Juhid saavad teha mitmeid asju tüüpilised vead, mis lõppkokkuvõttes mõjutab negatiivselt töö tulemust. Kahjuks panevad neid toime nii noored kui ka kogenud ülemused.
Need sisaldavad:
Näiteks ükskõiksus töö vastu avaldab teistele negatiivset mõju. Kui üks teie kolleegidest ei ole tema tööst huvitatud ega täida oma ülesandeid, võivad tema kolleegid selle omaks võtta. Ükskõikne juht ei suuda motiveerida oma alluvaid tõhusalt töötama.
Eetika eeldab, et ülemusel peavad olema oma hoolealustega head suhted, kuid need ei tohiks ületada sündsuse ja viisakuse piire. ärisuhtlus. Alluva eetika eeldab, et ta ei tohiks suhtuda töösse hooletult ning talle pandud ülesanded tuleb täita õigeaegselt.
Meeskond ei ole arusaamatusteta, kuid tuleb ette olukordi, kus töötaja oma ülemusega pidevalt vaidleb. Pikaleveninud vaidlused võivad põhjustada konflikti juhi ja alluva vahel. Vaidlused tasub peatada alles siis, kui töötaja püüab sel viisil töötegemist vältida. Muudel juhtudel tuleb töötaja ära kuulata ja selgeks teha, et muretsemiseks pole põhjust. Proovime välja mõelda, miks töötaja vaidlema hakkab ja kuidas sellistes olukordades käituda:
Juht on meeskonna võtmefiguur. Meeskonna õhkkond ja töö tulemuslikkus sõltuvad sellest, kuidas ta käitub, premeerib ja karistab. Rivistumiseks head suhted juhi ja alluva vahel tuleb meeles pidada järgmist:
Juhi võime alluvaid mõjutada aitab tulemuslikkust parandada. Näiteks võtab noor arst kliinikus patsiente vastu, kabineti ees on pikk järjekord, mille üle kaebavad patsiendid regulaarselt peaarstile. Lahendage see olukord parem pool vestlus aitab. Võib-olla jääb noorel spetsialistil teadmistest ja oskustest puudu. Peaarst suudab oma hoolealust veenda mitte kartma ja abi otsima, siis ei lase positiivsed tulemused kaua oodata.
Töö efektiivsust ja lõpptulemusi mõjutab ka eri osakondade töötajate oskus omavahel suhelda. Kui juht on jaotanud ülesande mitme osakonna vahel ja üks neist ei täida oma osa, mõjutab see lõpptulemust.
Vältima võimalikud konfliktid osakondade vahel tuleb kõigepealt otsustada, kui sageli on vaja meeskonnatööd. Pärast seda saate tõhusaks tööks valida tööriistad:
Juhtimispraktik, konfliktijuhtimise ekspert Marina Fomina:
Suhted, nii tööalased kui isiklikud, on alati mitmepoolne ja mitmefaktoriline protsess. Lihtsustamaks võib kõik tegurid taandada isiklikeks (olenevalt iseloomust, isiklikest hoiakutest, uskumustest), äritegevuseks (olenevalt reguleerivad dokumendid, koolituse tase, professionaalsus) ja situatsiooniline (olenevalt konkreetne olukord). Ja sageli on raske kindlaks teha, mis täpselt määravat rolli mängib, sest inimesed kipuvad segama isiklikku, ärilist ja situatsiooni.
Soodne õhkkond töökollektiivis on tingimused kahe olulise komponendi rakendamiseks: tööülesanne ja kvaliteetseid suhteid. Seetõttu on juhil mõistlik õppida seda tasakaalu hoidma. Kui juht on keskendunud ainult ülesandele ega arvesta inimlikku komponenti, siis on töötajate seas suur oht professionaalseks läbipõlemiseks. Inimesed ei ole robotid ja see on nende jaoks oluline inimfaktor. Ohtlik on ka teine äärmus – keskendumine suhetele, arvestamata, miks inimesed sellesse organisatsiooni tegelikult kogunesid. Siis võib juht kaotada saavutustele ja tehnoloogiale orienteeritud töötajad ning temast jäävad töötajad, kes käivad tööl elatise nimel sotsialiseerimas. Praegustes tingimustes on mõlemad äärmused organisatsioonile kahjulikud.
