Millised pädevuse arendamise strateegiad on olemas, millised on nende eelised ja piirangud, kuidas töötajate oskusi kõige rohkem parandada tõhusaid viise, teatas sait portaalileJulia Sinitsyna, konsultatsioonidirektor Talent Q .
Mis on kompetentsid?
1973. aastal avaldas David K. McClelland artikli, milles väitis, et traditsioonilised võimete ja teadmiste testid ning haridustunnistused ei ennusta edukust tööl ja elus. Ta kutsus üles otsima inimese omadustest, motivatsioonist ja käitumisest "pädevusi", mis määraksid indiviidi põhiomadused, määrates ette inimese tõhusa käitumise tööl. Kõik teavad olukordi, kus kolleegide etteotsa pannakse suurepärane professionaal ja tunnustatud ekspert, kuid ta ei tule uute ülesannetega toime. See on täpselt nii, kui inimesel, hoolimata sellest, et tal on erialased teadmised ja oskused, puuduvad juhtimislikud käitumismudelid (pädevused).
Richard Boyatzis defineeris oma raamatus The Competent Manager (1982) kompetentsi järgmiselt: „Inimese põhiomadus, mis võib olla motiiv,
isiksuseomadused, oskused, minapildi aspekt, sotsiaalset rolli või teadmised... Teisisõnu, pädevus on töötaja selliste omaduste koosmõju tulemus:
Võimalused
Teadmised ja oskused
Motivatsioon
Pakume universaalset mudelit, mis sisaldab kolme valdkonnaga seotud pädevusi:
Suhete juhtimine – peegeldab seda, kuidas inimene suhtleb teistega.
Ülesannete juhtimine – peegeldab inimese lähenemist tegevuste korraldamisele, äriprobleemide lahendamisele.
Enesejuhtimine – peegeldab emotsionaalse-tahtliku ja motivatsioonisfääri tunnuseid.
Pädevuste ja nende arendamise strateegiate arendamine
Iga inimene on individuaalne. Teatav sarnasus on aga selles, et harjumuspärase käitumise muutmise vajadust ei ole igaühel lihtne teadvustada ja sellega nõustuda – meie “pilti endast” toetavad ja tugevdavad harjumuspärased ideed.
Kompetentsi arendamise kohta saab ettevõte anda üsna väärtuslikku metoodilist teavet. Siiski on oluline mõista, et töötaja on täielikult vastutav oma arengu eest.
Mõnda pädevust (või mõnda selle komponenti) arendades on esmajoones oluline hinnata, kui teravalt tunneb töötaja selle kompetentsi puudulikkust tõhusaks tööks või karjääri kujundamiseks.
Fakt on see, et motivatsioon on "pädevuse mootor", ilma milleta pole võimalik kuhugi "käida". Motivatsiooni praktiliselt ei arendata. Lihtsaim viis uute teadmiste ja oskuste omandamiseks ja omandamiseks. Arendatakse ka isikuomadusi ja võimeid, kuid vähemal määral.
Reeglina kestab kompetentsi arendamise protsess 2 aastat. aktiivne kasutamine töös, kuid üksikud komponendid, eelkõige teadmiste ja oskustega seotud (näiteks eesmärgi seadmise algoritm), saate areneda lühema perioodi jooksul.
Kompetentsi arendamine miinimumtasemelt vajalikuni ja veelgi enam automatismini viia on väga raske ülesanne. On mitmeid pädevuse arendamise strateegiaid, millest igaühel on oma eelised ja piirangud:
Kompetentsi arendamise strateegiad
1. Areng nõrkused
Iseärasused:
Vähim arenenud kompetentside parandamine, et need “üles tõmmata” erialaülesannete efektiivseks täitmiseks vajalikule tasemele, vähendab kriitiliste vigade tõenäosust töös.
Piirangud:
See ei kehti raskesti arendatavate pädevuste puhul, mille puhul on ülekaalus selline komponent nagu „Motivatsioon“.
2. Nõrkuste kompenseerimine tugevate külgede aktiivse kasutamise kaudu
Iseärasused:
Kõrgel tasemel arendatud pädevusi rakendatakse selleks, et kompenseerida teiste kompetentside puudulikku arengut.
Piirangud:
Kalduvus järgida harjumuspärast käitumisstiili piirab võimet kohaneda muutuvate tingimustega.
Mis tahes pädevuse käitumuslike ilmingute ülekaaluga kaasnevad riskid (üksikasjalikult kirjeldatud lisas nr 1 „Tüüpilised liigse keskendumise riskid pädevuse arendamisele“ ja lisas nr 2 „Karjääri hävitajad“).
3. Kompetentside arendamise integreeritud lähenemine
Iseärasused:
Toimingute kombinatsioon nõrkuste “üles tõmbamiseks” ja nende kompenseerimiseks läbi enim arenenud pädevuste võimaldab saavutada parimaid tulemusi tasakaalustades kõigi kompetentside täiustamise.
Seega on kõikehõlmav strateegia kõige tõhusam, kuna see võimaldab mitte ainult oma tugevatele külgedele toetuda, vaid ka kõige vähem arenenud kompetentside kallal töötada, saavutada arengus tasakaal ja harmoonia ning käitumise efektiivsus.
ESIMESED arengupõhimõtted
Selleks, et kompetentsi arendamise protsess oleks tõhus, on vaja kinni pidada ESIMESest pideva arengu põhimõttest:
Keskenduge prioriteetidele(keskenduda prioriteetidele) - võimalikult täpselt määratleda arengueesmärgid, valida konkreetne parendusvaldkond;
iga päev midagi rakendama(harjuta regulaarselt) - teostada regulaarselt arendavaid tegevusi, uusi teadmisi ja oskusi praktikas rakendades, rohkem lahendades väljakutseid pakkuvad ülesanded väljaspool "mugavustsooni";
Peegeldapealmidajuhtub(hinda edusamme) - jälgi pidevalt muutusi oma käitumises, analüüsi oma tegevust ja saavutatud tulemusi, edu ja ebaõnnestumise põhjusi;
Otsige tagasisidet ja tuge(otsi tuge ja tagasisidet) - kasutada tagasisidet ja koolitustuge ekspertidelt, kogenud kolleegidelt, kuulata nende arvamusi ja soovitusi;
Ülekanneõppiminesissejärgmisekssammud(sea endale uued eesmärgid) - täiusta pidevalt, määratle enda jaoks pidevalt uusi arengueesmärke, ära peatu sellega.
