Zinalar. Kirish guruhi. Materiallar. Eshiklar. Qulflar. Dizayn

Rahbarlar bir qator qilishlari mumkin keng tarqalgan xatolar bu esa pirovard natijada ish natijasiga salbiy ta'sir ko'rsatadi. Afsuski, ular ham yosh, ham tajribali boshliqlar tomonidan qilingan.

Bularga quyidagilar kiradi:

• tanishlik;
• homiylik;
• ishga befarqlik;
• haddan tashqari emotsionallik;
• shafqatsiz nutq.

Misol uchun, ishga befarqlik boshqalarga salbiy ta'sir qiladi. Agar hamkasblardan biri uning ishi bilan qiziqmasa va u o'z vazifalarini bajarmasa, uning hamkasblari ham ish bilan shug'ullanishi mumkin. Befarq rahbar o‘z qo‘l ostidagilarni samarali ishlashga unday olmaydi.

Etika shuni anglatadiki, boshliq vasiylar bilan yaxshi munosabatda bo'lishi kerak, ammo ular odob va odob chegarasidan tashqariga chiqmasligi kerak. biznes aloqasi. Qo'l ostidagi xodimning odob-axloq qoidalariga ko'ra, u mehnatga beparvo munosabatda bo'lmasligi kerak va u o'ziga yuklangan vazifalarni o'z vaqtida bajarishi kerak.

Nima uchun bo'ysunuvchi rahbar bilan bahslashadi?

Jamoa tushunmovchiliklardan xoli emas, lekin shunday vaziyatlar bo'ladiki, xodim o'z boshlig'i bilan doimo janjallashib qoladi. Uzoq davom etgan nizolar rahbar va bo'ysunuvchi o'rtasida ziddiyatga olib kelishi mumkin. Agar xodim shu tarzda ishdan qochishga harakat qilsa, faqat nizolarni to'xtatishga arziydi. Boshqa hollarda, siz xodimni tinglashingiz va tashvishlanish uchun hech qanday sabab yo'qligini tushuntirishingiz kerak. Keling, nima uchun xodim janjallashishni boshlaganini va bunday vaziyatlarda o'zini qanday tutish kerakligini aniqlashga harakat qilaylik:

1. yangisidan qo'rqish. DA bu holat standart psixologik reaktsiyaga sabab bo'ldi. Biror kishi o'ziga ma'lum bo'lgan usullar va yaxshi o'rnatilgan mexanizmlar bo'yicha ishlagan va bu erda uni taklif qilishadi muqobil yo'l. Tabiiyki, u qarshilik ko'rsatishga harakat qiladi. Bunday holda, siz palataga gapirishga ruxsat berishingiz kerak, unga yangi vazifani bajarish mumkinligi haqida dalillar keltiring.
2. Diqqatni tortadi. Shu tariqa u o‘zining autsayder emasligini boshqalarga ko‘rsatishga harakat qiladi, rahbariyat esa uni payqab qoladi. Bunday holda, muntazam ravishda vaqt ajratib, gapirish imkoniyatini berishga arziydi. Vaziyatni hazilga aylantirishingiz yoki unga iloji boricha bo'rttirilgan e'tibor berishingiz mumkin.
3. Ular eshitmayotganiga ishonch. Ushbu muammoning kelib chiqishi, ehtimol, bolalik davrida, ota-onalar uni jiddiy qabul qilmagan va unga gapirishga ruxsat bermagan. Natijada, xodim balog'at yoshidagi e'tiborning etishmasligini qoplashga harakat qiladi. Mentoringiz gaplashishiga ruxsat bering, boshqa hamkasblardan uning gapini bo'lmasliklarini so'rang va u gapira oladigan vaqtni belgilang. Keyin muhokamaga qaytishingiz mumkin.
4. Ojizlik. Xodim o'ziga yuklangan vazifani bajara olmasligini his qiladi. To'g'ri qaror uni tinglaydi va keyin topshiriqni bajarish osonligini tushuntiradi.

Rahbar va unga bo'ysunuvchilar o'rtasidagi munosabatlar qanday bo'lishi kerak?

Lider jamoadagi asosiy shaxs hisoblanadi. Jamoadagi muhit va ish samaradorligi uning o'zini qanday tutishi, rag'batlantirishi va jazolashiga bog'liq. Turish uchun yaxshi munosabatlar Rahbar va bo'ysunuvchi o'rtasida quyidagilarni yodda tutish kerak:

• o'z qo'l ostidagilaringizga hamdardlik yoki antipatiyaga tayanmaslik, ularning fazilatlariga ko'ra muomala qilish kerak;
• shoshilinch vazifalarning bajarilishini muntazam ravishda talab qilish;
• boshqaruv jamoasi tomonidan ham, bo'ysunuvchilar tomonidan ham haqoratli so'zlardan foydalanishni istisno qilish;
• xushomadgo'y so'zlarni va maqtovlarni qabul qilmang.

Rahbarning qo'l ostidagilarga ta'sir o'tkazish qobiliyati ish samaradorligini oshirishga yordam beradi. Masalan, poliklinikadagi yosh shifokor bemorlarni sekin-asta qabul qiladi, ishxona oldida katta navbat yig‘iladi, bu haqda bemorlar muntazam ravishda bosh shifokorga shikoyat qiladilar. Bu vaziyatni hal qiling yaxshiroq tomoni gapirish yordam beradi. Ehtimol, yosh mutaxassisga qandaydir bilim va ko'nikmalar etishmayapti. Bosh shifokor o'z palatasini qo'rqmaslikka va yordam so'rashga ishontira oladi, keyin ijobiy natijalar uzoq kutilmaydi.

