Nii ülemuse kui ka alluva tulemuslikkus ja rahulolu tööga sõltub otseselt sellest, kui hästi on loodud nende omavaheline suhe. Suhete all peame silmas suhtlusprotsessi, suhtlemist, infovahetust.
Ärisuhtlus on sisemine ametlik suhe ametialane tegevus, kuid sellest hoolimata jäävad inimesed inimesteks, isegi kui nad on tööl. Psühholoogilise elemendi kaasamine juhi ja töötaja suhtlusse, võttes arvesse mitte ainult külmaverelist loogikat, vaid ka emotsionaalset komponenti, suurendab oluliselt töö efektiivsust, välistab vastastikusesse mõistmisse sekkumise, stimuleerib alluvate tööd ja isegi. võimaldab juhti mõjutada.
Kõige sagedamini toovad töötajad esile emotsioone, kui tegemist on isiklike kogemustega, unustades oskuse tunda juhti, näiteks võtta töölt aeg maha, jätta tööülesanne täitmata või õigustada oma vigu. Juhid seevastu mäletavad alluva võimet tunda, millal on vaja negatiivset rõhutada, liialdada. isikuomadused töötaja või soovivad end kehtestada, kasutades, kuritarvitavad juhi staatust. Ja selle tulemusena - töö efektiivsus ei muutu parem pool. Mida teha?..
Palju parem meeles pidada sisemaailm teisele inimesele oma eesmärkide saavutamiseks ja plussmärgiga (strateegia edu saavutamiseks, mitte ebaõnnestumise vältimiseks). Teisisõnu suurendada töö efektiivsust (mida juht vajab) või tõsta palka, luua suhteid ülemustega, saavutada edutamine karjääriredel(töötajate potentsiaalne sihtmärk).
Nii juhtkonna kui ka alluvate ülim unistus EI OLE töötada vähem ja saada rohkem. Aeg, mida inimesed ei tööta, kulutavad millelegi või tahaksid kulutada, ja raha on lihtsalt vahend muude eesmärkide saavutamiseks, ükskõik kui teadlikult nad ka poleks valitud.
Küps inimene, kes on oma vajadused selgeks saanud, toob rohkem rõõmu, huvitavam pole mitte sihitu meelelahutus või suhtlemine lihtsalt ajaviiteks või igavusest vabanemiseks, vaid aktiivsus ja pealegi selline, mis vastab tema isiklikele motiividele (vt allpool). ta näeb tulemust teie töö väärtusena.
Motiivid kui viis sünnituse stimuleerimiseks.
Näiteks B. Bassi isiksuse orientatsiooni diagnoosimise meetod (Smekal-Kuchera küsimustik) või inimese sotsiaal-psühholoogiliste hoiakute diagnoosimise meetod O.F. võtme sfääris.
Suhted loob ülemus, alluva arusaam, millega teine inimene eelkõige (või kõige vähemal määral) rahul on. Paneme selle mõneks ajaks kõrvale rahaline pool. Artiklis „Rikkuse ja vaesuse psühholoogia. Kui palju raha on vaja, et olla õnnelik? Juba mainitud, millised varjatud, teadvustamata või halvasti realiseerunud motiivid võivad tõugata inimese rikastumise nimel rikastumise, võimu võimu nimel, muidu rahasõltuvusse.
Tööst peaks saama mitte ainult koht, kus inimene käib garanteeritud palka saama, vaid midagi enamat. Vastasel juhul on vaja vaid kosmilist kogust ja isegi see ei vasta tõenäoliselt inimese peamistele motiividele. Nüüd me ei räägi suure summa kogumisest lühiajaline edasise vallandamisega (näiteks madalamale käiguvahetusele). Töö teeb inimese õnnelikuks, kui ta suudab selles paljastada oma potentsiaali, rakendada oma võimeid, näha oma ametialast kasvu, tööviljakust, tunda end pädevana, väärtuslikuna, vajalikuna.
Seetõttu on nii juhi kui ka ülemuse huvides teada teineteise juhtivaid motiive, omada ettekujutust, kui rahul ollakse ning rõhutada, kuidas tööedu aitab kaasa eesmärgi saavutamisele. inimese isiklikud eesmärgid.