Soovitan igal juhil ise otsustada, kuidas tal neid tingimusi arvesse võttes mugavam on.
Ksenia Skachkova, SKB Konturi klienditeeninduse osakonna juhataja:
— Olen seisukohal, et juht vastutab 100% oma osakonna või allüksuse töö korraldamise eest. Juhi ja töötajate vaheline suhe sõltub sellest, kuidas see töö on üles ehitatud. On mitmeid juhtimisvigu, mis võivad rikkuda suhteid igas, isegi hästi koordineeritud meeskonnas.
Põhjuseid võib olla kaks: kas eesmärke ei formuleerita – “töötame kõvasti” või on eesmärgid sõnastanud kitsas grupp juhte ja neid ei kommunikeerita töötajatele.
“Kuidas hinnatakse minu töö tulemust ja tulemuslikkust? Miks sellised reeglid? Kuidas ma saan oma aastapreemiat kätte saada? Mida ma pean järgmise positsiooni saamiseks tegema? karjääriredel töö nimetus?" - Need on küsimused, mida enamik töötajaid endalt küsivad. Kui vastused neile on ebaselged ja mitmetähenduslikud, põhjustab see töötajates arusaamatusi, negatiivsust ja demotivatsiooni.
Räägime nii positiivsest kui ka negatiivsest tagasisidest. Jagage oma töötajatele süstemaatiliselt aega tagasiside andmiseks ja kui teil on suur meeskond, õpetage seda otsejuhtidele.
Strateegiliste ülesannete, eelarvete ja maailma vallutamise plaanide hunnikus on väga oluline mitte unustada osalemist igapäevane töö teie meeskond. Kohustuslik miinimum on regulaarsed kohtumised võtmetöötajatega.
Veebimaratonil saate teada, kuidas oma organisatsiooni tööd parandada
KUIDAS TÖÖTADA ALLUVATEGA
Eric Berne, kuulus Ameerika psühholoog, liigitas inimseisundid järgmiselt: "täiskasvanu", "vanem", "laps". Töötajat, kes kardab igasugust vastutust, kõnnib ringi ja viriseb, kui raske ja raske tal on tööga hakkama saada, nimetati “lapseks”. "Vanem" on töötaja, kes kritiseerib, annab korraldusi ja annab kõigile nõu, kuidas töötada ja üldiselt elada.
"Laps" töötajalt kuulete pidevalt ainult kaebusi ja abipalveid: "Ma ei saa kliendiga hakkama (partner, printer, veekeetja jne.").
"Laps" - "vanem"
Ettevõttes pöördub “lapstöötaja” pidevalt oma juhi poole abi saamiseks, ei suuda iseseisvalt teha isegi kõige lihtsamat otsust ja kardab vastutust. Juht omakorda, kui ta on sündinud "vanem", nuriseb ja teeskleb rahulolematust, kuid ei keeldu sellest hoolimata kunagi "lapse" abist ja teeb selle töö tema eest, mõnikord isegi enda kahjuks. Ta on valmis “lapsele” mitu korda päevas selgitama, kuidas printerit kasutada ja millist nuppu vajutada, et veekeetja sisse lülitada.
Ainus, mis “lapstöötaja” jaoks täiendavat selgitust ei nõua, on saamise kord palgad. Ja talle ei tule pähegi, et ta väärib oma tööga ainult osa sellest tasust, sest tema tööst on poole (või isegi enama) tehtud “vanem” juht. Aga siin ta ei vaja enam abi, et otsustada, ta teab kindlalt, et sellisel ja sellisel kuupäeval peaks ta saama sellise ja sellise summa.
"Laps" - "täiskasvanu"
Selline idüll aga suhetes alati ei valitse. Kui “laps” alluv satub “täiskasvanud” ülemusega, on olukord täis konflikte. On suur tõenäosus, et kaks nii erinevat psühhotüüpi ei jõua üksteisemõistmiseni ja selle tulemusena arvab ülemus, et see töötaja lihtsalt hiilib töölt kõrvale ning alluv tajub oma juhti kui koletist, kellel pole ühtegi inimest. tundeid.