Bo'limlar o'rtasidagi aloqani qanday yaxshilash mumkin?

Turli bo'limlar xodimlarining bir-biri bilan o'zaro munosabatda bo'lish qobiliyati ham ish samaradorligi va faoliyatning yakuniy natijalariga ta'sir qiladi. Agar menejer topshiriqni bir nechta bo'limlar o'rtasida taqsimlagan bo'lsa va ulardan biri o'z qismini bajarmasa, bu yakuniy natijaga ta'sir qiladi.

Qochish uchun mumkin bo'lgan to'qnashuvlar bo'limlar o'rtasida birinchi qadam jamoaviy ish qanchalik tez-tez kerakligini hal qilishdir. Shundan so'ng siz samarali ishlash uchun vositalarni tanlashingiz mumkin:

1. Menejerlar va xodimlar bilan muntazam uchrashuvlar. Rahbar muntazam ravishda o'z o'rinbosarlari va bo'lim boshliqlari bilan uchrashuvlar o'tkazsa, ma'lumotlar oddiy xodimlarga tez va buzilmagan shaklda etib boradi. Shuningdek, bo'lim va bo'lim boshliqlari o'z qaramog'idagilar bilan muntazam gaplashib turishlari kerak. Shunday qilib, rahbariyat ma'lum bir bo'limda ishlar qanday ketayotganini, qanday vazifalar bajarilganligini, nimalar davom etayotganini va bu jarayonni qanday tezlashtirish mumkinligini bilib oladi. Bunday uchrashuvlar rahbar va bo'ysunuvchilar o'rtasida fikr-mulohazalarni o'rnatishga yordam beradi.
2. Bitta loyihani bajarish uchun turli bo'limlarni birlashtiring. Bunday ish xodimlarga tajriba almashish va loyihaga olib kelishga yordam beradi turli g'oyalar va innovatsiya.
3. Xodimlarga bir bo'limdan boshqasiga o'tishga ruxsat bering. Buning yordamida xodimlarda professional charchash bo'lmaydi, ular kompaniya ishining o'ziga xos xususiyatlarini turli tomonlardan bilishadi.
4. Ichki axborot portalini yarating. Uning yordami bilan xodimlar bir-biri bilan muloqot qilishlari, ma'lumot almashishlari va tajribaliroq xodimlar va boshliqdan maslahat so'rashlari mumkin. Ushbu portal yordamida menejer qo'l ostidagilar bilan muloqot qilish imkoniyatiga ega bo'ladi. Shuningdek, u boshqa bo'limlar nima bilan shug'ullanayotgani va ularning ishi qanday qurilganini ko'radi.
5. Birgalikda dam olish faoliyati . Ularda xodimlar boshqa tomondan hamkasblarini tanib olishlari mumkin. Natijada, aloqa ish vaqti jamoaviy ish samaradorligini oshirish va yaxshilash.

Mutaxassislarning fikr-mulohazalari

Menejment bo'yicha amaliyotchi, nizolarni boshqarish bo'yicha ekspert Marina Fomina:

Rasmiy va shaxsiy munosabatlar har doim ko'p tomonlama va ko'p omilli jarayondir. Soddalashtirish uchun barcha omillarni shaxsiy (xarakterga, shaxsiy munosabatlarga, e'tiqodlarga qarab), biznesga (bog'liq holda) qisqartirish mumkin. normativ hujjatlar, tayyorgarlik darajasi, professionallik) va vaziyatli (bog'liq muayyan holat). Va ko'pincha nima hal qiluvchi ekanligini aniqlash qiyin, chunki odamlar shaxsiy, biznes va vaziyatni aralashtirib yuborishadi.

Mehnat jamoasidagi qulay muhit ikkita eng muhim komponentni amalga oshirish uchun shart-sharoitlardir: ish vazifasi va sifatli munosabatlar. Shuning uchun, rahbar bu muvozanatni saqlashni o'rganishi mantiqan. Agar rahbar faqat vazifaga e'tibor qaratsa va insoniy komponentni hisobga olmasa, unda xodimlarning kasbiy charchash xavfi yuqori bo'ladi. Odamlar robot emas va bu ular uchun muhim inson omili. Boshqa ekstremal ham xavflidir - odamlar nima uchun bu tashkilotga to'planganidan qat'i nazar, munosabatlarga e'tibor berish. Shunda menejer yutuqlar va texnologiyaga e'tibor qaratgan xodimlarni yo'qotishi va umr bo'yi suhbatlashish uchun ishga ketadigan xodimlar bilan qolishi mumkin. Har ikkala ekstremal ham bugungi sharoitda tashkilotga zarar keltiradi.

Men har bir rahbarga ushbu shartlarni hisobga olgan holda qanday qilib qulayroq ekanligini o'zi aniqlashni maslahat beraman.

Kseniya Skachkova, SKB Kontur mijozlarga xizmat ko'rsatish bo'limi boshlig'i:

— Men rahbar o‘z bo‘limi yoki bo‘linmasi ishini tashkil etish uchun 100 foiz javobgar, degan fikrdaman. Menejer va xodimlar o'rtasidagi munosabatlar bu ish qanday qurilganiga bog'liq. Har qanday, hatto yaxshi muvofiqlashtirilgan jamoada munosabatlarni buzishi mumkin bo'lgan bir nechta boshqaruv xatolari mavjud.