Selles olukorras on juhil rohkem võimalusi, tal on lihtsam tuvastada töötaja juhtiv vajadus, keskenduda töötaja jaoks olulistele motiividele.
Kui peate ülemusega suhtlema, peaksite meeles pidama, et tegemist on sama inimesega ning tema staatus, volitused ja kohustused ei jäta teda ilma lihtsatest inimlikest omadustest, isikuomadustest. Juhtkonda pole üldse vaja sõpra paluda. Kuid inimese nägemine juhi maski all, tema väärtuste tundmine (nimelt teadmine, mitte enda järgi eeldamine) on suhete loomiseks ja mugavaks suhtlemiseks hädavajalik.
Seetõttu peab suhtluses olema tagasiside. Näiteks kui te ülemusena selgitate mõnele oma alluvale, kuidas tööd tuleb muuta, on see alles teabe edastamise algus. Suhtlemise tõhususe tagamiseks peab teie töötaja teile oma sõnadega ütlema, kuidas ta ülesandest aru saab ja teie ootusi nende töötulemustele. Teabevahetus toimub ainult siis, kui üks pool annab informatsiooni ja teine saab. Kui midagi pole teile selge või objektiivselt juhi käitumises ei sobi, peaksite seda ütlema, keskendudes eeldatavale edukale tulemusele. Teil on õigus juhiga suhtlemisel alati iseseisvalt hinnata oma seisundit. Peaasi, et teie sõnad ei kõlaks ettekäändena, miks te ei soovi ülesannet täita, ega juhi käitumise kriitikat.
Juri Petrovitš Platonov, psühholoogiadoktor, Peterburi professor riigiülikool, Peterburi rektor riigiasutus psühholoogia ja sotsiaaltöö, Vene Föderatsiooni kõrghariduse austatud töötaja.
Suhete loomine on juhi otsene vastutus. Kõiki suhteid inimeste vahel üldiselt või konkreetselt juhi ja alluvate vahel on võimatu matemaatilise täpsuse ja kindlusega kirjeldada. Kuid määramatuse vähendamiseks võime selliseid seoseid käsitleda koordinaatsüsteemis, mis koosneb mitmest teljest.
1. Telg "lähedus-kaugus"
Mugava keskkonna loomiseks püüab juht käituda "hästi":
edendab erinevaid hüvesid;
pigistab silmad väiksemate reeglite rikkumiste suhtes;
vastab taotlustele režiimi erinevateks lõdvendamiseks;
väldib kriitika ja karistuse kasutamist;
suhtleb kergesti alluvatega;
kehtestab "avatud uste" poliitika;
tuleb appi esimesel kõnel;
korraldab erinevaid pühi.
Selline juht loodab tänulikkuse avaldumisele mitte niivõrd emotsionaalses vormis, vaid näiteks vastutustundlikus töösse suhtumises. Kuid praktikas ei arva enamik töötajaid, et need hüvitised paneksid neile mingeid kohustusi.
Sest õige otsus sellest juhtimisülesandest ei piisa, et tegutseda ainult juhi ja alluvate vahelise distantsiga. Sooja õhkkonna loomine toob töövoogule kasu ainult siis, kui juht samal ajal arendab ja rakendab professionaalselt kõike vajalikku. juhtimispädevused. Sõbralik perekeskkond võib olla üks enesemotivatsiooni ja tulemusliku töö ajendeid.
Kahjuks kipuvad juhid sageli alluvaid kostitama selle roaga, mis neile isiklikult kõige isuäratavam tundub. Kui sõbralikku õhkkonda vajav juht kujundab selle olenemata sobivusest, siis loomult isemajandav juht, vastupidi, kaldub selle motiivi kasutamist tähelepanuta jätma.
Kui lähedased suhted alluvatega ei hävita ametlikku alluvust ja säilib seos “juht-orja”, siis probleeme pole. Kuid kui tunnete isegi vähimatki kohmetust, suurendage distantsi. Edaspidi saad oma oskuste arenedes lisada suhetesse alluvatega rohkem soojust.
Juhikvalifikatsiooni tõusuga kaasneb alati ka isemajandamise taseme tõus, seega väheneb automaatselt sinu enda vajadus sõbraliku õhkkonna kui kohustusliku teguri järele. See ei välista sugugi selle loomise otstarbekust juba asja huvides, mitte aga teie isiklike vajaduste rahuldamiseks.