Pädevuste arendamise meetodid
Pädevusi saab arendada mitme meetodi abil. Selleks, et pädevuste tõstmine oleks kõige tõhusam, on vaja kasutada arendusmeetodeid kolmest põhikategooriast, millest igaüks hõlmab oma viisi eduka käitumise mudelite valdamiseks, mida iseloomustavad oma eelised, aga ka mõned piirangud. :
1. Tell (õppimisteooria) - eduka käitumise mudelite tuvastamine protsessis iseseisev õppimine teoreetiline materjal(ärikirjandus, videokursused, materjalide otsimine Internetist jne), samuti temaatilistes haridusprogrammides (koolitused, seminarid, kursused, teise kõrghariduse omandamine teisel erialal, MBA kraadid ja muud haridusprogrammid) osalemisel .
2. Näita (teiste kogemusest õppimine) - eduka käitumise mudelite väljaselgitamine, jälgides nende kompetentside kõrge arengutasemega inimesi tööolukordades, arutades nendega meetodeid ja võtteid, mis võimaldavad neil saavutada kõrgeid tulemusi; samuti pädevuste täiendamine treeneri, mentori kaasamisel, kogemustega inimestelt tagasiside saamine.
3. Do (praktiline rakendamine) - eduka käitumise mudelite valdamine, rakendades omandatud teoreetilisi teadmisi regulaarselt reaalses tegevuses nii tööülesannete täitmisel, mis kuuluvad töötaja otseste tööülesannete hulka, kui ka täiendavate eriülesannete ja projektide täitmisel. põhiülesanded või mitte seotud kutsetegevusega.
Erinevate arendusmeetodite kasutamise eelised ja piirangud
1. Rääkige (õppimise teooria)
1.1. eneseharimine
(ärikirjandus, videokursused, Internet jne)
Eelised:
Annab võimaluse saada endale sobival ajal arendamiseks vajalikke teoreetilisi teadmisi
Võimaldab arendamiseks vajalikku teoreetilist materjali sügavuti mõista ja läbi töötada.
Eneseharimistegevuste regulaarsus on isikliku motivatsiooni proovikivi
Piirangud:
Teoreetilise materjali iseseisvaks õppimiseks ei jätku alati aega.
Enesearengu kiirustamist on raske hinnata teiste inimeste tagasiside puudumise tõttu.
Alati pole selge, kuidas üht või teist tehnikat või lähenemist päriselus rakendada saab.
1.2. Koolitustel, seminaridel ja muudel haridusprogrammidel osalemine
Eelised:
Võimaldab omandada põhiteadmisi ja -oskusi huvipakkuval teemal.
Annab võimaluse konsulteerida koolitajatega, kes on oma ala asjatundjad.
Aitab täiustada teadmisi ja oskusi, mis teil juba on.
Piirangud:
Koolitusel kasutatakse ülesandeid, mis simuleerivad konkreetseid töösituatsioone, kuid ei peegelda tegelike probleemide kogu keerukust.
Koolituse käigus ei kinnistu uued oskused täielikult, need tuleb reaalses praktilises tegevuses välja töötada.
2.1. Teiste tegude jälgimine
Eelised:
Võimalus saada teavet konkreetsete praktiliste võtete kohta, mis on tõhusad reaalsetes äriolukordades (sh teie ettevõttes).
Võimalus õppida edukaid käitumismustreid, jälgides kõrge kompetentsiarenguga inimeste käitumist, olenemata sellest, kas tegemist on ettevõtte töötajatega.
Võimaldab konsulteerida kogenud kolleegidega, küsida nende arvamust ja konkreetseid soovitusi selle kohta parimad viisid tööd.
Piirangud:
Alati ei ole võimalik leida oma keskkonnast inimesi, kes on etaloniks selles valdkonnas, mille arendamisele oled keskendunud.
Kogenumatel kolleegidel või teistel ideaalse käitumismustriga inimestel võib õnnestuda teid isiklikult mittesobivatel viisidel ja te ei saa neid rakendada.
Mitte alati kogenud esinejad ei saa üksikasjalikult rääkida meetodite ja tehnikate kohta, mida nad edu saavutamiseks kasutavad, selgitada toimingute skeemi.
2. Näita (teiste kogemustest õppimine)
2.2. Tagasiside saamine, areng mentori kaasamisega, coaching arendamine mentori, coach’i kaasamisega
Eelised:
Võimaldab teil saada nende inimeste arvamust, kellega kõige sagedamini suhtlete ametialane tegevus, oma käitumise kohta (kolleegid, alluvad, juht).
Võimalus arutleda ja koos kogenud mentori, coachiga välja töötada tegevusskeeme, mis vastavad Sinu tegevuse tunnustele.
Eeldab individuaalset lähenemist, annab võimaluse oma kompetentside sihipärasemaks kohandamiseks.
Piirangud:
Kolleegidelt saadud tagasiside ei pruugi alati olla objektiivne.
Teie sisemine valmisolek kriitilisi hinnanguid kuulda on vajalik.
Ettevõtte seest võib olla keeruline leida töötajaid, kes süstemaatiliselt ja regulaarselt aitaksid areneda,
mentorlust läbi viima.
3. Tee (harjuta)
3.1. Areng töökohal
Eelised:
See annab võimaluse kinnistada teadmisi ja oskusi, mis on saadud kirjanduse iseõppimise, koolituste ja koolitusprogrammide läbimise, teiste inimeste käitumise jälgimise jms käigus.
Võimaldab regulaarselt harjutada vajalikke oskusi ja võimeid, käitumisstiile tuttavates tööolukordades.
Pakub suurt kaasatust arendusse, sest uute teadmiste ja oskuste rakendamisel on märgata töötulemuste tõusu.
Piirangud:
See ei ole piisavalt tõhus ilma eelneva teoreetilise ettevalmistuseta.
Tõhus kompleksse rakendamise korral koos teiste individuaalse arengu meetoditega.
Ebapiisavalt kujundatud ja praktiseeritud oskuste kasutamine reaalsetes tööolukordades võib põhjustada vigu ja ajutiselt vähendada efektiivsust.
Sinu praegune ametlikud kohustused ja ülesanded ei pruugi alati võimaldada uute teadmiste ja oskuste praktiseerimist.
3.2 Eriülesanded/projektid
Eelised:
See annab võimaluse praktiseerida vajalikke oskusi ja käitumist, kui selleks puuduvad sobivad tingimused Teie kutsetegevuses.
Võimaldab välja töötada vajalikke oskusi ja käitumist ebatüüpilistes olukordades.