1. Rahbar ish maqsadini tushuntirmaydi

Buning ikkita sababi bo'lishi mumkin: yoki maqsadlar aniqlanmagan - "biz ishlayapmiz" yoki maqsadlar menejerlarning tor tarkibi tomonidan tuzilgan va xodimlarga etkazilmaydi.

1. Rahbar tizimni shaffof qilmaydi

“Mening ishimning natijasi, samaradorligi qanday baholanadi? Nega bunday qoidalar bilan? Yillik bonusni qanday olishim mumkin? Keyingisini olish uchun nima qilishim kerak martaba zinapoyasi pozitsiyasi?" Bu ko'pchilik xodimlarning o'ziga beradigan savollari. Agar ularga javoblar noaniq va noaniq bo'lsa, bu tushunmovchilik, salbiy va xodimlarning demotivatsiyasiga olib keladi.

1. Menejer xodimga fikr bildirmaydi

Biz ijobiy va salbiy fikrlar haqida gapiramiz. Xodimlaringiz bilan fikr-mulohaza yuritish uchun tizimli ravishda vaqt ajrating va agar sizda katta jamoa bo'lsa, buni tarmoq menejerlariga o'rgating.

1. Rahbar kafedra hayotida qatnashmaydi

Dunyoni egallashga qaratilgan strategik vazifalar, byudjetlar va rejalar to'plamida ishtirok etishni unutmaslik juda muhimdir. kundalik ish sizning jamoangizdan. Majburiy minimum - bu asosiy xodimlar bilan muntazam uchrashuvlar.

Tashkilotingiz ishini qanday yaxshilash mumkin, siz onlayn marafonda o'rganasiz

MAVZULAR BILAN QANDAY ISHLASH KERAK

Mashhur amerikalik psixolog Erik Bern insoniy holatlarni quyidagicha tasniflagan: "kattalar", "ota-onalar", "bola". Har qanday mas’uliyatdan qo‘rqqan, yurib yuradigan, ishni yengish naqadar og‘ir, og‘irligidan noliydigan xodimni “bola” deyishgan. "Ota-ona" - bu tanqid qiluvchi, buyruq beradigan, hammaga qanday ishlash va umuman yashash haqida maslahat beradigan xodim.

"Bola" xodimidan faqat shikoyatlar va yordam so'rovlari doimo eshitiladi: "Men xaridor (sherik, printer, choynak va boshqalar) bilan kurasholmayman.

"bola" - "ota-ona"

Korxonada "bola" xodim vaqti-vaqti bilan o'z menejeriga yordam so'rab murojaat qiladi, hatto eng oddiy qarorni mustaqil ravishda qabul qila olmaydi va javobgarlikdan juda qo'rqadi. O'z navbatida, rahbar, agar u tug'ma "ota-ona" bo'lsa, norozi bo'lib, norozi bo'lib ko'rinadi, lekin shunga qaramay, u hech qachon "bolaga" yordam berishdan bosh tortmaydi va uning uchun ishni qiladi, ba'zan o'ziga zarar keltiradi. . U kuniga bir necha marta "bola" ga printerni qanday ishlatishni va choynakni yoqish uchun qaysi tugmani bosishni tushuntirishga tayyor.

"Bola" xodimi uchun qo'shimcha tushuntirishga muhtoj bo'lmagan yagona narsa - bu olish tartibi ish haqi. Va u o'z ishi bilan ushbu to'lovning faqat bir qismiga loyiq ekanligi uning xayoliga ham kelmaydi, chunki uning ishi "ota-ona" rahbari tomonidan yarmi (yoki undan ham ko'proq) bajariladi. Ammo bu erda unga qaror qilish uchun endi yordam kerak emas, u falon sanada falon miqdorni olishi kerakligini aniq biladi.

"bola" - "kattalar"

Biroq, bunday idil har doim ham munosabatlarda hukmronlik qilmaydi. Agar "bola" bo'ysunuvchisi "kattalar" boshlig'iga kirsa, vaziyat mojarolarga to'la. Ikki xil psixotip o'zaro tushunishga erisha olmaydi va natijada boshliq bu xodim shunchaki ishdan bo'shab ketyapti deb o'ylaydi va bo'ysunuvchi o'z menejerini odami yo'q yirtqich hayvon sifatida qabul qiladi. tuyg'ular.

Agar menejer o'z faoliyatiga puxta yondashishdan voz kechmasa va bo'ysunuvchilarning muammolarini o'rganishga moyil bo'lsa, u vaziyatni o'zgartirish yo'llari va vositalarini topishga harakat qiladi.

Bunday muammo yuzaga kelganda, ko'plab menejerlar beparvo xodimni oddiygina ishdan bo'shatishni va bo'ynidagi yukni olib tashlashni afzal ko'radilar. Ammo siz injiq "bola" ni qayta tarbiyalashga va uni biroz etuk qilishga harakat qilishingiz mumkin.

Mehnat qoidalarini belgilash, shuningdek, o'z vazifalarini bajarishda bo'ysunuvchilardan mustaqillikka erishishga yordam beradi.

Muammoni hal qilish usullari

Bunday vositalardan biri bo'lishi mumkin muayyan operatsiyalarni bajarishning aniq tartibini ishlab chiqish. Protsedura muayyan vaziyatda bajarilishi kerak bo'lgan harakatlar ketma-ketligini tavsiflaydi. Uning oldidagi aniq tavsiyalar bilan, hatto ojiz "bola" ham vazifani engishga qodir bo'ladi.