Seega võib sõbralik õhkkond olla kas eduka soorituse aktsepteeritav kaasprodukt või üks alluvate sihipäraselt kujundatud motiive.
2. Telg "avatus-manipulatiivsus"
Soodne tööõhkkond on üks võimas motivaator, mille juht saab motiiviks muuta. Kuid juhtub ka seda, et juht kasutab seda motiivi sihilikult, manipuleerival viisil, püüdes oma alluvaid sundida:
teha ületunde ilma lisatasuta, regulaarselt või ette teatamata;
töötada teiste heaks või teha midagi, mis ei kuulu tema ametikohustuste hulka;
edastama talle teadaolevat mitteametlikku teavet oma kolleegide kohta;
desinformeerida või rääkida pooltõde kolmandatele osapooltele: kolleegidele, klientidele või teistele juhtidele;
tegutseda juhi poolel konfliktne olukord kollektiivis ka siis, kui tema huvid/sümpaatiad on kolleegide poolel.
Selles pole midagi halba, kui juht küsib vahel alluvalt midagi, mis väljub tema ametiülesannete formaalsest ulatusest. Ühekordsetes olukordades pole midagi murettekitavat: juhtub vääramatu jõud, välised asjaolud ja lihtsalt elementaarne ressursside puudus koos tungiva vajadusega.
Küsimus on ainult selles, kas nende sarnaste õnnetuste kogum, mis näitab, et inimsuhete ressurssi kasutatakse süsteemselt ja ebaeetiliselt, pole muster. Pöördudes inimese poole palvega, mille täitmine seostub tema jaoks tema enda huvide rikkumisega, seame ta ette raske valiku tegeliku kasu ja suhetest tulenevate kohustuste vahel. Seetõttu tuleks selliseid olukordi võimalikult palju vältida ja mitte püüda saada lähedaste arvelt võimalikult palju hüvesid. Kuigi juht peab mõnikord selle ressursi poole pöörduma, ei saa ta endale lubada juhtumi süsteemiks muutmist.
Kui liider ise on suhete ärakasutamise otsene süüdlane, tuleks sellest avalikult teada anda neile, kes peavad nüüd teie eest räpi võtma. See on umbes ausa ülestunnistuse kohta (näiteks "seoses sellega, et ma ... pean nüüd teie poole palvega pöörduma ..." Üldised sõnad ei sobi siia. Oma vea aus ülestunnistus ei kahjusta teie autoriteeti , kuid tugevdab seda, kuid ainult selle meetodi ühekordse rakendamisega.Juhtimist eristab manipuleerimisest avatus ja ühepoolsete eeliste puudumine.
3. Telg "kaastunne-ei meeldi"
Saate tõhusalt hakkama vaid siis, kui teie alluvad tunnevad teie vastu austust. Inimesed kipuvad seda näitama nende suhtes, kes oskavad olla mõistlikult nõudlikud ja kelle tegevus võib-olla ei paku naudingut, vaid on arusaadav ja etteaimatav. Inimesed kuuletuvad pigem karmile ja sihikindlale juhile, kes viib eduni, kui inimesele, kes muudab oma otsuseid seitse korda päevas ega tea, kuidas oma struktuuris elementaarset korda saavutada.
Distsipliini tugevdatakse täpselt niivõrd, et õigusrikkuja adekvaatne karistamine on vältimatu. Kunagi ei tohiks vältida selle väärilise alluva karistamist, kartes endale või kolleegidele ebameeldivust tekitada ja tema populaarsust vähendada. Kuigi sümpaatia poole ei tasu püüelda, saab ja tuleks vältida antipaatiat või otsest põlgamist alluvate suhtes.
Selliseid tundeid võib juht tekitada, kui ta näitab üles püsimatust, kergemeelsust, isekust, argust ja otsustamatust. Nende omaduste avaliku näitamise eest tuleks olla ettevaatlik.
Peate planeerima ja sooritama neid tegevusi, mis viitaksid kindlusele, põhjalikkusele, tasakaalukusele ja sihikindlusele. See ei puuduta teesklust ega silmakirjalikkust: õige suuna regulaarsed tegevused kujundavad ja arendavad iseloomu. Saate osta kaastunnet, kuid te ei saa seda hoida, et seda regulaarselt kasutada. Niipea, kui proovite muuta seda, mis selle kaastunde põhjustas, kaotate selle koheselt.