Piirangud:
Selline projekt peaks olema vajalik ja kasulik organisatsioon või teile isiklikult.
Eriülesanded ja projektid ei võimalda regulaarselt oskusi harjutada, sest. ilmuvad aeg-ajalt.
direktor, konsultant-koolitaja
BKT LLP (ärinõustamine-koolitus),
Almatõ linn
Turutrendide korrektne prognoos võimaldab teil välja töötada strateegiaid, ennetada võimalikke edutõkkeid ja kiiresti leida viise nende ületamiseks. Väga oluline on osata raskuste ja ebaõnnestumiste korral mobiliseerida kõik ressursid, selgelt prioriseerida, analüüsida erinevaid alternatiive ja leida parimad valikud lahendusi. Äritegevuse efektiivsuse määrab eelkõige juhtide juhtimispädevus.
Juhtimis(ametlik) pädevus on teadmiste kogum, praktiline kogemus, juhi oskused ja isikuomadused, võimaldades tal teatud tulemuste saavutamiseks kvalitatiivselt lahendada teatud ülesandeid.
Kvalifitseeritud juhtimine toimub koolituse käigus omandatud teadmiste ja praktiliste kogemuste põhjal.Juhtimise aluseks on teadmised, teiste ettevõtete kasulikud kogemused, enda kogemus juht, tõestatud tööriistad ja oskused nende kasutamiseks. Praktilised teadmised juhtimises on väärtuslikumad kui teoreetilised; kasulikke kogemusi uuritakse ja antakse edasi ning hästi läbimõeldud tööriist probleemide lahendamiseks on palju kasulikum kui teaduslikud teooriad.
Juhtimise olemuse mõistmise põhjal võime öelda, et tippjuhi nõutuimad juhtimispädevused on:
1. Strateegiline mõtlemine (süstemaatiline, süsteemsus, võime ette näha "pilti" - tulemust).
2. Turunduse põhiprintsiipide tundmine ettevõtte positsiooni juhtimiseks turul.
3. Finantsvoogude juhtimise oskus, sh. kasutada uutesse projektidesse investeerimise mehhanisme.
4. Teadmised tootmisest ja operatsioonidest (ost, logistika, laondus).
5. Turuseaduste mõistmine, turundus- ja müügiprotsesside korraldamise oskus.
6. Võimalus välja töötada uusi tooteid või teenuseid.
7. Infotehnoloogiate ja protsesside automatiseerimise lähenemisviiside mõistmine.
8. Ärijuhtimise rakendamine.
9. Ettevõtlust reguleerivate asjakohaste õigusaktide tundmine.
10. Personalijuhtimise oskused
11. Turvalisuse tagamine - kommerts-, teabe-, majandus-, personali.
12. Suhtekorralduse hoidmine (ettevõtte maine ja maine kujundamine ühiskonnas, äriringkondades või turul – valida).
Samal ajal täidab iga juht teatud arvu haldusfunktsioone, näiteks:
teabe kogumine ja analüüs;
Hea juht peaks olema nii organiseerija ja kamraad kui mentor ja asjatundja eesmärkide seadmisel ja juht ja inimene, kes oskab teisi kuulata. Ta peab hästi mõistma oma otseste alluvate võimeid, nende võimet täita neile määratud konkreetset tööd.Juht peab tundma ettevõttesisese osakonnajuhatajate ja töötajate omavahelise suhtluse põhimõtteid, arendama meeskonnatööd, et säilitada ettevõtte ühtsus ja korrektne toimimine. Ülalloetletud tippjuhi oskuste ja omaduste mitmekesisust ei ole võimalik ühes isikus kombineerida, kuid konkreetse juhi ametikoha nõuete loetelu on võimalik selgelt määratleda, võttes arvesse valdkonna spetsiifikat, konkreetse ettevõtte juhtimissüsteemi ja korporatiivse kultuuri tunnused ning selle arengueesmärgid.
Pädevusmeetod on muutumas dünaamiliselt arenevates ettevõtetes üha populaarsemaks, kuna see hõlmab äriprotsessides ühe keele kasutamist. See on tõhus viis töö kirjeldamiseks, kuna enamikku töid saab kirjeldada 10–12 individuaalse kompetentsi abil. Näiteks rahvusvaheline ehituskorporatsioon "Tarmak" kasutab 10 kompetentsi ja firma "Xerox" juhtimismudel sisaldab 32 kompetentsi.
Teatud mõttes ei oma tähtsust konkreetse mudeli puhul kasutatavate kompetentside arv, see sõltub valdkonna iseärasustest, ettevõtte spetsiifikast, juhtimissüsteemist, ettevõtte kultuurist jne.Kompetentside arv peaks olema mugav juhtimistöö läbiviimiseks ja juhi tegevuse tulemuste hindamiseks.
Koduses praktikas kasutatakse kahte peamist juhile vajalike pädevuste rühma:
1. FROMeripädevused- need oskused ja võimed, mis on seotud kutsetegevuse valdkonnaga. Näiteks finantsdirektor peab suutma analüüsida bilanssi ja programmeerija meeskonnajuht valdama kõige olulisemaid programmeerimiskeeli.
2. Bpõhipädevused- pädevuste rühm, mis põhineb inimese intellektuaalsetel, kommunikatiivsetel, emotsionaalsetel ja tahtelistel omadustel.
Põhipädevuste määramisel tuleb arvestada juhtimistöö üldist spetsiifikat, mis seisneb selles, et:
Kompetentsimudel kirjeldab juhi positsiooni kolmes mõõtmes:
2007. aastal andis Antropos-Consulting välja sõnastik-teatmeraamatu "Juhi pädevused" (autor V.E. Subbotin), mis esitab erinevate ametigruppide jaoks kõige täielikuma pädevuste loetelu. Kompetentside arendamise ekspertide hinnangul võib juhi tegevuse tinglikult jagada mitmeks kompetentsivaldkonnaks:
Ilmselgelt on erinevatel juhtivatel ametikohtadel igal loetletud pädevusvaldkonnal suhteliselt erinev tähendus. Näiteks kommertsdirektor vajab inimestevahelisi kompetentse; tootmisdirektori jaoks võib esiplaanile tulla tehniliste kompetentside valdkond; tegevjuhi jaoks - juhtimispädevused. Üksikute kompetentside ja nende rühmade suhtelist tähtsust ei anna muidugi automaatselt ametikoha nimetus. Kõik oleneb ettevõtte iseärasustest ja töökohustuste sisust.