Kui juht ei hülga läbimõeldud lähenemist oma tegevusele ja kaldub süvenema oma alluvate probleemidesse, püüab ta leida võimalusi ja vahendeid olukorra muutmiseks.
Sellise probleemi ilmnemisel eelistaksid paljud juhid hooletu töötaja lihtsalt vallandada ja koorma kaelast maha võtta. Kuid võite proovida kapriisset “last” ümber kasvatada ja ta pisut küpsemaks muuta.
Tööreeglite kehtestamine aitab saavutada ka sõltumatust alluvatest nende tööülesannete täitmisel.
Probleemi lahendamise meetodid
Üks selline vahend võiks olla kindla korra väljatöötamine teatud toimingute tegemiseks. Protseduur kirjeldab toimingute jada, mida tuleb konkreetses olukorras teha. Kui teie ees on konkreetsed soovitused, saab isegi abitu “laps” ülesandega hakkama.
Reeglid piiravad oluliselt töötajate tegevusvabadust, kohustavad neid saavutama konkreetseid eesmärke kindlatel, rangelt reguleeritud viisidel. Kuid just seda vajab ebakindel “laps”, kuna enamasti ei kannata ta mitte vabaduse puudumise, vaid selle ülemäärasuse tõttu.
Selgelt välja töötatud protseduurid ja reeglid pakuvad muid eeliseid.
1. Varasemate kogemuste tulemusena näitavad protseduurid ja reeglid, millises suunas tuleb tegutseda tagamaks, et kavandatud eesmärkide edukas saavutamine on kõige tõenäolisem.
2. Kuna protseduurid ja reeglid sisaldavad juba tõestatud algoritmi sisult identsete probleemide lahendamiseks, siis välistab see ebaproduktiivsed kordused ja kaob vajadus ratast uuesti leiutada.
3. Kuna protseduuride ja reeglite järgimine on alluvatele kohustuslik, teab juht alati, mida tema töötajad igas olukorras ette võtavad.
4. Selgelt määratletud protseduuride ja reeglite rakendamine võimaldab tõsta saavutatud töötulemuste võrdlemise efektiivsust, suurendades sellise võrdluse täpsust.
Kui juht, kasutades protseduure ja reegleid täielikult ära, kehtestab lisaks sellele tõhusa kontrolli nende rakendamise üle, on tal kõik võimalused saavutada tootlikku tööd mitte ainult alluva "lapse", vaid ka kõigi oma töötajate poolt.
Juhtudel, kui nii ülemusel kui alluval on “täiskasvanu” egoseisund, pole vaja hakata oma töötajaid elu tundma õpetama, selgitama, mis on õige ja mis vale, ega kritiseerima “üldistel põhjustel”. Vajalik on lihtsalt ja lühidalt visandada töötaja tööülesannete ring ning teha selgeks, et nende ülesannete nõuetekohast täitmist jälgitakse hoolikalt.
"Täiskasvanu" ja "täiskasvanu" vahelised suhted on tavaliselt üles ehitatud vastastikusele austusele ja tähelepanule teise poole vaatepunktile.
Pole kahtlust, et kui organisatsioonis karjääriredelil tõusmine sõltub tulemuslikkusest ja professionaalsed omadused, teeb alluv sellist tööd hea meelega ja isegi ilma täiendava rahalise tasuta.
"Täiskasvanu" - "täiskasvanu"
Kui juhi ja alluva suhte määrab “täiskasvanu” – “täiskasvanu” skeem, siis kõige enam iseloomulik tunnus nende omaks on praktilisus ja liigse emotsionaalsuse puudumine. Selle tulemusel saavutatakse tasakaal, kui nii ülemus kui ka alluv täidavad oma ülesandeid 100% ja keegi ei püüa oma ülesandeid teise õlule lükata.
Aga kui alluv on keskendunud arengule ja karjääri kasvule, kui ta soovib oma praegusest ametikohast midagi enamat, siis püüab ta leida viisi, kuidas kuidagi teistest eristuda ja oma juhi silmis märgatavamaks saada. Nii võib juhtuda, et teete osa tööst oma otsese ülemuse heaks.
