yotgan komplekslar va zaif tomonlarini aniq namoyon qila boshlaydilar. Odamlar, odatda, xo'jayinning maqomi avtomatik ravishda ularga jamoa ustidan cheksiz kuch beradi, deb chin dildan ishonishadi.

Ayni paytda, odamning yangi lavozimda bo'lishining birinchi haftalarida xodimlar bilan keyingi ish munosabatlari uchun poydevor qo'yiladi. Shuning uchun, siz o'zingizning ichki munosabatingizni o'z vaqtida to'g'rilab, yangi boshlovchiga xos bo'lgan xatolarga yo'l qo'ymaslikka harakat qilishingiz kerak.

Yaxshi rahbarning belgilari

Cho'qqiga chiqish - bu kurashning yarmi. Siz ham yaxshi xo'jayin bo'lishingiz kerak. Nima u? Mana o'nta asosiy xususiyat, ularning aksariyati Google tomonidan bir vaqtning o'zida o'tkazilgan 10 000 xodim o'rtasida o'tkazilgan so'rovdan olingan.

Shunday qilib, yaxshi boshliq:

• har doim o'z qo'l ostidagilar tomonida harakat qiladi, ularning manfaatlarini yuqori rahbariyat oldida himoya qiladi;
• ishdagi muvaffaqiyatsizliklar uchun javobgarlikni o'z zimmasiga olishga qodir va boshlig'iga "beparvo" hamkasblari haqida shikoyat qilmaydi;
• har doim o'z qo'l ostidagilarning muvaffaqiyatlarini qayd etadi va ularning xizmat g'ayratini oddiy deb hisoblamaydi ("ular buning uchun haq oladilar" kabi). Esingizda bo'lsin: menejerning samimiy maqtovi xodimni pul mukofotidan ko'ra yomonroq ilhomlantiradi, unga singdiradi. o'zini o'zi ishonch. O'ziga ishongan odam ajoyib natijalarga erisha oladi;
• vazifalar va ularni amalga oshirish muddatlarini aniq belgilashni biladi;
• o'zini qo'l ostidagilardan aqlliroq deb ko'rsatmaydi. Aksincha, u har qanday masalada ulardan maslahat yoki fikr so'rashdan tortinmaydi;
• o'z jamoasiga ishonadi, ishning muhim bosqichlarini nazorat qilishda bo'ysunuvchilarga mehnat vazifalarini hal qilishda erkinlik berishdan qo'rqmaydi;
• o'z xodimlarining kasbiy o'sishga bo'lgan intilishini har tomonlama rag'batlantiradi, ularni turli xil o'quv tadbirlariga yo'naltiradi va imkon qadar ularga o'zlarini isbotlash imkoniyatini beradi;
• hamma uchun belgilangan qoidalarni buzishga yo'l qo'ymaydi (masalan, muntazam ravishda kechikish, kun davomida shaxsiy ish bilan shug'ullanish, kiyinish qoidalariga rioya qilmaslik va hk);
• hech qachon o'z shaxsini va ahamiyatini ajratib ko'rsatmaydi. Unga shunchaki kerak emas;
• ish lahzalarini faol muhokama qilishni rag'batlantiradi, shunchaki ko'proq narsani biladi da uning xodimlari unga nimani etkazishga harakat qilayotganini tushunish uchun, lekin asosiysi s tikish.

Siz rahbar etib tayinlanganingiz uchun xodimlaringiz sizga hisobot berishini kutish soddalikdir. Siz tengdoshlaringizning hurmati va obro'sini qozonishingiz kerak.

Qanday odamlar hurmatga sazovor? Qattiq va fidokorona mehnat qiladiganlar, hamkasblariga mehribon va hamdard, halol va odoblilar. Va shuningdek, tanqidiy daqiqalarda taslim bo'lmaydigan, balki tezda mas'uliyatli qarorlar qabul qiladiganlar.