Ka kompetentside kirjeldamisel on erinevaid lähenemisi. Näitame näite abil erinevate lähenemiste kasutamist „Planeerimise“ kompetentsi koostamisel. Sõnastik "Juhi pädevused" ütleb sedaplaneerimine -on oskus töötada välja enda tegevuste tõhus programmära võtma .
Selle kvaliteedi hindamiseks juhi poolt pakutakse järgmist tüüpi:
1. Organiseerimis- ja planeerimisoskus enda tööd nii, et seda tõhusalt kasutada tööaeg vältida tarbetuid pingutusi ja pidada kinni tähtaegadest.
2. Täpne hinnang valmimiseks kuluva aja kohtaüks või teine ülesanne.
3. Töötempo perioodiline jälgimine, koosvajadus seda tähtajast kinnipidamiseks parandada.
4. Oskus pühendada aega konkreetse probleemi analüüsile, kuid alati meeles pidada, et töö peab olema õigeks ajaks valmis.
5. Ettevalmistus ärikohtumisteks, eelnev tutvumine vajaliku infoga.
6. Ajakontrolli vahendite (taimerid, kalendrid, nädalalehed) efektiivne kasutamine.
7. Üksikute ülesannete täitmise järjekorra korraldamine sõltuvalt nende kiireloomulisusest ja tähtsusest.
8. Töö planeerimine oma partnerite plaane arvestades, kui töö eeldab suhtlemist.
Äritreener Z. Dmitrieva oma raamatus "Töötajate ja ettevõtte juhtimine" rõhutab seda Kaasaegse juhi pädevused võivad koosneda viiest komponendist:
1. Formaalsed nõuded (haridus, tervislik seisund, seaduslikud alused jne).
2. Teadmised (üld- ja spetsiifiliste teadmiste omamine erivaldkonnas, ettevõtluses ja majanduses, juhtimises, konkreetse turu tundmine, ettevõtte regulatsioonid jne).
3. Oskused (oskus teha toiminguid, teha tööülesannete tulemuslikuks täitmiseks vajalikke otsuseid).
4. Seaded (maailmavaade, hoiakud ja hoiakud, mis aitavad kaasa tööülesannete korrektsele täitmisele, näiteks suhtumine “kliendil on alati õigus”).
5. Äri- ja isikuomadused (isiksuse ja iseloomu psühholoogilised omadused, mis aitavad kaasa juhi funktsioonide täitmisele).
Sel juhul võib pädevusmudel välja näha järgmine:
1. Vorminõuded: haridus, vaimne tervis, töökogemus tõhusas äristruktuuris, vorminõuded ametikohale ja palju muud.
2. Teadmised: strateegilise, taktikalise ja investeeringute planeerimise meetodite valdamine, kursuse "Projektijuhtimine", kuluanalüüsi, riskianalüüsi, stsenaariumide planeerimise jms tundmine, põhilised ajaplaneerimise võtted. Teadmised ressursside, sealhulgas ettevõtte eesotsas olevate ressursside nappuse ja nappuse kohta. Äriprotsesside tundmine sarnaselt MBA programmiga.
3. Oskused ja võimed: strateegiliste, taktikaliste, investeerimisplaanide koostamise, riskijuhtimise, eneseorganiseerumise, ajaplaneerimise oskused. Hea planeerimisvahendite kasutamise oskus praktikas (operatsiooniressursside analüüsi meetodid, SWOT-analüüs, stsenaariumide planeerimine jne). Oskused strateegiliste ja taktikaliste probleemide lahendamiseks. Info käsitlemise oskus. Oskus tuvastada ja sõnastada ärieesmärke, prioriseerida. Rakenduslike arvutiprogrammide kasutamise oskus.
4. Hoiakud: arusaamine strateegilise planeerimise vajalikkusest ettevõtluses, valmisolek järgida varem seatud plaane ja eesmärke, soov ettevõtet arendada.
5. Omadused: süsteemne mõtlemine, analüüsivõime, loovus, tähelepanelikkus, mõtlemise objektiivsus, järjekindlus.
Vaatamata lähenemisviiside erinevusele ja erinev number pädevuse osade osas on pädevustele kehtestatud ühtsed nõuded, mis peaksid olema:
Edukas juhtimine koosneb järgmistest õppetüüpidest:hkõvad oskused ja pehmed oskused.
Tippjuhi kujunemine juhtimisspetsialistiks algab oskuste omandamisest, mis jagunevad kahte rühma: kõvad oskused ja pehmed oskused. (analoogselt arvutite riist- ja tarkvaraga).rasked oskused - see on "raud", need oskused, mis on vajalikud oma töö tegemiseks kõrgel tasemel professionaalne tase. Need on fundamentaalsed teadmised ettevõtte toimimise mehhanismidest, organisatsiooni kui tervikliku süsteemi mõistmisest, majandusest, turundusest, rahandusest, aga ka otseses töös kasutatavatest tootmis- (professionaalsetest) oskustest. Pikka aega arvati, et töö efektiivsus sõltub nende konkreetsete oskuste arengutasemest. Olulist rolli mängib akadeemilise hariduse diplom, intelligentsuse tase, erialakursuste läbimist tõendavate tunnistuste arv.
Paljud juhid keskenduvad oma tähelepanu raskete oskuste arendamisele: tehnilistele teadmistele ja oskustele. Selle põhjuseks on asjaolu, et kodumaistel juhtidel pole tõesti piisavalt kvaliteetseid teadmisi juhtimises ja turunduses, mida meie riigis on viimasel ajal võimalik omandada.Raskeid oskusi saab arendada akadeemilise lisahariduse omandamisel, MBA programmides ja erinevatel seminaridel. Raskete oskuste treeniminevõimaldab üsna lühikese ajaga omandada ettevõtte arenduse juhtimise, strateegilise planeerimise, operatiivtegevuse, transformatsioonide modelleerimise ja organisatsioonilise struktuuri juhile vajalikud teadmised. Sellistesse programmidesse on sisse ehitatud palju arutelusid ja interaktiivseid töötubasid, mis võimaldavad arutelusid konkreetseid olukordi ja rollimängudes õpitakse rakendama omandatud teoreetilisi teadmisi. Kõvade oskuste koolitusprogrammide raames saab kaaslaste vahel vahetada juhtimiskogemusi, õppida, kuidas konkreetne probleem või ülesanne teistes ettevõtetes lahendatakse. Teadaolevalt nõuavad akadeemilised õppeprogrammid rohkem aega ja vaeva; näiteks kvaliteetsete turundusalaste teadmiste saamiseks ei piisa kahepäevasel seminaril osalemisest, tuleb omandada mitmekuuline kõrg- või lisaharidus.