Mis juhtub, kui juht ei tee iga oma alluva eest 20% tööst, vaid vastupidi, iga alluv teeb 20% juhi tööst? Kas tal tõesti ei jää enam tööd? Miks seda siis vaja läheb?
Sellised hirmud võivad tekkida ainult olukorra pealiskaudsel vaatlusel. Juba eelmine peatükk viitas sellele, et juhtimistsüklil pole lõppu ja tõhus juht ei istu kunagi tegevusetult. Ja ta saab vabanenud aega kasutada mõtlemiseks. Lõppude lõpuks on mõtlemine juhi töö oluline osa. Kui palju juhtimisotsused ebaõnnestus ja viis isegi edukate ja tugevate organisatsioonide kokkuvarisemiseni ainult seetõttu, et juhtidel polnud aega nende peale piisavalt hästi mõelda.
Kuidas selline juht kõrgema juhtkonna silmis välja näeb? Kas see otsustab, et ta saab palka mitte millegi eest? Muidugi on tema saidil kõik õigel ajal tehtud, aga ta ise on kuidagi kahtlaselt vaba. Kas siin on mingi nipp?
Kõrge organisatsioonikultuuriga juhid, kes ei karda oma volitusi delegeerida, on erihinnaga. Sellised juhid, olles vabad, saavad ju ise oma ülemusi tööst vabastada.
Olukord, kus juht ühel või teisel juhtimistasandil saab üsna vabalt oma aega käsutada ja samal ajal siiski osa juhi tööst rohkem ära teeb. kõrge tase, on motivatsiooni poolest parim. Tõepoolest, sel juhul saab iga juht midagi enamat kui see, millele ta võiks tugineda töö kirjeldus, ja näeb enda ees tõelisi kasvuvõimalusi.
Tuleb märkida, et juhtide ja alluvate suhetes sõltub palju organisatsiooni üldise suhtekultuuri tasemest.
Delegeerimise vajadus tuleneb sellest, et organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks on vaja täita tohutul hulgal väga erinevaid ülesandeid ning juht lihtsalt ei suuda füüsiliselt ise selliste töömahtudega toime tulla.
2. DELEGEERIMISE TÄHTSUS
Püstitatud eesmärkide elluviimiseks on vaja tagada iga püstitatud ülesande tegelik täitmine. Kuid selleks, et see rakendamine oleks tõhus mitte ainult iseenesest, vaid ka organisatsiooni kui terviku seisukohalt, on vaja selgelt koordineerida sisesuhteid selle osakondade ja inimeste vahel, kes lõpuks konkreetsete küsimustega tegelevad. See koordineerimine saavutatakse läbi volituste delegeerimine.
Delegeerimise protsess hõlmab teatud ülesannete või volituste üleandmist töötajale, kes sellest ajast peale vastutab nende täitmise eest.
Lisaks, kuna teatud ülesannete täitmine nõuab sageli erioskusi, on ilmselgelt parem usaldada see inimesele, kellel on vastav kvalifikatsioon ja kogemus. Volituste delegeerimisega saab juht üheaegselt saavutada tõhusamat ülesannete täitmist ja hoida kokku oma tööaega.
Juht ei ole nii lihtne amet. Oletame, et lõite oma ettevõtte ja palkasite töötajaid. Või on teid edutatud juhtivale kohale. Palju oleneb sellest, kuidas te oma alluvatega suhteid õigesti loote. Seetõttu tuleb olla juhtimiseks valmis ja osata personaliga käituda.
Alluvate juhtimiseks on kaks peamist süsteemi. Esimest neist nimetatakse demokraatlikuks, teist - käsu- või autoritaarseks.
Demokraatlik süsteem eeldab lühemat distantsi juhi ja alluvate vahel. Juht kasutab eelkõige veenmismeetodeid. Autoritaarne süsteem hõlmab töötajatele selgete juhiste andmist, mida nad on kohustatud järgima.