Juhil on palju turvalisem loota sellele, mis sõltub temast endast, mitte kellestki teisest.
4. Telg "heldedus-säästlikkus"
Suuremeelsus köidab inimesi nii sotsiaalsete kui ka sisemiste stereotüüpide poolest ja tundub palju atraktiivsem kui ettevaatlikkus. Kui nimetate inimest heldeks, kõlab see komplimendina. Vestluskaaslast ettenägelikuks nimetades riskime tekitada mitmetähenduslikku reaktsiooni; selline kinnitus tundub üsna mitmetähenduslik.
Kuid juht, kes on helde lihtsalt selleks, et teda heldena nähakse, teeb haiget endale ja oma tööle. Just suuremeelsusega püüavad juhid sageli osta nii oma alluvate kaastunnet kui ka nende rasket ja vastutusrikast tööd.
Kas suuremeelsus on kulutõhus? Põhjendamatult heldet tasu tajuvad alluvad kui jaotusraha, katset tasuda või kui juht oma süü tunnistamist. Parimal juhul peetakse suuremeelsust enesestmõistetavaks.
Kas juhil poleks parem leppida tõsiasjaga, et teda peetakse ettenägelikuks ja võib-olla kasinaks? Kui alluvad näevad, et kui juht ei kiirusta põhjendamatute edusammudega, täidab oma lubadused ausalt, siis kas poleks selline mudel parim viis töökuse ja vastutustunde edendamiseks?
Nii on näiteks müügispetsialistidel kombeks maksta suhteliselt väikest palka ja saavutatud tulemuste eest preemiat. Selline lähenemine on hea "lühikeste" tehingute puhul ja olukordades, kus müüakse üsna lihtsat toodet. Aga kuidas on lood nn "suurte müügiga", kui läbirääkimised kestavad nädalaid ja kuid ning tulemus sõltub paljudest teguritest, mis ei sõltu sellest, kes läbirääkimisi peab? Kuna töötaja peab oma ressursse investeerima “täna” ja tulemust ei tule niipea, eelistatakse “lühikesi” tehinguid, mis tagavad kiire tulu ja igakuise sissetuleku. Selle tulemusena annavad töötajad oma sissetuleku, kuid nurjavad ettevõtte plaanid tuua turule uusi keerukaid tooteid või siseneda lootustandvate klientide hulka.
Selle olukorra parandamiseks on võimalik näiteks eraldi rahastada keeruliste läbirääkimiste iga etappi. Samas peaks tasumise eelkokkulepe sisaldama klauslit, mille kohaselt ei maksta mitte ainult koosolekut, vaid teatud info hankimist ja/või kokkulepete saavutamist tulevikuplaanide osas. Huvipakkuva teabe olemus ja ka soovitud sündmused on täpselt sõnastatud läbirääkimisteks ettevalmistamise etapis. Nii saame muuta müügispetsialistide käitumisalgoritme.
Teenitud kasumi mõistlik investeerimine struktuuri pikaajalise konkurentsivõime tugevdamisse meelitab töötajaid, kes mõtlevad ette ja on valmis korralikult töötama.
Hurraa, see on tehtud! Ametivõimud hindasid lõpuks teie professionaalsust ja tööteeneid ning määrasid teid oma osakonna juhatajaks. Esimeste päevade eufooria uues staatuses on igati mõistetav ja õigustatud. Kuid sellesse lubamine ei võta kaua aega.
Teid ootavad ees mitmed esmased ülesanded, millest üks on luua suhteid oma endiste kolleegide ja praeguste alluvatega nii, et teie alluvuses oleks ühtne ja usaldusväärne meeskond, mitte selle hajutatud osad. Pidage meeles: alates hetkest, kui asute juhtpositsioonile, ei ole teie töö edu üks peamisi kriteeriume mitte teie isiklik tulemuslikkus, vaid teile usaldatud meeskonna töö tulemuslikkus.