Qoidalar xodimlarning harakat erkinligini sezilarli darajada cheklaydi, aslida ular ularni aniq, qat'iy tartibga solingan usullarda aniq maqsadlarga erishishga majbur qiladi. Ammo ishonchsiz "bola" aynan shu narsaga muhtoj, chunki u ko'pincha erkinlik etishmasligidan emas, balki uning haddan tashqari ko'pligidan azob chekadi.

Aniq belgilangan tartib va ​​qoidalar boshqa imtiyozlarni ham beradi.

1. O'tgan tajriba natijasi bo'lgan tartib va ​​qoidalar ko'zlangan maqsadlarga muvaffaqiyatli erishish uchun qaysi yo'nalishda harakat qilish kerakligini ko'rsatadi.

2. Protseduralar va qoidalar mazmunan bir xil bo'lgan vazifalarni hal qilish uchun allaqachon ishlab chiqilgan algoritmni o'z ichiga olganligi sababli, bu samarasiz takrorlashlarni bartaraf etishga imkon beradi va g'ildirakni qayta ixtiro qilish zaruratini yo'q qiladi.

3. Jarayon va qoidalarni amalga oshirish qo'l ostidagilar uchun majburiy bo'lganligi sababli, menejer har doim o'z xodimlarining muayyan vaziyatda nima qilishini bilib oladi.

4. Aniq belgilangan tartib va ​​qoidalarni amalga oshirish, bunday taqqoslashning aniqligini oshirish orqali erishilgan ish natijalarini taqqoslash samaradorligini oshirish imkonini beradi.

Agar tartib va ​​qoidalarning barcha afzalliklaridan foydalangan holda, menejer, bunga qo'shimcha ravishda, ularning bajarilishi ustidan samarali nazorat o'rnatsa, u nafaqat "bola" bo'ysunuvchidan, balki uning barcha xodimlaridan samarali mehnatga erishish uchun barcha imkoniyatlarga ega.

Agar xo'jayin ham, unga bo'ysunuvchi ham "kattalar" ego holatiga ega bo'lsa, xodimlaringizga qanday yashashni o'rgatish, nima to'g'ri va nima noto'g'ri ekanligini tushuntirish, "umumiy fikrlardan" tanqid qilishni boshlashning hojati yo'q. Xodimga uning vazifalari doirasini sodda va qisqacha tasvirlab berish va bu vazifalarning to'g'ri bajarilishi diqqat bilan nazorat qilinishini aniq tushuntirish kerak.

"Kattalar" - "kattalar" munosabatlari, qoida tariqasida, o'zaro hurmat va boshqa tomonning nuqtai nazariga e'tibor qaratish asosida qurilgan.

Hech shubha yo'qki, agar tashkilotda martabalar bo'ylab ko'tarilish ishlashga bog'liq bo'lsa va professional fazilatlar, bo'ysunuvchi bunday ishni zavq bilan va hatto qo'shimcha pul mukofotisiz bajaradi.

"kattalar" - "kattalar"

Agar rahbar va bo'ysunuvchi o'rtasidagi munosabatlar "kattalar" - "kattalar" sxemasi bilan belgilansa, eng ko'p xususiyat ularning amaliyligi va haddan tashqari emotsionallikning yo'qligi. Natijada, agar boshliq ham, unga bo'ysunuvchi ham o'z vazifalarini 100% bajarsa va hech kim o'z vazifalarini boshqasining yelkasiga yuklashga intilmasa, muvozanatga erishiladi.

Ammo agar qo'l ostidagi xodim rivojlanish va martaba o'sishiga e'tibor qaratgan bo'lsa, u hozirgi mavqeidan ko'ra ko'proq narsani xohlasa, u qandaydir tarzda olomondan ajralib turish va rahbarining ko'ziga ko'proq e'tibor qaratish yo'lini topishga harakat qiladi. Shu tarzda, sizning bevosita boshliqingiz uchun ishning bir qismini bajarishingiz mumkin.

Agar rahbar o'z qo'l ostidagilarning har biri uchun ishining 20 foizini bajarmasa, aksincha, har bir bo'ysunuvchi rahbarning ishining 20 foizini bajarsa nima bo'ladi? Uning umuman ishi yo'qmi? Nega unda bu kerak bo'ladi?

Bunday qo'rquv faqat vaziyatga yuzaki qarash bilan paydo bo'lishi mumkin. Oldingi bobda menejment tsiklining oxiri yo'qligi va samarali menejer hech qachon bo'sh o'tirmasligi ta'kidlangan edi. Bo‘sh qolgan vaqtini esa o‘ylash uchun ishlata oladi. Axir, fikrlash menejer bo'lishning muhim qismidir. Necha pul boshqaruv qarorlari Muvaffaqiyatli va kuchli tashkilotlar ham muvaffaqiyatsizlikka uchradi va faqat rahbarlar ularni yaxshilab o'ylab ko'rishga vaqtlari yo'qligi sababli qulashdi.

Va bunday menejer top-menejment nazarida qanday ko'rinishga ega bo'ladi? Uning maoshini tekin olayotgani hal qilmasmidi? Albatta, uning saytida hamma narsa o'z vaqtida amalga oshiriladi, lekin uning o'zi qandaydir shubhali tarzda bepul. Bu yerda qandaydir hiyla bormi?