Esimesel juhul on töötajatel initsiatiiv, teisel mitte. Mida on parem kasutada - igaüks valib ise. Kuid soovitame siiski otsida kuldset keskteed. Meeskonnale ei saa liiga palju survet avaldada ega eirata alluvussuhteid. Esimesel juhul hakkavad nad sind kohe vihkama, teisel juhul istuvad nad sulle kaela.
Hea juht teab alati, millised olulised sündmused tema alluvate elus toimuvad: pulmad, sünnipäev, lapse sünd. Küsige märkamatult, kuidas teie töötajatel läheb. Näete - nad on rahul.
Kui nad tulevad teie poole kaebusega, kuulake lihtsalt lõppu ilma töötajat segamata. Lihtsalt häälestuge mõistmisele. Võib-olla piisab sellest probleemi osaliseks lahendamiseks.
Kindlasti peab olemas olema preemiate ja karistuste süsteem. Lisaks tuleks seda kohaldada võrdselt kõikidele töötajatele. Seda on kõige raskem rakendada, kui teie alluvate hulka kuuluvad sugulased, sõbrad või isegi lähedane.
Sellest järeldub mitu olulist järeldust. Esiteks ei ole soovitatav palgata lähedasi inimesi - objektiivsust on raske säilitada. Teiseks ärge kunagi alustage kontoriromantikud- olete pidevalt sõltuv. Ja kui romantika ebaõnnestub, on olukord üks ebameeldivamaid.
Meeskond näeb alati ülekohut, mida ülemus teeb. Igaüks peaks mõistma, et kui nad teevad head tööd, saavad nad tasu, kui nad teevad halba tööd, siis karistatakse. Ja kui kõik on ebaõiglane, ei näe te autoriteeti.
Karistuste ja preemiate süsteemi asjatundlikuks rakendamiseks peate keskenduma teatud objektiivsetele tulemuslikkuse kriteeriumidele. Seetõttu on vaja väga hästi teada, mida see või teine töötaja tegi. Mõnikord on raske selliseid kriteeriume paika panna, aga kuna oled juht, siis tuleb need välja mõelda ja igale töötajale edastada.
Mis puudutab rahulolematuse suulist väljendamist, siis seda tuleks teha ainult isiklikult. Kui noidad töötajat tema kolleegide seas, siis teda alandatakse ja tõenäosus, et ta sellest tulenevalt hästi töötab, kipub nulli minema. Võib-olla ainult korraks, kartes uuesti alandada. Seetõttu on näost näkku vestlus kõige tõhusam. Aruandes peate üksikasjalikult selgitama, millise vea töötaja tegi ja mida ta saab selle parandamiseks teha.
Vastupidi, tõhusam on töötajat avalikult julgustada. Soodustus ei pea olema rahaline, kui see on teie ettevõttele kulukas. Kiitus võib olla suuline või premeerida töötajat vaba päeva võtmise õigusega.
Peaaegu kõik ülemused on mingil hetkel oma alluvate peale häält tõstnud. Selle meetodi eeliseks on see, et see võib tegelikult tõsta töötajate tootlikkust. Kuid kui kasutate pidevalt karjumist, on selle efektiivsus null.
Karjudes saad midagi saavutada vaid sellelt töötajalt, kes saab aru, et sa ei kiru tema isiksust, vaid tööd. Selliseid inimesi on väga vähe, seega soovitame olla reserveeritud.
Ülaltoodud näpunäidete rakendamine võimaldab teil säilitada meeskonnas normaalse õhkkonna ja omandada töötajate autoriteedi.
Videost saate teada juhi ja alluvate vaheliste suhete tüüpide kohta.
Nii ülemuse kui ka alluva tulemuslikkus ja tööga rahulolu sõltuvad otseselt sellest, kui hästi on nende omavahelised suhted. Suhte all peame silmas suhtlusprotsessi, suhtlemist, infovahetust.
Ärisuhtlus on formaalsed suhted sees ametialane tegevus, kuid vaatamata sellele jäävad inimesed inimesteks ka tööl olles. Psühholoogilise elemendi lisamine juhi ja töötaja suhtlusse, mis ei võta arvesse mitte ainult külmaverelist loogikat, vaid ka emotsionaalset komponenti, tõstab oluliselt töö efektiivsust, välistab sekkumise vastastikusesse mõistmisse, stimuleerib alluvate tööd ja isegi muudab juhti on võimalik mõjutada.