Ha, va boshqalar. Odamlarga rahbarlik qilish funktsiyasi oddiy boshqaruv funktsiyasidan ancha kengroqdir. Bu erda juda muhim etakchilik qobiliyatlari. Odamlarga ma'mur-ma'mur kerak emas, balki kerakli rahbar kerak ilhomlantirgan mehnat qilishga, ularda o‘z ishiga jon bag‘ishlab, maksimal fidoyilik bilan ishlashga ishtiyoqni uyg‘otdi.

MAVZULAR BILAN QANDAY ISHLASH KERAK

Mashhur amerikalik psixolog Erik Bern insoniy holatlarni quyidagicha tasniflagan: "kattalar", "ota-onalar", "bola". Har qanday mas’uliyatdan qo‘rqib, yurib, ishni yengish naqadar og‘ir, og‘irligini aytib ingrab yuradigan xodimni “bola” deyishgan. "Ota-ona" - bu tanqid qiluvchi, buyruq beradigan, hammaga qanday ishlash va umuman yashash haqida maslahat beradigan xodim.

"Bola" xodimidan faqat shikoyatlar va yordam so'rovlari doimo eshitiladi: "Men xaridor (sherik, printer, choynak va boshqalar) bilan kurasholmayman".

"bola" - "ota-ona"

Korxonada "bola" xodim vaqti-vaqti bilan o'z menejeriga yordam so'rab murojaat qiladi, hatto eng oddiy qarorni mustaqil ravishda qabul qila olmaydi va javobgarlikdan juda qo'rqadi. O'z navbatida, rahbar, agar u tug'ma "ota-ona" bo'lsa, norozi bo'lib, norozi bo'lib ko'rinadi, lekin shunga qaramay, u hech qachon "bolaga" yordam berishdan bosh tortmaydi va uning uchun ishni qiladi, ba'zan o'ziga zarar keltiradi. . U kuniga bir necha marta "bola" ga printerni qanday ishlatishni va choynakni yoqish uchun qaysi tugmani bosishni tushuntirishga tayyor.

"Bola" xodimi uchun qo'shimcha tushuntirishga muhtoj bo'lmagan yagona narsa - bu olish tartibi ish haqi. Va u o'z ishi bilan ushbu to'lovning faqat bir qismiga loyiq ekanligi uning xayoliga ham kelmaydi, chunki uning ishi "ota-ona" rahbari tomonidan yarmi (yoki undan ham ko'proq) bajariladi. Ammo bu erda unga qaror qilish uchun endi yordam kerak emas, u falon sanada falon miqdorni olishi kerakligini aniq biladi.

"bola" - "kattalar"

Biroq, bunday idil har doim ham munosabatlarda hukmronlik qilmaydi. Agar "bola" bo'ysunuvchisi "kattalar" boshlig'iga kirsa, vaziyat mojarolarga to'la. Ikki xil psixotip o'zaro tushunishga erisha olmaydi va natijada boshliq bu xodim shunchaki ishdan bo'shab ketyapti deb o'ylaydi va bo'ysunuvchi o'z menejerini odami yo'q yirtqich hayvon sifatida qabul qiladi. tuyg'ular.

Agar menejer o'z faoliyatiga puxta yondashishdan voz kechmasa va bo'ysunuvchilarning muammolarini o'rganishga moyil bo'lsa, u vaziyatni o'zgartirish yo'llari va vositalarini topishga harakat qiladi.

Bunday muammo yuzaga kelganda, ko'plab menejerlar beparvo xodimni oddiygina ishdan bo'shatishni va bo'ynidagi yukni olib tashlashni afzal ko'radilar. Ammo siz injiq "bola" ni qayta tarbiyalashga va uni biroz etuk qilishga harakat qilishingiz mumkin.

Mehnat qoidalarini belgilash, shuningdek, o'z vazifalarini bajarishda bo'ysunuvchilardan mustaqillikka erishishga yordam beradi.

Muammoni hal qilish usullari

Bunday vositalardan biri bo'lishi mumkin muayyan operatsiyalarni bajarishning aniq tartibini ishlab chiqish. Jarayon bajariladigan harakatlar ketma-ketligini tavsiflaydi muayyan holat. Uning oldidagi aniq tavsiyalar bilan, hatto ojiz "bola" ham vazifani engishga qodir bo'ladi.