Yuqori tashkiliy madaniyatga ega bo'lgan holda, o'z vakolatlarini topshirishdan qo'rqmaydigan menejerlar o'zlarini maxsus narxda topadilar. Axir, bunday menejerlar erkin bo'lib, o'zlari yuqori darajadagi menejerlarni o'z ishlaridan tushirishlari mumkin.

Boshqaruvning u yoki bu darajasidagi menejer o'z vaqtini sarflash uchun etarlicha erkin bo'lgan va shu bilan birga menejer ishining bir qismini ko'proq bajaradigan vaziyat. yuqori daraja, motivatsiya jihatidan ham eng yaxshisidir. Darhaqiqat, bu holda har bir menejer o'zi ishonishi mumkin bo'lgan narsadan ko'ra ko'proq narsani oladi ish tavsifi va uning oldida haqiqiy o'sish imkoniyatlarini ko'radi.

Shuni ta'kidlash kerakki, menejerlar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi munosabatlarda ko'p narsa tashkilotdagi munosabatlarning umumiy madaniyati darajasiga bog'liq.

Delegatsiyaga bo'lgan ehtiyoj tashkilotning maqsadlariga erishish uchun juda ko'p turli xil vazifalarni bajarish kerakligi bilan bog'liq va menejer shunchaki jismoniy jihatdan bunday hajmlarni engishga qodir emas. o'zi ishlaydi.

2. DELEGASYONNING MUHIMI

Belgilangan maqsadlarni hayotga tatbiq etish uchun har bir belgilangan vazifalarning amalda bajarilishini ta’minlash zarur. Ammo bu amalga oshirish nafaqat o'z-o'zidan, balki butun tashkilot nuqtai nazaridan ham samarali bo'lishi uchun uning bo'linmalari va oxir-oqibat, ular bilan shug'ullanadigan odamlar o'rtasidagi ichki munosabatlarni aniq muvofiqlashtirish kerak. muayyan masalalar. Bu muvofiqlashtirish orqali erishiladi vakolatlarni topshirish.

Delegatsiya jarayoni ma'lum vazifalar yoki vakolatlar shu paytdan boshlab ularning bajarilishi uchun javobgar bo'lgan xodimga o'tkazilishini nazarda tutadi.

Bundan tashqari, muayyan vazifalarni bajarish ko'pincha maxsus ko'nikmalarni talab qilganligi sababli, buni tegishli malaka va tajribaga ega bo'lgan odamga ishonib topshirish yaxshidir. Vakolatlarni topshirish orqali menejer bir vaqtning o'zida vazifalarni yanada samarali bajarishi va o'z ish vaqtini tejashi mumkin.

Rahbarlik oson ish emas. Aytaylik, siz o'z biznesingizni yo'lga qo'ydingiz va xodimlarni yolladingiz. Yoki siz rahbarlik lavozimiga ko‘tarilgansiz. Ko'p narsa sizning bo'ysunuvchilar bilan munosabatlarni qanday to'g'ri qurishingizga bog'liq. Shuning uchun boshqaruvga tayyor bo'lish va xodimlar bilan qanday munosabatda bo'lishni bilish kerak.

Etakchilik turlari

Bo'ysunuvchilarni boshqarishning ikkita asosiy tizimi mavjud. Ulardan birinchisi demokratik, ikkinchisi buyruq yoki avtoritar deb ataladi.

Demokratik tizim rahbar va unga bo'ysunuvchilar o'rtasidagi masofani qisqartiradi. Rahbar asosan ishontirish usullaridan foydalanadi. Avtoritar tizim xodimlarga aniq ko'rsatmalarni tarqatishni o'z ichiga oladi, ular ularga rioya qilishlari shart.

Birinchi holda, xodimlarning tashabbuslari bor, ikkinchisida esa yo'q. Nimani ishlatish yaxshiroq - har kim o'zi uchun tanlaydi. Ammo biz hali ham oltin o'rtachani izlashni taklif qilamiz. Siz jamoaga ortiqcha bosim o'tkaza olmaysiz va bo'ysunish munosabatlarini e'tiborsiz qoldirolmaysiz. Birinchi holda, ular darhol sizni yomon ko'radilar, ikkinchisida ular sizning bo'yningizga o'tirishadi.

Qo'l ostidagilarning hayoti bilan qiziqing va ularni tinglang

Yaxshi rahbar har doim o'z qo'l ostidagilarning hayotida qanday muhim voqealar sodir bo'layotganini biladi: to'y, tug'ilgan kun, bolaning tug'ilishi. Xodimlaringiz qanday ishlayotgani bilan bemalol qiziqish bildiring. Ko'rasiz - ular mamnun bo'lishadi.

Agar ular sizga shikoyat bilan kelishsa - ishchining so'zlariga xalaqit bermasdan, hamma narsani oxirigacha tinglang. Faqat tushunish uchun sozlang. Ehtimol, bu muammoni qisman hal qilish uchun etarli bo'ladi.

Rag'batlantirish va jazolash

Mukofot va jazo tizimi albatta mavjud bo'lishi kerak. Va u barcha xodimlarga teng ravishda qo'llanilishi kerak. Qo'l ostidagilar orasida qarindoshlar, do'stlar yoki hatto yaqinlaringiz bo'lsa, buni amalga oshirish juda qiyin.