Kõige sagedamini meenuvad töötajatele emotsioonid, mis puudutavad isiklikke kogemusi, unustades oskuse tunda juhti, näiteks paluda töölt vaba aega, mitte täita ülesannet või õigustada oma vigu. Juhid mäletavad alluva võimet tunda, millal on vaja negatiivset rõhutada või liialdada isikuomadused töötaja või soovivad end kehtestada, kasutades ära või kuritarvitades oma juhi staatust. Ja sellest tulenevalt ei muutu töö efektiivsus paremuse poole. Mida teha?..
Seda on palju tõhusam meeles pidada sisemaailm teine inimene oma eesmärkide saavutamiseks ja plussmärgiga (strateegia edu saavutamiseks, mitte ebaõnnestumise vältimiseks). Ehk siis töö efektiivsuse tõstmiseks (mida juht vajab) või palkade tõstmiseks, suhete parandamiseks ülemustega või karjääri edendamiseks (töötajate potentsiaalne eesmärk).
Nii juhtkonna kui ka alluvate ülim unistus EI OLE töötada vähem ja saada rohkem. Aeg, mil inimesed ei tööta, kulub millegi peale või tahaks seda kulutada ja raha on lihtsalt vahend muude eesmärkide saavutamiseks, ükskõik kui teadlikult see ka poleks valitud.
Küps inimene, kes on oma vajadustest aru saanud, pakub rohkem rõõmu ja teda huvitab rohkem mitte sihitu meelelahutus või suhtlemine lihtsalt ajaviiteks või igavusest vabanemiseks, vaid tegevus ja pealegi veel selline, mis vastab tema isiklikele motiividele (vt allpool), ja ta näeb tulemust, teie töö väärtust.
Motiivid kui töö stimuleerimise viis.
Näiteks B. Bassi isiksuse orientatsiooni diagnoosimise metoodika (Smekal-Kucheri küsimustik) või O. F. Potjomkina indiviidi sotsiaalpsühholoogiliste hoiakute diagnoosimise metoodika võimaldab tuvastada inimese orientatsiooni , millest nad ise ei pruugi isegi täielikult teadlikud olla ja “valivad” inimesele võtme.
Ülemuse-alluva suhet parandab see, kui saadakse aru, millega täpselt teine on eelkõige rahul (või kõige vähem rahul). Paneme selle mõneks ajaks kõrvale rahaline pool. Artiklis „Rikkuse ja vaesuse psühholoogia. Kui palju raha on vaja, et olla õnnelik?" On juba mainitud, millised varjatud, teadvustamata või halvasti mõistetavad motiivid võivad tõugata inimese rikastumise nimel rikastumise, võimu võimu nimel, vastasel juhul rahasõltuvusse.
Tööst peaks saama mitte ainult koht, kus inimene käib garanteeritud palka saama, vaid midagi enamat. Vastasel juhul vajate lihtsalt kosmilist kogust ja isegi see ei vasta tõenäoliselt inimese peamistele motiividele. Nüüd me ei räägi suure summa kogumisest lühiajaline edasise vallandamisega (näiteks käigu alla nihutamine). Töö teeb inimese õnnelikuks, kui ta suudab paljastada oma potentsiaali, rakendada oma võimeid, näha oma ametialast kasvu, töö tootlikkust, tunda end pädeva, väärtusliku ja vajalikuna.
Seetõttu on nii juhi kui ka ülemuse huvides teada üksteise juhtivaid motiive, omada ettekujutust oma rahulolust ja rõhutada, kuidas tööedu aitab kaasa inimese isiklike eesmärkide saavutamisele.
Selles olukorras on juhil rohkem võimalusi, tal on lihtsam tuvastada töötaja juhtiv vajadus, ning suunata oma töös töötaja jaoks olulistele motiividele.
Kui peate oma ülemusega suhtlema, peaksite meeles pidama, et tegemist on sama inimesega ning tema staatus, volitused ja kohustused ei võta talt lihtsaid inimlikke jooni, isiklikud omadused. Juhtkonnaga sõbraks olemist pole üldse vaja paluda. Kuid inimese nägemine juhi maski all, tema väärtuste tundmine (nimelt teadmine, mitte enda järgi eeldamine) on suhete loomiseks ja mugavaks suhtlemiseks kohustuslik.