Qoidalar xodimlarning harakat erkinligini sezilarli darajada cheklaydi, aslida ular ularni aniq, qat'iy tartibga solingan usullarda aniq maqsadlarga erishishga majbur qiladi. Ammo ishonchsiz "bola" aynan shu narsaga muhtoj, chunki u ko'pincha erkinlik etishmasligidan emas, balki uning haddan tashqari ko'pligidan azob chekadi.

Aniq belgilangan tartib va ​​qoidalar boshqa imtiyozlarni ham beradi.

1. O'tgan tajriba natijasi bo'lgan tartib va ​​qoidalar ko'zlangan maqsadlarga muvaffaqiyatli erishish uchun qaysi yo'nalishda harakat qilish kerakligini ko'rsatadi.

2. Protseduralar va qoidalar mazmunan bir xil bo'lgan vazifalarni hal qilish uchun allaqachon ishlab chiqilgan algoritmni o'z ichiga olganligi sababli, bu samarasiz takrorlashlarni bartaraf etishga imkon beradi va g'ildirakni qayta ixtiro qilish zaruratini yo'q qiladi.

3. Jarayon va qoidalarni amalga oshirish qo'l ostidagilar uchun majburiy bo'lganligi sababli, menejer har doim o'z xodimlarining muayyan vaziyatda nima qilishini bilib oladi.

4. Aniq belgilangan tartib va ​​qoidalarni amalga oshirish, bunday taqqoslashning aniqligini oshirish orqali erishilgan ish natijalarini taqqoslash samaradorligini oshirish imkonini beradi.

Agar tartib va ​​qoidalarning barcha afzalliklaridan foydalangan holda, menejer, bunga qo'shimcha ravishda, ularning bajarilishi ustidan samarali nazorat o'rnatsa, u nafaqat "bola" bo'ysunuvchidan, balki uning barcha xodimlaridan samarali mehnatga erishish uchun barcha imkoniyatlarga ega.

Agar xo'jayin ham, unga bo'ysunuvchi ham "kattalar" ego holatiga ega bo'lsa, xodimlaringizga qanday yashashni o'rgatish, nima to'g'ri va nima noto'g'ri ekanligini tushuntirish, "umumiy fikrlardan" tanqid qilishni boshlashning hojati yo'q. Xodimga uning vazifalari doirasini sodda va qisqacha tasvirlab berish va bu vazifalarning to'g'ri bajarilishi diqqat bilan nazorat qilinishini aniq tushuntirish kerak.

"Kattalar" - "kattalar" munosabatlari, qoida tariqasida, o'zaro hurmat va boshqa tomonning nuqtai nazariga e'tibor qaratish asosida qurilgan.

Hech shubha yo'qki, agar tashkilotda ko'tarilish samaradorlik va kasbiy fazilatlarga bog'liq bo'lsa, bo'ysunuvchi bunday ishni zavq bilan va hatto qo'shimcha pul mukofotisiz bajaradi.

"kattalar" - "kattalar"

Agar rahbar va bo'ysunuvchi o'rtasidagi munosabatlar "kattalar" - "kattalar" sxemasi bilan belgilansa, eng ko'p xususiyat ularning amaliyligi va haddan tashqari emotsionallikning yo'qligi. Natijada, agar boshliq ham, unga bo'ysunuvchi ham o'z vazifalarini 100% bajarsa va hech kim o'z vazifalarini boshqasining yelkasiga yuklashga intilmasa, muvozanatga erishiladi.

Ammo agar qo'l ostidagi xodim rivojlanish va martaba o'sishiga e'tibor qaratgan bo'lsa, u hozirgi mavqeidan ko'ra ko'proq narsani xohlasa, u qandaydir tarzda olomondan ajralib turish va rahbarining ko'ziga ko'proq e'tibor qaratish yo'lini topishga harakat qiladi. Shu tarzda, sizning bevosita boshliqingiz uchun ishning bir qismini bajarishingiz mumkin.