Bundan bir qancha muhim xulosalar kelib chiqadi. Birinchidan, yaqin odamlarni yollash tavsiya etilmaydi - xolislikni saqlash qiyin bo'ladi. Ikkinchidan, hech qachon boshlamang ofis romanslari- siz doimo qaram bo'lasiz. Va agar romantika bo'lmasa, unda vaziyat eng yoqimsizlardan biri bo'ladi.

Jamoa har doim boshliq tomonidan qilinayotgan adolatsizlikni ko'radi. Har bir inson yaxshi ish qilsa mukofot olishini, yomon ish qilsa - jazolanishini tushunishi kerak. Va agar hamma narsa adolatsiz bo'lsa, siz hokimiyatni ko'rmaysiz.

Jazolar va mukofotlar tizimini to'g'ri qo'llash uchun siz ba'zi ob'ektiv ishlash mezonlariga e'tibor qaratishingiz kerak. Shuning uchun u yoki bu xodim tomonidan nima qilinganligini juda yaxshi bilish kerak. Ba'zan bunday mezonlarni belgilash qiyin, lekin siz etakchi bo'lganingiz uchun siz ularni o'ylab topishingiz va ularni har bir xodimga etkazishingiz kerak.

Qanday qilib so'kish va qanday maqtash kerak?

Norozilikning og'zaki ifodasiga kelsak, bu faqat shaxsan amalga oshirilishi kerak. Agar siz xodimni hamkasblari orasida tanqid qilsangiz, u kamsitiladi va undan yaxshi ishlashi ehtimoli nolga tushadi. Balki faqat bir muddat, yana kamsitishdan qo'rqib. Shuning uchun, yuzma-yuz suhbat eng samarali bo'ladi. Hisobot berishda siz xodim qanday xatoga yo'l qo'yganligini va uni tuzatish uchun nima qilishi mumkinligini batafsil tushuntirishingiz kerak.

Xodimni rag'batlantirish, aksincha, omma oldida samaraliroq. Rag'batlantirish sizning kompaniyangiz uchun qimmat bo'lsa, pul bo'lishi shart emas. Maqtov og'zaki bo'lishi mumkin yoki siz xodimni dam olish kunini olish huquqi bilan mukofotlashingiz mumkin.

Bo'ysunuvchilarga baqirish mumkinmi?

Deyarli barcha boshliqlar qo'l ostidagilarga ovozini baland ko'targan. Ushbu usulning afzalligi shundaki, siz haqiqatan ham ishchining mahsuldorligini oshirishingiz mumkin. Ammo agar siz doimo qichqiriqdan foydalansangiz, unda uning samaradorligi nolga teng bo'ladi.

Baqirish orqali siz uning shaxsiyatini emas, balki uning ishini qoralayotganingizni tushunadigan xodimdangina nimagadir erishishingiz mumkin. Bunday odamlar juda oz, shuning uchun biz sizga ko'proq vazmin bo'lishingizni maslahat beramiz.

Yuqoridagi maslahatlarni qo'llash sizga jamoada normal muhitni saqlab qolish va xodimlarning obro'sini qozonish imkonini beradi.

1. Har doim aniq belgilangan maqsadlarni qo'ying. Xodimlar ulardan nima talab qilinishini yaxshi tushunishlari kerak. Shu bilan birga, siz ba'zan u yoki bu xodimni kasbiy mahoratini oshirishga undashingiz mumkin, unga "imkoniyat yoqasida" topshiriq beradi. Ammo bunday vazifaga erishish mumkin bo'lishi kerak.
2. Qo'rg'oshin. Xodimlar sizdan faol harakatlarni kutishadi va agar ular bo'lmasa, unda mehnat unumdorligi bo'lmaydi, sizning rahbar sifatidagi obro'ingiz pasayadi. Xodimlarning ish natijalarini muntazam ravishda baholang: ular buni kutishmoqda.
3. Tayyor echimlarni bermang. Agar bo'ysunuvchi sizdan maslahat so'rasa, xabar yozmang kalit taslim yechim. Siz uni to'g'ri fikrlarga undashingiz kerak.
4. Bekor yurmang. Ofis atrofida aylanib, qahva ichishdan boshqa hech narsa qilmaydigan xo'jayin ishonchni tezda yo'qotadi.

Video

Videodan siz rahbar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi munosabatlar turlari haqida bilib olasiz.

Rahbarning ham, unga bo'ysunuvchining ham ishi samaradorligi va qoniqishi ularning bir-biri bilan munosabatlari qanchalik yaxshi o'rnatilganligiga bevosita bog'liq. Aloqalar deganda kommunikativ jarayon, aloqa, axborot almashish tushuniladi.

Ishbilarmonlik aloqasi - bu rasmiy munosabatlar kasbiy faoliyat, ammo shunga qaramay, odamlar ishda bo'lsa ham, odamlar bo'lib qoladilar. Menejer - xodimning muloqotiga psixologik elementni kiritish nafaqat sovuq qonli mantiqni, balki hissiy komponentni ham hisobga olgan holda, ish samaradorligini sezilarli darajada oshiradi, o'zaro tushunishga aralashishni yo'q qiladi, bo'ysunuvchilarning ishini rag'batlantiradi va hatto. yetakchiga ta’sir o‘tkazish imkoniyatini yaratadi.