Muidugi võivad endised kolleegid valutult ja rõõmuga vastu võtta nii teie edutamise kui ka teid uues ametis. Kuid kahjuks juhtub seda väga harva. Reeglina reageerib iga inimrühm oma struktuuri muutustele kõvasti. Näiteks kui täiskasvanud lapsed perest lahkuvad, kogevad abikaasad sageli pikaleveninud psühholoogilist kriisi (nn tühja pesa efekt).
Tööjõud pole erand. Kui üks töötaja on tõusnud, samal ajal kui teised on oma positsioonid säilitanud, on pinge peaaegu vältimatu.
" Mul oli sarnane olukord: Minu kolleegidest on saanud minu enda alluvad. Midagi head sellest ei tulnud. Keegi ei võtnud tõsiselt, algasid töölt puudumised, hilinemised, töötati hooletult ... Boonuste äravõtmine ainult kibestas inimesi, selja taga hakati vastikuid asju rääkima. Ainus väljapääs minu jaoks oli meeskonna peaaegu täielik vahetus. See on julm, ma tean, mida teha...”
Anastasia,
Moskva finants- ja analüüsiosakonna juhataja
Ja selle põhjuseks võivad olla eilsete kolleegide mitmesugused negatiivsed reaktsioonid teie karjääri tõusule:
Teie peamine ülesanne on jääda rahulikuks ja lahedaks. Leidke viis, kuidas anda meeskonnale teada, et te kõik olete paigal üks meeskond, ja teie prioriteetide hulgas - vastastikune austus ja avatus dialoogiks. Laske oma kolleegidel tunda, et tajute oma uut ametikohta kui väljavaadet mitte ainult endale isiklikult, vaid ka nende jaoks. Seetõttu loodate nende toetusele igal võimalikul viisil.
Pole saladus, et äsja vermitud bossid on sageli, nagu öeldakse, "ära kantud". Neis hakkavad selgelt ilmnema seni uinunud kompleksid ja nõrkused. Üksikisikud usuvad üldiselt siiralt, et ülemuse staatus annab neile automaatselt piiramatu võimu meeskonna üle.
Vahepeal pannakse just inimese uuel ametikohal viibimise esimestel nädalatel alus edasistele töösuhetele töötajatega. Seetõttu peate proovima mitte teha algajale juhile nii tüüpilisi vigu, kohandades õigel ajal oma sisemisi hoiakuid.
| Viga | kommenteerida |
| alistuda "tähe" haiguse rünnakule, uhke oma karjääritõusu üle. Tulemuseks üleolev käitumine, maharääkimine, käski-käsu toon | Vähesed inimesed suhtuvad teie sellisesse diagnoosisse. Säilitage reaalsustaju. Pidage meeles: kõrkus ja enesekiitus on vältimatu tee häving. Tööküsimusi arutades ära positsioneeri end meeskonnast eraldi. Kõige õigem on rääkida endast ja oma kolleegidest kui “meist”. Näiteks: "Meie põhiülesanne käesolevas kvartalis on...", "Arutame koos tegevuskava läbi...". Nii teete selgeks, et kõik, sealhulgas teie, on seotud ühe ühise eesmärgiga. |
| Püüdes olla sõber, seltsimees ja vend ühele ja kõigile. Ja siit läbi lühikest aega kuulete üha enam vastuseks teie juhistele: "Ära muretse, ma teen seda hiljem" ... | Pidage meeles lihtsat tõde – "Kas sina hea sõber ja halb ülemus või oled hea ülemus ja halb sõber. Meeldib see sulle või mitte, aga uus ametikoht seab sulle uued nõudmised. Keegi ei ärgita tungivalt kehtestama ranget alluvust. Pärast mitut aastat õlg õla kõrval töötamist oma praeguste alluvatega näeb nende pöördumine teie poole teie eesnime ja isanime järgi vähemalt kummaline välja. Aga mingi distants peab ikka olema, muidu on autoriteedi õõnestamine vältimatu. |
| Kasuta tema edutamine as võimalus tegeleda mineviku kurjategijatega ja vaenlased | Aja sellised mõtted kohe minema. Nüüd oled sina boss ja oma personaliotsuste tegemisel peaksid juhinduma eelkõige selle või teise töötaja väärtusest. Ja kindlasti mitte isiklikel põhjustel. Kui kunagi "verd joonud" inimene on pädev spetsialist, näitab häid tulemusi, on ta teie meeskonna jaoks lihtsalt vajalik. Selline lähenemine teeb teile juhina ainult au. |