Kuid ainult professionaalsed teadmised rasketest oskustest edukas töö mitte piisavalt. Üleminek tippjuhi staatusesse ei piirdu ainult tehniliste oskuste valdamisega.Praktikas ei tule juhid sageli oma ülesannetega toime sestkogemuste puudumine ja tõttuvähearenenudpehmed oskused
Rohkem kõrge tase juhtimine eeldab keerukamate omaduste omamist, inimestega suhtlemise oskust: oskust suhelda, avalikult esineda, veenda ennast õiges, juhtida enda ja teiste emotsioone ning motiveerida. Kõik see kokku moodustab pehmed oskused, mis omakorda nõuavad juhilt sügavat isiklikku ümberstruktureerimist.
Juhi kavandatav töö tippjuhtkonna tasemel eeldab eelkõige mitmekülgset ja mitmetasandilist suhtlust, juhiomadused, oskus moodustada ja arendada juhtimismeeskonda, teha otsuseid ebakindluse tingimustes. Nende oskuste tähtsus tuleneb sellest, et edukad juhid suhtlevad teiste inimestega kuni 80% oma ajast. Mida kõrgemale inimene karjääriredelil ronib, seda vähem loevad tehnilised oskused ja suurem väärtus omandada inimestevahelisi oskusi.
Omandamise funktsioonpehmed oskused onmidaRIsiklike oskuste arendamine nõuab sageli märkimisväärseid jõupingutusi iseendaga töötamisel, kuna on vaja muuta olemasolevat "maailmapilti", pikaajalisi harjumusi ja käitumismustreid. Paljudel praktikutel kulub uute oskuste ja võimete arendamiseks rohkem aega. Olemasolev kogemus ja suur hulk arendatud tehnoloogiad raskendavad käitumise analüüsimist ja nende "kasvupiirkondade" otsimist, mida saaks parandada. Sünd uus isiksus(või uued pehmed oskused) on alati seotud eneseületamise ja enda harimisega. Lisaks segab vahel ka hirm muutuste ees: kui eelnev käitumine toimis ja toimis päris edukalt aastaid, siis kuidas teised neid muutusi tajuvad? Sellepärasttippjuhid peavad olema valmis selleks, et tõeliste pehmete oskuste omandamine võib toimuda pärast 3-5-kuulist koolitust. Pikaajaline koolitus võib olla nõudlik, kui on vaja mitte ainult konkreetset oskust arendada, vaid ka üle minna uus tase juhtimine (näiteks ettevõte on tõsiselt laienenud, konkurents on järsult suurenenud, vaja on ettevõtte ümberkorraldamist). Sellisel juhul võib individuaalkoolitustel osalemine olla ebaefektiivne ajaraiskamine. Sellised programmid on kasulikud ka juhtidele, kes on emotsionaalse läbipõlemise äärel, kui äri ja töö ei paku enam huvi ega meeldi. Siis võimaldab uute leidude omandamine ja isiklik kasv sellest "juhtimiskriisist" üle saada.
Äriorganisatsioonid pole erand. Kuulen sageli tippjuhte kurtmas*:
Lahendusena soovitavad konsultandid seada sisse regulaarne juhtimine. Kuid sageli tekitab formaalne suhtumine juurutamisprotsessi vaid paberikuhja juhi riiulile. See mängib olulist rolli juhtimistegevuse muutmisel. Viimane lause kõlab liiga kuivalt ega paljasta nimetatud nähtuse kogu olemust. Andkem sellele täidlust ja praktilisust.
Juhataja töö erineb oluliselt inseneri elukutsed, kus palju on kodifitseeritud, millel on selged valemid, seda reguleerivad käsiraamatud ja oskusi saab üle kanda ametliku juhtimiskoolituse raames. G. Mintzbergi järgi "Alates sellest, kui Frederick Taylor (1916) kuulutas oma" teaduslik meetod» "parim", otsime seda "Püha Graali" teaduse ja professionaalsuse juhtimisest. Täna see otsing jätkub lihtsad valemid populaarne kirjandus, "strateegilise planeerimise", "aktsionäride väärtuse" jne kujul. Kuid ikka ja jälle jäävad lihtsad vastused puudu ja esile kerkib vaid illusioon progressist, samas kui tegelikud probleemid süvenevad vahepeal. » "Tõhus juhtimine toimub seal, kus kunst, käsitöö ja teadus kohtuvad." Seetõttu on alati lihtne aru saada, kas juhtimisõpetaja on teoreetik või praktik. Juhi pädevus omandatakse ainult praktilise tegevuse käigus, kus:
Arengu teeb keeruliseks asjaolu, et see mõjutab inimestevahelisi suhteid. Olles loonud suhted mõne töötajaga, ei saa te teisi samamoodi juhtida - peate kulutama aega usaldussuhete loomisele, ühise suhtluskeele arendamisele, rollide koordineerimisele jne. Selgub, et juhtimispädevus ei ole niivõrd juhi, kuivõrd meeskonna ja organisatsiooni kui terviku oskus. Ja kui organisatsioonil on kõrge kvaliteet juhtimine - ühe juhi lahkumine ei too kaasa organisatsiooni juhtimise olulist halvenemist, erinevalt töötaja vallandamisest - mõnes funktsionaalses valdkonnas võtmetähtsusega.
Klassikalised lähenemisviisid juhtide koolitamisele on üles ehitatud juhtide moodustamisele töökohast isoleeritult. MBA-haridus ja traditsioonilised ettevõtete institutsioonid ei aita luua sildu teooria ja praktika vahel teadmiste edasiandmise ja juhtumiuuringute kaudu.
Selle ülesandega üksi jäädes seisavad ärikoolidest naasvad juhid silmitsi järgmiste peamiste raskustega:
Kui nõustume ülalkirjutatuga, siis soovitab ennast lihtne lahendus - areneda praktilise tegevuse käigus koos kolleegidega. Selle lihtsuse taga peituvad iga organisatsiooni eripärad, mis ei võimalda tagaselja täpset nõu anda, kuidas seda teha. Tuginedes uuringutele, et juhtimispädevusi omandatakse kolmes vahekorras (10% teadmised, 20% analüüs, 70% praktika), toon enda jaoks eraldi välja järgmisi funktsioone, millele toetun konkreetse organisatsiooni jaoks lahenduste otsimisel:
Üldjuhul kujutab see järgmist protsessi: konkreetsete oluliste juhtimisülesannete lahendamiseks omandavad juhid uusi teadmisi. Nad analüüsivad käimasolevaid protsesse, mitte ainult ettevõttes väljakujunenud kogemuste ja suhete põhjal, vaid võttes arvesse nüüdseks avanenud võimalusi ja ohte. Omandatud teadmised põimitakse juhtide töösse. Tehakse arusaamine tegevustest ja tulemustest.