Seetõttu peab suhtluses olema tagasiside. Näiteks kui te ülemusena selgitate mõnele oma alluvale, kuidas tööd tuleb muuta, on see alles teabe edastamise algus. Selleks, et suhtlus oleks tõhus, peab teie töötaja teile oma sõnadega ütlema, kuidas ta ülesandest aru saab ja teie ootusi oma tegevusele. Teabevahetus toimub ainult siis, kui üks pool annab teavet ja teine võtab selle vastu. Kui juhi käitumises on midagi, millest te aru ei saa või olete objektiivselt rahulolematu, peaksite seda ütlema, keskendudes tema ootustele edukale tulemusele. Teil on oma juhiga suhtlemise ajal õigus alati iseseisvalt hinnata oma seisundit. Peaasi, et teie sõnad ei kõlaks ettekäändena, miks te ei soovi ülesannet täita, ega juhi käitumise kriitikat.
Asute asukohas:
Suhted meeskonnas on suuresti ülemuste ja alluvate vahelised suhted. Pealegi pole esimeste jaoks lihtsam kui teise jaoks. Räägime sellest, kuidas parandada suhteid alluvatega ilma oma autoriteeti kaotamata.
Kurikuulus inimlik (teisisõnu psühholoogiline ja emotsionaalne) tegur esineb ülemuse ja alluva suhetes, tavaliselt negatiivses mõttes. Reeglina peavad alluvad meeles, et ülemus on “sama inimene” vaid omakasupüüdlikel eesmärkidel, näiteks vaba aja küsimiseks või oma puuduste õigustamiseks vms. Ja ülemus mängib alluvate tunnetele kõige sagedamini sel hetkel, kui tal on vaja juhtida tähelepanu alluva vigadele. Ütlematagi selge, et töö efektiivsus sellest ei tõuse. Palju tõhusam on meeles pidada oma alluvate positiivseid emotsioone.
Vähem töötada ja rohkem saada pole alluvate hellitatud unistus. Raha on vaid vahend teatud eesmärkide saavutamiseks ja hüvede saamiseks ning edukas inimene veedab aega suurema mõnuga pigem huvitavale tegevusele kui tühisele suhtlemisele. See tähendab, et oluline on töötajaid motiveerida nende isiklikele motiividele ja huvidele apelleerides. Ja siin saame rääkida uhkusest ja ambitsioonidest (karjääri kasv) ja uudishimust (areng teatud valdkonnas) ja suhtlemisvajadustest (meeskonnatöö). Kui mõtlete ülemusena iga oma otsese aruande vajadusi eraldi, saate igaühelt selle, mida vajate.
Oluline on, et alluvaga suhtlemisel oleks tagasiside olemas. Ülesande andmisel on vaja alluval selgitada, kuidas ta ülesandest aru sai. Samas ei tohiks alluvalt iseseisvust ära võtta ja tema kommentaare ignoreerida, kui need on põhjendatud ja mõttekad. Selline teabevahetus muudab töö tõhusamaks.
Rääkides sellest, kuidas parandada suhteid alluvatega, ei saa mainimata jätta elementaarset austustunnet. Kui inimene töötab sinu meeskonnas, siis on tal teatud väärtus sinu, meeskonna, ettevõtte jaoks. Seetõttu väärib ta austust. Austus ülemuse poolt äratab veelgi suuremat lugupidamist alluvast.
Kuid oluline on teada, kuidas parandada suhteid alluvatega ja samal ajal mitte ületada nii-öelda tuttavlikkuse piiri. Ülemus peab alati jääma bossiks ja hoidma distantsi. See ei tähenda, et ta ei saaks abstraktsetel teemadel alluvatega suhelda. Kuid pidage meeles, et olete boss, mis tähendab, et peaksite alati olema enam-vähem avalik inimene. Ärge tekitage kuulujutte (eriti kui olete just ametisse asunud). See säästab teid intriigide ja pettuste eest.