| Kiirusta uuendustega | Kindlasti mõtlesite juba enne edutamist palju sellele, mida ja kuidas peaksite oma praeguses töös muutma. Kuid rooli juures seistes ärge keerake seda liiga järsult. Isegi kui teie uuendused on tõesti kasulikud, tutvustage neid järk-järgult. See on tõhusam. Vastasel juhul näeb kursimuutus välja nagu kõige juba tehtu amortisatsioon. Ja inimesed hakkavad tahtlikult või tahtmatult vastu seisma ja oma varasemaid saavutusi kaitsma. |
| Püüdke kõike ise teha või vastupidi, nihutada oma tööd "järguliselt noorematele" | Esimesel juhul viib suutmatus volitusi delegeerida, katsed varem või hiljem kõike enda õlule võtta. Ja võib-olla - ja distantsi suurendamiseks meeskonnaga, kes tegelikult ei osale enamus praeguses töös. Mis puudutab teist juhtumit, siis pole ilmselt vaja seletada, et varsti valdab teid meeskonna negatiivsuse ja nördimuse laine |
| Ei saa oma emotsioonidega hakkama | Selge see, et ametisse nimetamisega olete kohati suurendanud nii tööd kui ka vastutust. Kuid see ei anna teile õigust seda kõigile ja kõigele välja jätta. Kas tahad piksenooleid visata või, vastupidi, nutta pahameelest ja impotentsusest? Hoia kodus. Võimalus jahedas hoida rasked olukorrad- targa ja küpse juhi märk. Ja vastupidi, riietumise korraldamine põhjuseta või põhjuseta, lahtiütlemine igaühele, kes kätte satub, on üks juhi impotentsuse sümptomeid. |
Tipusse jõudmine on pool võitu. Samuti peate olema hea ülemus. Mis see on? Siin on kümme põhifunktsiooni, millest enamik tulenes 10 000 töötajaga küsitlusest, mille Google viis korraga läbi.
Niisiis, hea ülemus:
Naiivne on eeldada, et teie töötajad annavad teile aru lihtsalt sellepärast, et teid juhiks määrati. Peate teenima oma kaaslaste lugupidamise ja autoriteedi.
Milliseid inimesi austatakse? Need, kes teevad tööd kõvasti ja ennastsalgavalt, kes on kolleegide suhtes lahked ja osavõtlikud, ausad ja korralikud. Ja ka neid, kes kriitilistel hetkedel alla ei anna, vaid teevad kiiresti vastutustundlikke otsuseid.
Jah, ja rohkemgi veel. Inimeste juhtimise funktsioon on palju laiem kui lihtsa asjaajamise funktsioon. Siin on väga olulised juhtimisoskused. Inimesed ei vaja administraatorit-administraatorit, vaid juhti, kes seda vajaks inspireeritud nad tööle, äratas neis soovi töötada maksimaalse pühendumusega, pannes töösse oma hinge.
KUIDAS TÖÖDA ÕPPEAINETEGA
Tuntud Ameerika psühholoog Eric Berne liigitas inimseisundid järgmiselt: "täiskasvanu", "vanem", "laps". Töötajat, kes kardab igasugust vastutust, kõnnib ringi ja viriseb, kui raske ja raske tal on tööga hakkama saada, on nimetatud "lapseks". “Lapsevanem” on töötaja, kes kritiseerib, käsib, annab kõigile nõu, kuidas üldse töötada ja elada.
“Lapstöötaja” suust kostub pidevalt vaid kaebusi ja abipalveid: “Ma ei saa ostjaga hakkama (partner, printer, veekeetja jne”).
"laps" - "vanem"
Ettevõttes pöördub "laps" töötaja aeg-ajalt abi saamiseks oma juhi poole, ei suuda iseseisvalt teha isegi kõige lihtsamat otsust ja kardab kohutavalt vastutust. Juht omakorda, kui ta on sündinud “vanem”, nuriseb ja teeskleb rahulolematust, kuid sellegipoolest ei keeldu ta kunagi “lapse” abist ja teeb selle töö tema eest ära, mõnikord isegi enda kahjuks. Ta on valmis “lapsele” mitu korda päevas selgitama, kuidas printerit kasutada ja millist nuppu vajutada, et veekeetja sisse lülitada.