Agar rahbar o'z qo'l ostidagilarning har biri uchun ishining 20 foizini bajarmasa, aksincha, har bir bo'ysunuvchi rahbarning ishining 20 foizini bajarsa nima bo'ladi? Uning umuman ishi yo'qmi? Nega bu kerak bo'ladi?

Bunday qo'rquv faqat vaziyatga yuzaki qarash bilan paydo bo'lishi mumkin. Oldingi bobda menejment tsiklining oxiri yo'qligi va samarali menejer hech qachon bo'sh o'tirmasligi ta'kidlangan edi. Bo‘sh qolgan vaqtini esa o‘ylash uchun ishlata oladi. Axir, fikrlash menejer bo'lishning muhim qismidir. Necha pul boshqaruv qarorlari Muvaffaqiyatli va kuchli tashkilotlar ham muvaffaqiyatsizlikka uchradi va faqat rahbarlar ularni yaxshilab o'ylab ko'rishga vaqtlari yo'qligi sababli qulashdi.

Va bunday menejer top-menejment nazarida qanday ko'rinishga ega bo'ladi? U maoshini bekorga olayotganini hal qilmasmidi? Albatta, uning saytida hamma narsa o'z vaqtida amalga oshiriladi, lekin uning o'zi qandaydir shubhali tarzda bepul. Bu yerda qandaydir hiyla bormi?

Yuqori tashkiliy madaniyatga ega bo'lgan holda, o'z vakolatlarini topshirishdan qo'rqmaydigan menejerlar o'zlarini maxsus narxda topadilar. Axir, bunday menejerlar erkin bo'lib, o'zlari yuqori darajadagi menejerlarni o'z ishlaridan tushirishlari mumkin.

Boshqaruvning u yoki bu darajasidagi menejer o'z vaqtini sarflash uchun etarlicha erkin bo'lgan va shu bilan birga menejer ishining bir qismini ko'proq bajaradigan vaziyat. yuqori daraja, motivatsiya jihatidan ham eng yaxshisidir. Darhaqiqat, bu holda har bir menejer o'zi ishonishi mumkin bo'lgan narsadan ko'ra ko'proq narsani oladi ish tavsifi va uning oldida haqiqiy o'sish imkoniyatlarini ko'radi.

Shuni ta'kidlash kerakki, menejerlar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi munosabatlarda ko'p narsa tashkilotdagi munosabatlarning umumiy madaniyati darajasiga bog'liq.

Delegatsiyaga bo'lgan ehtiyoj tashkilotning maqsadlariga erishish uchun juda ko'p turli xil vazifalarni bajarish kerakligi bilan bog'liq va menejer shunchaki jismoniy jihatdan bunday hajmlarni engishga qodir emas. o'zi ishlaydi.

2. DELEGASYONNING MUHIMI

Belgilangan maqsadlarni hayotga tatbiq etish uchun har bir belgilangan vazifalarning amalda bajarilishini ta’minlash zarur. Ammo bu amalga oshirish nafaqat o'z-o'zidan, balki butun tashkilot nuqtai nazaridan ham samarali bo'lishi uchun uning bo'linmalari va oxir-oqibat, ular bilan shug'ullanadigan odamlar o'rtasidagi ichki munosabatlarni aniq muvofiqlashtirish kerak. muayyan masalalar. Bu muvofiqlashtirish orqali erishiladi vakolatlarni topshirish.

Delegatsiya jarayoni ma'lum vazifalar yoki vakolatlar shu paytdan boshlab ularning bajarilishi uchun javobgar bo'lgan xodimga o'tkazilishini nazarda tutadi.

Bundan tashqari, muayyan vazifalarni bajarish ko'pincha maxsus ko'nikmalarni talab qilganligi sababli, buni tegishli malaka va tajribaga ega bo'lgan odamga ishonib topshirish yaxshiroqdir. Vakolatlarni topshirish orqali menejer bir vaqtning o'zida vazifalarni yanada samarali bajarishi va o'z ish vaqtini tejashi mumkin.