Selle tulemusena omandatud kogemusest ei saa mitte üksiku juhi omand, vaid ettevõtte konkurentsieelis.
Traditsiooniliselt kasutatakse organisatsiooni töös juhtimismeetodeid, mille eesmärk on raskuste ületamine, lahenduste leidmine. Aja jooksul töötatakse välja teatud väljakujunenud kasulike meetodite kogum, mis muutis ettevõtte edukaks. Kulisside taga tajutakse nende ülevaatamist ühelt poolt kahtlusena juhtkonna professionaalsuses, teisalt aga "töö tuleb ära teha ja pole aega lollusest segada." Kuid välis- ja sisekeskkond on muutumas ning ilma väljakujunenud juhtimisharjumuste analüüsita pole õnne näha. Ja isegi juhtkonna valmisolek alustada " uus elu esmaspäevast" võib olla ajutine ja lüüa operatiivtegevus. Selleks soovitavad Heifetz ja Lynskey juhtidele mõeldud ellujäämisjuhendis leida liikumisele usaldusväärne tugi, milleks võib olla sõprus inimestega, kes toetavad juhti kõige vastuolulisemates olukordades ja konfliktides (autoritaarse stiili puhul). juhtimisest, on eelistatav otsida tuge väljaspool organisatsiooni).
Kas organisatsiooni juhtimispädevusi on alati vaja arendada? Mul ei ole sellele küsimusele kindlat positiivset vastust. Näiteks kaebas personali üle, pöördus minu poole ühe teenindusettevõtte juht, kes tegutses riigimonopoli töövõtjana. Kaks nädalat töötasime koos lahenduse välja. Ja puhtjuhuslikult tuli välja varjatud info - ettevõtte ärimudel on üles ehitatud kahe juhi sidemetele, tegelikult on need võtmetöötajad ja organisatsiooni tulemusnäitajad sõltuvad 90 protsenti nende võimalustest. Teiste töötajate pädevused vastavad nende madalale tasemele palgad. Juhtimisoskuste parandamine pole sel juhul mitte ainult ebaefektiivne, sest nende tähtsus üldises edus ei ole "remonti" väärt, vaid põhjustab ka organisatsioonis tõsist vastupanu, kuna sellel pole praktilist kasu.
Selleteemalistel seminaridel pakun osalejatele töölehte organisatsiooni juhtimisalaste teadmiste ja kogemuste vajaduse kiireks hindamiseks**.
* oskad tähele panna sinu ettevõttele omaseid nähtusi
** tööleht organisatsiooni vajaduse kiireks hindamiseks uute teadmiste ja kogemuste järele
Väljaspool artikli ulatust olid sellised olulised küsimused nagu tõhusate tundide läbiviimise tingimused, lähenemine töötajate entusiasmile, õppimisvõime määramise viisid, olemasolevad arendusmeetodid juhtimispädevused jne, millest tuleb juttu järgmisena.
Juhi oskused. Mida peaks juht suutma teha, et olla edukas, lugupeetud ja nõutud, autoriteetne? Kuidas autoriteeti teenida? Milline on hea ülemus? (10+)
Juhtimispädevused. Mida saab teha hea ja edukas juht?
Juhiseks. Hea keskastmejuht on see, kellele saab usaldada mingi ülesande, kulutades sättimisele minimaalselt aega, olla kindel, et inimene planeerib õigesti ning nõuab projekti elluviimiseks vajalikku reaalset aega ja ressursse, ei hakka tüli pisiasjadega. , kuid teavitab õigeaegselt projekti edenemisest, õnnestumistest ja raskustest, täidab ülesande õigeaegselt.
Personalile. Hea juht seab eesmärgid, planeerib, korraldab tööd nii, et ei tekiks kiireid töid ja ülekoormusi. Ta ei lase teil äri alustada, ta jälgib regulaarselt, surub ja aitab, jälgib asjade edenemist. Juhtige projekt eduka lõpuni. Hinda panust. Korraldab ergutusi.
Töötaja tahab teada, kuhu läheme, mis teel, kuidas teel liigeldame. Töötaja tahab uskuda, et jõuame.
Töötajate motiveerimiseks ei pea olema sõnaosav, karismaatiline, sütitav, kunstiline, ei pea iga töötajaga pidevalt suhtlema, vaid pead olema hea juht, omama vajalikke oskusi, kvalifikatsiooni ja juhtimispädevusi.
Neid on ainult viis:
Töötajad peavad teadma, kuhu me läheme, millal peaksime saabuma, kuidas saame teada, et oleme saabunud, mis seal saab. Teil on vaja selget eesmärgi seadmist. Peate määrama tähtaja. Peame mõistma, miks iga töötaja meid selle eesmärgi saavutamiseks vajab. Kas tuleb lisatasusid või moraalset rahulolu? Peate veenduma, et töötajad mõistavad eesmärki ja tähtaegu.
Kui praegu olete teie ainus töötaja, siis vajate ikkagi eesmärki, tähtaega, vastust küsimusele "Miks?".
Tee tuleks jaotada väikesteks sammudeks, mis on töömahu ja tähtaegade osas arusaadavad. Iga töötaja peab teadma, mida ja millal ta peab tegema. Ideaalis siis, kui töötajad ise osalevad plaani koostamises. Seejärel jagavad nad vastutust plaani eest. Kuid see pole alati võimalik. Mõlemal juhul peavad töötajad plaaniga nõustuma.
Enda jaoks, juhtudel, kui osaled ainult sina, vajad ka plaani.
Peame plaani regulaarselt kontrollima, aru saama, kus me oleme. Kui keegi on maha jäänud, midagi ei tehta õigel ajal, siis on tegemist hädaolukorraga. Seda tuleb arutada, võtta meetmeid ja olukord kohe parandada.