Ko'pincha, xodimlar o'zlarining shaxsiy tajribalari haqida gap ketganda, his-tuyg'ularni keltirib chiqaradilar, menejerni his qilish qobiliyatini unutishadi, masalan, ishdan bo'sh vaqt olish, topshiriqni bajarmaslik yoki xatolarini oqlash. Boshqa tomondan, rahbarlar, bo'ysunuvchining salbiyni ta'kidlash, bo'rttirish zarur bo'lganda his qilish qobiliyatini eslashadi. shaxsiy fazilatlar xodim yoki boshqaruv maqomini suiiste'mol qilib, o'zini tasdiqlashni xohlaydi. Va natijada - ish samaradorligi yaxshi tomonga o'zgarmaydi. Nima qilish kerak?..

Eslash yaxshiroq ichki dunyo o'z maqsadlariga erishish uchun boshqa shaxs va ortiqcha belgisi bilan (muvaffaqiyatga erishish strategiyasi, muvaffaqiyatsizlikka yo'l qo'ymaslik). Boshqacha qilib aytganda, ish samaradorligini oshirish (menejerga nima kerak) yoki ish haqini oshirish, boshliqlar bilan munosabatlarni o'rnatish, martaba ko'tarilishiga erishish (xodimlarning potentsial maqsadi).

Rahbarlarning ham, unga bo'ysunuvchilarning ham asosiy orzusi - bu kam ishlab, ko'proq olish EMAS. Odamlar ishlamaydigan, biror narsaga sarflaydigan yoki sarflashni xohlaydigan vaqt va pul, ular qanchalik ongli ravishda tanlangan bo'lishidan qat'i nazar, boshqa maqsadlarga erishish uchun vositadir.

O'z ehtiyojlarini aniqlagan etuk odam ko'proq quvonch keltiradi, shunchaki vaqt o'tkazish yoki zerikishdan xalos bo'lish uchun maqsadsiz o'yin-kulgi yoki muloqot emas, balki faollik va bundan tashqari, uning shaxsiy motivlariga javob beradigan narsa (pastga qarang). u sizning ishingizning natijasini ko'radi.

Motivlar mehnatni rag'batlantirish usuli sifatida.

1. Muloqotga bo'lgan ehtiyoj (jamoaning bir qismi bo'lish);
2. O'z-o'zini tasdiqlash (mansab o'sishi);
3. Mustaqillik (o'z xo'jayiningiz bo'ling);
4. Barqarorlik (ishonchlilik, kelajakka ishonch);
5. Professional sifatida o'sish (qiziqish, ushbu faoliyatga qiziqish);
6. Adolat (yaxshi bajarilgan ish uchun mukofotlash kerak);
7. Yaxshiroq bo'lish zarurati (raqobatbardoshlik).
8. "Odamga xohlagan narsani bering, shunda u sizga xohlagan narsangizni berishni xohlaydi." Bitta narsa shundaki, agar sizning etakchi motivingiz, masalan, barqarorlik bo'lsa, bu sizning menejeringiz yoki qo'l ostidagi odam uchun ham birinchi o'rinda turishi shart emas.

Masalan, B. Bassning shaxsiyat yo'nalishini diagnostika qilish usuli (Smekal-Kuchera so'rovnomasi) yoki shaxsning motivatsion-ehtiyoj sohasidagi ijtimoiy-psixologik munosabatlarini diagnostika qilish usuli "O.F. kaliti" shaxsga.

Rahbar va unga bo'ysunuvchi o'rtasidagi munosabatlarni o'rnatish - bu boshqa shaxs birinchi navbatda (yoki eng kam darajada) nimadan qoniqishini tushunishdir. Keling, uni bir muddat chetga surib qo'yamiz moliyaviy tomoni. Maqolada “Boylik va qashshoqlik psixologiyasi. Baxtli bo'lish uchun qancha pul kerak? Qanday yashirin, ongsiz yoki noto'g'ri amalga oshirilgan motivlar odamni boyish uchun boyishga, hokimiyat uchun kuchga, aks holda pulga qaramlikka undashi mumkinligi haqida allaqachon aytib o'tilgan.

Ish nafaqat kafolatlangan ish haqi olish uchun ketadigan joyga, balki boshqa narsaga aylanishi kerak. Aks holda, shunchaki kosmik miqdor kerak bo'ladi va hatto u, ehtimol, insonning asosiy motivlariga javob bermaydi. Endi biz katta miqdorda to'plash haqida gapirmayapmiz qisqa muddat keyingi ishdan bo'shatish bilan (masalan, vitesni pasaytirish). Mehnat, agar u o'z imkoniyatlarini ochib bera olsa, o'z qobiliyatlarini qo'llay olsa, uning kasbiy o'sishini, mehnat unumdorligini ko'ra olsa, o'zini barkamol, qimmatli, zarur his qilsa, uni baxtli qiladi.

Shu sababli, bir-birining asosiy motivlari haqida bilish, ular qanchalik mamnun ekanligi haqida tasavvurga ega bo'lish va ishning muvaffaqiyati maqsadga erishishga qanday hissa qo'shishini ta'kidlash menejer va boshliqning manfaatlariga mos keladi. shaxsning shaxsiy maqsadlari.

Bunday vaziyatda menejer ko'proq imkoniyatlarga ega, unga xodimning etakchi ehtiyojini aniqlash va xodim uchun muhim bo'lgan motivlarga e'tibor qaratish osonroq bo'ladi.