Ainus, mis “laps” töötajale täiendavat selgitust ei vaja, on saamise kord palgad. Ja talle ei tuleks pähegi, et ta vääris oma tööga vaid osa sellest tasust, sest tema töö on poole (või isegi enama) tehtud “lapsevanema” juhi poolt. Aga siin ta ei vaja enam otsustamisel abi, ta teab kindlalt, et sellisel ja sellisel kuupäeval peaks ta saama sellise ja sellise summa.
"laps" - "täiskasvanu"
Selline idüll aga suhetes alati ei valitse. Kui "laps" alluv satub "täiskasvanud" ülemuse juurde, on olukord täis konflikte. Suure tõenäosusega ei jõua kaks nii erinevat psühhotüüpi teineteisemõistmiseni ja selle tulemusena arvab ülemus, et see töötaja lihtsalt lõdiseb töölt ning alluv tajub oma juhti kui koletist, kellel pole inimest. tundeid.
Kui juht ei loobu läbimõeldud lähenemisest oma tegevusele ja kaldub süvenema alluvate probleemidesse, püüab ta leida võimalusi ja vahendeid olukorra muutmiseks.
Kui selline probleem tekib, eelistavad paljud juhid hooletu töötaja lihtsalt vallandada ja koorma kaelast eemaldada. Kuid võite proovida kapriisset "last" ümber kasvatada ja muuta ta veidi küpsemaks.
Tööreeglite kehtestamine aitab saavutada ka sõltumatust alluvatest nende tööülesannete täitmisel.
Probleemide lahendamise meetodid
Üks selline tööriist võiks olla kindla korra väljatöötamine teatud toimingute tegemiseks. Protseduur kirjeldab tehtavate toimingute jada konkreetne olukord. Kui tema ees on konkreetsed soovitused, saab isegi abitu "laps" ülesandega hakkama.
Reeglid piiravad oluliselt töötajate tegevusvabadust, õigupoolest kohustavad neid saavutama konkreetseid eesmärke kindlatel, rangelt reguleeritud viisidel. Kuid ebakindel “laps” vajab just seda, kuna enamasti ei kannata ta mitte vabaduse puudumise, vaid selle ülekülluse all.
Täpselt määratletud protseduurid ja reeglid pakuvad ka muid eeliseid.
1. Kuna tegemist on varasema kogemuse tulemusega, näitavad protseduurid ja reeglid, millises suunas on kõige tõenäolisem seatud eesmärkide edukaks saavutamiseks vaja tegutseda.
2. Kuna protseduurid ja reeglid sisaldavad juba välja töötatud algoritmi sisult identsete ülesannete lahendamiseks, võimaldab see välistada ebaproduktiivsed kordused ja kaob vajadus ratast uuesti leiutada.
3. Kuna protseduuride ja reeglite rakendamine on alluvatele kohustuslik, teab juht alati, mida tema töötajad konkreetses olukorras ette võtavad.
4. Selgelt määratletud protseduuride ja reeglite rakendamine võimaldab tõsta saavutatud töötulemuste võrdlemise efektiivsust, suurendades sellise võrdluse täpsust.
Kui juht kehtestab protseduuride ja reeglite kõiki eeliseid kasutades lisaks sellele tõhusa kontrolli nende rakendamise üle, on tal kõik võimalused saavutada tootlikku tööd mitte ainult alluva "lapse", vaid kõigi tema töötajate poolt.
Nendel juhtudel, kui nii ülemusel kui alluval on “täiskasvanu” egoseisund, pole vaja hakata oma töötajaid elama õpetama, selgitama, mis on õige ja mis mitte, kritiseerima “üldistest kaalutlustest”. Töötajale on vaja lihtsalt ja lühidalt kirjeldada tema ülesannete ulatust ning teha selgeks, et nende ülesannete nõuetekohast täitmist jälgitakse hoolikalt.
Suhted "täiskasvanu" - "täiskasvanu" on reeglina üles ehitatud vastastikusele austusele ja tähelepanule vastaspoole vaatepunktile.