Elus võin seda öelda parim juht- see, kes ei lase asjadel joosta, kontrollib regulaarselt ja vasardab. Selliseid juhte nimetab ideaalseks enam kui 80% anonüümselt küsitletutest. Kõik on väga lihtne. Kui inimest ei kontrollita, kaldub ta jalaga lööma, hilisemaks lükkama, tõmbama, libisema. Selle tulemusena koguneb palju juhtumeid, algab kiirustamine, sekeldused, ebamugavustunne ülekoormusest, ebaõnnestumised, vead, ebaõnnestumised. Kuid inimene ei kipu kunagi ennast süüdistama. See on alati kellegi teise süü. Tavaliselt juht. Ja kui juht regulaarselt jälgib, siis hunnikut ei kogune, kõik asjad vaieldakse, kõik õnnestub, palgad ja hinded kasvavad. Suurepärane juht, sellise juhtimise all on lihtne ja meeldiv töötada. Ja saladus – tavakontrollis.
On inimesi, kes panevad kategooriliselt vastu plaani planeerimisele ja elluviimisele. Kõige parem on püüda sellist inimest isiklikult veenda, sest planeerimise ja regulaarse jälgimise poolt on palju argumente. Teie juhtkond jälgib teid regulaarselt, peate aru andma vastavalt plaanile.
Kui argumendid ei tööta, tuleb kahetsemata vallandada, isegi kui see on väga pädev ja hästi lugenud inimene. Ta rikub kogu asja ära. Kui vallandamise võimalust veel pole, on vaja spetsiaalselt rõhutada, et seda inimest ei kaasata kavasse, et võtta ta ilma osalemisest ühises asjas ning vastavalt ka edurõõmust ja materiaalsetest boonustest. Seisukoht sel juhul peaks olema: Kui sa ei taha plaani järgi töötada, siis ma sinuga koostööd ei tee. Kui saan, siis vallandan, kui ei, siis lihtsalt ei kaasata töösse. Saate palka, kuna see nii juhtus, kuni ma saan teid vallandada, kuid ei mingeid preemiaid, preemiaid, tänu ega rahalist abi. Sind lihtsalt ei ole, sa oled minu jaoks tühi koht, kui sa ei saa tähtajaks tööd teha.
Projekti olemuse, selle teostatavuse, sammude ja oodatavate tulemuste mõistmine iseenesest on tugev motiveeriv tegur. Kui oled selle meeskonnaga juba midagi edukalt ära teinud, siis usk sinusse loob lisamotivatsiooni. Lisaks hooli inimestest, hinda ja austa neid. Pidage meeles, et nad ei ole ainult töötajad, nad on abikaasad, vanemad, reisijad, fotograafid jne. Neil on väljaspool tööd tegemisi, muresid ja huvisid.
Tunnustage ja tänage inimesi nende toetuse, saavutuste ja plaani elluviimise eest avalikult, isiklikult ja oma ülemuste juuresolekul. Pidage meeles, et teie alluva edu ülemuste silmis on ka teie edu. Ärge kartke näidata oma parimad kaadrid juhtkonna ees. Aga samas ära tekita endale juhtkonna silmis konkurenti – sul pole vaja kogu aeg ainult ühte inimest julgustada. "Tähed" peaks olema mitu.
Projekt peab olema varustatud ressurssidega. Inimesi, seadmeid, toorainet jne peaks olema piisavalt. Muidugi on üksikuid töid ja vahel tuleb ka ise ostsilloskoop teha, aga inimesed ei tohiks pidevalt oma tervist rikkudes tööl elada.
Loetletud oskusi pole juhipositsioonil vaja näidata. Igal töökohal, igas äris, tööl või isiklikus elus on inimene iseenda juht. Kui soovite saada bossiks, kasvage oma karjääris või lihtsalt ole edukas inimene, tegutseda pidevalt eduka juhina, näidata juhtimisoskusi. See muudab teie elu lihtsalt lihtsamaks, vabastab aega ja toob lisatulu.
On teooria, mida ma isiklikult mitu korda katsetasin. Kui inimene tahab kellekski saada, siis ta peab välja nägema, rääkima ja käituma nagu see keegi. Niipea kui ta lähenema hakkab, nagu luku võti, on ta kohe õiges kohas. Nii et vaadake, rääkige, mõelge, käituge nagu juht ja te saate kiiresti selleks.
Kui vajad individuaalset nõustamist karjääriküsimustes, karjääri edendamises, tulemuslikus projektis ja üldises juhtimises, võta ühendust .
Kahjuks esineb artiklites perioodiliselt vigu, neid parandatakse, artikleid täiendatakse, arendatakse, koostatakse uusi. Tellige uudised, et olla kursis.
Kui midagi jääb arusaamatuks, küsige kindlasti!
Küsi küsimus. Artikli arutelu. sõnumid.
Ma igatsesin natuke maas .... sest. Ma ei ole veel juht, kuid olen teel selle eesmärgi poole. Vajan nõu oma karjääri kohta. Olen 27-aastane, alustasin tegevust 18-aastaselt kirjastuse büroojuhina (töötas umbes 6 kuud). Samal ajal sai ta majanduse kõrghariduse.
Minu kaval kontrolli- ja motivatsioonimeetod....
Regulaarne isiklik kontakt, probleemide lahendamine, tänulikkus edu eest – minu lähenemine ...
Peamised tulemusnäitajad, kpi, isikuomadused. Töötaja, ra...
Erinevate osakondade tulemusnäitajate ja isikuomaduste loend....
Kuidas tööd vaadata? Mida kanda, kanda, kontorisse kanda? Riided...
Karjäärirõivad. Kuidas näha õige välja, et olla kontoris austatud ja armastatud...
Demotiveerivad, destimuleerivad, segavad tegurid, töötingimused, töö...
Millised tingimused segavad tööd, demotiveerivad, destimuleerivad töötajaid. Demotiveeritud...
Kuidas sihikindlust arendada, tugevdada ja parandada. Nõuanne....
Räägime eesmärgipärasusest lugedes raamatut "Tahtejõud. Kuidas arendada ja tugevdada ...
Litsentsi väljastamine, sertifitseerimine. Litsents, luba. Vastuvõtmine, vastuvõtmine. L...
Kuidas saada litsentsi, sertifikaati või luba? Samm-sammult õpetus....