Rahbar bilan muloqot qilish kerak bo'lganda, u bir xil shaxs ekanligini va uning maqomi, vakolatlari va mas'uliyati uni oddiy insoniy fazilatlardan, shaxsiy fazilatlardan mahrum qilmasligini unutmasligingiz kerak. Rahbariyatga do'st so'rash umuman shart emas. Ammo rahbar niqobi ostidagi odamni ko'rish, uning qadriyatlarini bilish (ya'ni, bilish va o'ziga asoslanib o'ylamaslik) munosabatlar va qulay muloqotni o'rnatish uchun zarurdir.

Shuning uchun aloqada teskari aloqa mavjud bo'lishi kerak. Misol uchun, agar siz xo'jayin sifatida qo'l ostidagilardan biriga ishni qanday o'zgartirish kerakligini tushuntirsangiz, bu faqat ma'lumot uzatishning boshlanishi. Muloqot samarali bo'lishi uchun xodimingiz o'z so'zlari bilan topshiriqni qanday tushunishi va ularning bajarilishidan umidlaringizni aytib berishi kerak. Axborot almashinuvi faqat bir tomon ma'lumot berganda, ikkinchisi esa uni qabul qilganda sodir bo'ladi. Agar biror narsa sizga tushunarsiz bo'lsa yoki xolisona rahbarning xatti-harakatlarida sizga mos kelmasa, kutilgan muvaffaqiyatli natijani ta'kidlab, buni aytishingiz kerak. Menejer bilan muloqotda o'z holatingizni har doim mustaqil baholash huquqiga egasiz. Asosiysi, sizning so'zlaringiz topshiriqni bajarishni istamaslik yoki rahbarning xatti-harakatlarini tanqid qilish uchun bahona kabi eshitilmaydi.

Siz quyidagi manzilda joylashgansiz:

Jamoadagi munosabatlar asosan boshliqlar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi munosabatlardir. Bundan tashqari, birinchisi oxirgisidan osonroq emas. Qanday qilib bo'ysunuvchilar bilan munosabatlarni yaxshilash va shu bilan birga hokimiyatni yo'qotmaslik haqida gaplashamiz.

Mashhur inson (boshqacha aytganda, psixologik va hissiy) omil boshliq va bo'ysunuvchi o'rtasidagi munosabatlarda, qoida tariqasida, salbiy ma'noda mavjud. Qoida tariqasida, bo'ysunuvchilar xo'jayinning "bir xil odam" ekanligini faqat xudbin maqsadlarda, masalan, dam olish yoki kamchiliklarini oqlash va hokazolar uchun eslashadi. Va xo'jayin ko'pincha bo'ysunuvchining xatolarini ko'rsatish kerak bo'lgan paytda bo'ysunuvchilarning his-tuyg'ularini o'ynaydi. Aytish kerakki, bundan ish samaradorligi o'smaydi. Bo'ysunuvchilarning ijobiy his-tuyg'ularini eslab qolish ancha samarali bo'ladi.

Kamroq ishlash va ko'proq olish - qo'l ostidagilar uchun umuman orzu emas. Pul - bu faqat ma'lum maqsadlarga erishish va foyda olish vositasidir va muvaffaqiyatli odam vaqtni bo'sh muloqotdan ko'ra qiziqarli mashg'ulotga katta zavq bilan o'tkazadi. Bu shuni anglatadiki, xodimlarning shaxsiy motivlari va manfaatlarini hisobga olgan holda ularni rag'batlantirish muhimdir. Va bu erda siz mag'rurlik va shuhratparastlik (mansab o'sishi) va qiziqish (ma'lum bir sohada rivojlanish) va muloqot ehtiyojlari (jamoada ishlash) haqida gapirishingiz mumkin. Agar siz xo'jayin sifatida har bir to'g'ridan-to'g'ri hisobotingizning ehtiyojlarini alohida ko'rib chiqsangiz, hammadan kerakli narsani olasiz.

Bo'ysunuvchi bilan muloqotda fikr-mulohaza mavjud bo'lishi muhimdir. Topshiriq berishda bo'ysunuvchi topshiriqni qanday tushunganligini tushuntirishi kerak. Shu bilan birga, bo'ysunuvchini mustaqillikdan mahrum qilmaslik va uning mulohazalari asosli va mantiqiy bo'lsa, ularga e'tibor bermaslik kerak. Bunday ma'lumotlar almashinuvi ishni yanada samaraliroq qiladi.

Qo'l ostidagilar bilan munosabatlarni qanday yaxshilash haqida gapirganda, oddiy hurmat hissi haqida gapirib bo'lmaydi. Agar biror kishi sizning jamoangizda ishlasa, u siz uchun, jamoa uchun, kompaniya uchun ma'lum bir qadriyatga ega. Shunga ko'ra, u hurmatga loyiqdir. Rahbarning hurmati bo'ysunuvchining hurmatini yanada oshiradi.

Ammo qo'l ostidagilar bilan qanday munosabatlarni o'rnatishni bilish va shu bilan birga chiziqni, ta'bir joiz bo'lsa, tanishlikdan o'tmaslik kerak. Rahbar doimo xo'jayin bo'lib qolishi, masofani saqlashi kerak. Bu uning mavhum mavzularda bo'ysunuvchilar bilan muloqot qila olmasligini anglatmaydi. Ammo esda tutingki, siz xo'jayinsiz, demak, ko'proq yoki kamroq jamoatchi odam har doim bunga loyiqdir. G'iybatga yo'l qo'ymang (ayniqsa, endigina lavozimga kelgan bo'lsangiz). Bu sizni intriga va intrigalardan qutqaradi.