Pole kahtlust, et kui edutamine organisatsioonis sõltub efektiivsusest ja professionaalsetest omadustest, teeb alluv sellist tööd mõnuga ja isegi ilma täiendava rahalise tasuta.
"täiskasvanu" - "täiskasvanu"
Kui juhi ja alluva suhte määrab "täiskasvanu" - "täiskasvanu" skeem, siis kõige enam tunnusjoon nendeks on praktilisus ja liigse emotsionaalsuse puudumine. Selle tulemusel saavutatakse tasakaal, kui nii ülemus kui ka alluv täidavad oma ülesandeid 100% ja keegi ei püüa oma ülesandeid teise õlule lükata.
Aga kui alluv on keskendunud arengule ja karjääri kasvule, kui ta soovib oma praegusest ametikohast midagi enamat, siis püüab ta leida viisi, kuidas kuidagi teistest eristuda ja oma juhi silmis märgatavamaks saada. Sel viisil võib osutuda vajalikuks teha osa tööst oma otsese ülemuse heaks.
Mis saab siis, kui mitte juht ei tee iga oma alluva eest 20% oma tööst, vaid vastupidi, igaüks alluvatest teeb 20% juhi tööst? Kas tal pole üldse tööd? Milleks seda siis vaja oleks?
Sellised hirmud võivad tekkida ainult olukorra pealiskaudsel vaatlusel. Eelmises peatükis toodi juba välja, et juhtimistsüklil pole lõppu ja tõhus juht ei istu kunagi tegevusetult. Ja vabaks jäänud aega saab ta kasutada mõtlemiseks. Lõppude lõpuks on mõtlemine juhiks olemise oluline osa. Kui palju juhtimisotsused Isegi edukad ja tugevad organisatsioonid on olnud ebaõnnestunud ja viinud kokkuvarisemiseni vaid seetõttu, et juhtidel pole olnud aega neid piisavalt hästi läbi mõelda.
Ja milline selline juht tippjuhtkonna silmis välja näeks? Kas see ei otsustaks, et ta sai oma palka asjata? Tema saidil tehakse muidugi kõik õigel ajal, aga ta ise on kuidagi kahtlaselt vaba. Kas siin on mingi nipp?
Kõrge organisatsioonikultuuriga juhid, kes ei karda oma volitusi delegeerida, leiavad end erihinnaga. Sellised juhid, olles vabad, saavad ju ise kõrgemaid juhte oma tööst maha laadida.
Olukord, kus ühe või teise juhtimistasandi juht on piisavalt vaba oma aja käsutamiseks ja samas teeb siiski osa juhi tööst rohkem kõrge tase, on ka motivatsiooni poolest parim. Tõepoolest, sel juhul saab iga juht midagi enamat kui see, millele ta võiks tuginedes loota töö kirjeldus ja näeb enda ees tõelisi kasvuvõimalusi.
Tuleb märkida, et juhtide ja alluvate suhetes sõltub palju organisatsiooni üldise suhtekultuuri tasemest.
Delegeerimise vajadus tuleneb asjaolust, et organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks on vaja täita tohutul hulgal väga erinevaid ülesandeid ning juht lihtsalt ei tule füüsiliselt selliste töömahtudega toime. ise töötama.
2. DELEGEERIMISE TÄHTSUS
Seatud eesmärkide elluviimiseks on vaja tagada iga püstitatud ülesande tegelik elluviimine. Kuid selleks, et see rakendamine oleks tõhus mitte ainult iseenesest, vaid ka organisatsiooni kui terviku seisukohalt, on vaja selgelt koordineerida sisemised suhted selle allüksuste ja inimeste vahel, kes lõpuks tegelevad konkreetsed küsimused. See koordineerimine saavutatakse läbi volituste delegeerimine.
Delegeerimisprotsess eeldab, et teatud ülesanded või volitused antakse üle töötajale, kes sellest hetkest vastutab nende täitmise eest.
Lisaks, kuna teatud ülesannete täitmine nõuab sageli erioskusi, on ilmselgelt parem usaldada see vastava kvalifikatsiooni ja kogemusega inimesele. Volituste delegeerimisega saab juht üheaegselt saavutada tõhusamat ülesannete täitmist ja säästa enda tööaega.