Meie ühiskonnas on levinud hädaldamine valitsemise halva kvaliteedi üle. Äriorganisatsioonid pole erand. Kuulen sageli tippjuhte kurtmas*:
Lahendusena soovitavad konsultandid seada sisse regulaarne juhtimine. Kuid sageli tekitab formaalne suhtumine juurutamisprotsessi vaid paberikuhja juhi riiulile. Juhtimistegevuse muutumisel mängib olulist rolli juhtide koolitusprotsessi korraldus. Viimane lause kõlab liiga kuivalt ega paljasta nimetatud nähtuse kogu olemust. Andkem sellele täidlust ja praktilisust. Või võite vaadata infograafikut
Juhi töö erineb põhimõtteliselt inseneriametitest, kus palju on kodifitseeritud, selgete valemitega, käsiraamatutega reguleeritud ning oskust saab edasi anda formaalse koolituse kaudu. G. Mintzbergi sõnul “Sellest ajast, kui Frederick Taylor (1916) kuulutas oma “teadusliku meetodi” “parimaks”, oleme seda juhtimise “Püha Graali” otsinud teaduses ja professionaalsuses. Tänapäeval jätkub see otsing populaarse kirjanduse lihtsates valemites "strateegilise planeerimise", "aktsionäride väärtuse" jne kujul. Kuid ikka ja jälle jäävad lihtsad vastused puudu ja esile kerkib vaid illusioon progressist, samas kui tegelikud probleemid süvenevad vahepeal. » "Tõhus juhtimine toimub seal, kus kunst, käsitöö ja teadus kohtuvad." Seetõttu on alati lihtne aru saada, kas juhtimisõpetaja on teoreetik või praktik. Juhi pädevus omandatakse ainult praktilise tegevuse käigus, kus:
Juhtimispädevuste arendamise teeb keeruliseks asjaolu, et see mõjutab inimestevahelisi suhteid. Olles loonud suhted mõne töötajaga, ei saa te teisi samamoodi juhtida - peate kulutama aega usaldussuhete loomisele, ühise suhtluskeele arendamisele, rollide koordineerimisele jne. Selgub, et juhtimispädevus ei ole niivõrd juhi, kuivõrd meeskonna ja organisatsiooni kui terviku oskus. Ja kui organisatsioonil on kõrge juhtimiskvaliteet, ei too ühe juhi lahkumine kaasa organisatsiooni juhtimise märkimisväärset halvenemist, erinevalt töötaja vallandamisest - mõnes funktsionaalses valdkonnas võtmetähtsusega töötaja vallandamisest.
Klassikalised lähenemisviisid juhtide koolitamisele on üles ehitatud juhtide moodustamisele töökohast isoleeritult. MBA-haridus ja traditsioonilised ettevõtete institutsioonid ei aita luua sildu teooria ja praktika vahel teadmiste edasiandmise ja juhtumiuuringute kaudu.
Selle ülesandega üksi jäädes seisavad ärikoolidest naasvad juhid silmitsi järgmiste peamiste raskustega:
Kui nõustuda eelpool kirjutatuga, siis soovitab ennast lihtne lahendus - arendada koos kolleegidega juhtimispädevusi praktilise tegevuse käigus. Selle lihtsuse taga peituvad iga organisatsiooni eripärad, mis ei võimalda tagaselja täpset nõu anda, kuidas seda teha. Tuginedes uuringutele, et juhtimispädevusi omandatakse kolmes vahekorras (10% teadmised, 20% analüüs, 70% praktika), toon enda jaoks välja järgmised omadused, millele toetun konkreetsele organisatsioonile lahendusi otsides:
Üldjuhul kujutab see järgmist protsessi: konkreetsete oluliste juhtimisülesannete lahendamiseks omandavad juhid uusi teadmisi. Nad analüüsivad käimasolevaid protsesse, mitte ainult ettevõttes väljakujunenud kogemuste ja suhete põhjal, vaid võttes arvesse nüüdseks avanenud võimalusi ja ohte. Omandatud teadmised põimitakse juhtide töösse. Tehakse arusaamine tegevustest ja tulemustest.
Selle tulemusena omandatud kogemusest ei saa mitte üksiku juhi omand, vaid ettevõtte konkurentsieelis.
Raisatud aeg
Traditsiooniliselt kasutatakse organisatsiooni töös juhtimismeetodeid, mille eesmärk on raskuste ületamine, lahenduste leidmine. Aja jooksul töötatakse välja teatud väljakujunenud kasulike meetodite kogum, mis muutis ettevõtte edukaks. Kulisside taga tajutakse nende ülevaatamist ühelt poolt kahtlusena juhtkonna professionaalsuses, teisalt aga "töö tuleb ära teha ja pole aega lollusest segada." Kuid välis- ja sisekeskkond on muutumas ning ilma väljakujunenud juhtimisharjumuste analüüsita pole õnne näha. Ja isegi juhtkonna valmisolek alustada “esmaspäevast uut elu” võib osutuda ajutiseks ja operatiivtegevusega lüüa. Selleks soovitavad Heifetz ja Lynskey juhtidele mõeldud ellujäämisjuhendis leida liikumisele usaldusväärne tugi, milleks võib olla sõprus inimestega, kes toetavad juhti kõige vastuolulisemates olukordades ja konfliktides (autoritaarse stiili puhul). juhtimisest, on eelistatav otsida tuge väljaspool organisatsiooni).
Kas organisatsiooni juhtimispädevusi on alati vaja arendada? Mul ei ole sellele küsimusele kindlat positiivset vastust. Näiteks kaebas personali üle, pöördus minu poole ühe teenindusettevõtte juht, kes tegutses riigimonopoli töövõtjana. Kaks nädalat töötasime koos lahenduse välja. Ja puhtjuhuslikult tuli välja varjatud info - ettevõtte ärimudel on üles ehitatud kahe juhi sidemetele, tegelikult on need võtmetöötajad ja organisatsiooni tulemusnäitajad sõltuvad 90 protsenti nende võimalustest. Teiste töötajate pädevused vastavad nende madalale palgatasemele. Juhtimisoskuste parandamine pole sel juhul mitte ainult ebaefektiivne, sest nende tähtsus üldises edus ei ole "remonti" väärt, vaid põhjustab ka organisatsioonis tõsist vastupanu, kuna sellel pole praktilist kasu.
Selleteemalistel seminaridel pakun osalejatele töölehte organisatsiooni juhtimisalaste teadmiste ja kogemuste vajaduse kiireks hindamiseks**.
Artiklist jäeti välja sellised olulised küsimused nagu tulemuslike tundide läbiviimise tingimused, lähenemised töötajate entusiasmile, õpivõime määramise meetodid, olemasolevad juhtimispädevuste arendamise meetodid jms, millest järgmisel korral räägime.
————————————————
* oskad tähele panna sinu ettevõttele omaseid nähtusi
** tööleht organisatsiooni vajaduse kiireks hindamiseks uute teadmiste ja kogemuste järele
Kuidas arendada töötajate pädevusi näidete abil, on kirjas märkuses "".
