Liderzy mogą zrobić wiele rzeczy typowe błędy, co ostatecznie wpłynie negatywnie na wynik pracy. Niestety, popełniają je zarówno młodzi, jak i doświadczeni szefowie.
Obejmują one:
Na przykład obojętność na pracę ma negatywny wpływ na innych. Jeżeli któryś z Twoich kolegów nie jest zainteresowany jego pracą i nie wywiązuje się ze swoich zadań, to jego koledzy mogą to przejąć. Lider obojętny nie będzie w stanie motywować swoich podwładnych do efektywnej pracy.
Etyka zakłada, że szef musi mieć dobre relacje ze swoimi podopiecznymi, ale nie powinni oni wykraczać poza granice przyzwoitości i komunikacja biznesowa. Etyka podwładnego zakłada, że nie powinien on mieć lekceważącego stosunku do pracy i terminowo wykonywać powierzone mu zadania.
W zespole nie brakuje nieporozumień, jednak zdarzają się sytuacje, gdy pracownik ciągle kłóci się z szefem. Przedłużające się spory mogą prowadzić do konfliktu pomiędzy przełożonym a podwładnym. Warto przerywać spory dopiero wtedy, gdy pracownik stara się w ten sposób uniknąć pracy. W innych przypadkach należy wysłuchać pracownika i wyjaśnić, że nie ma powodów do zmartwień. Spróbujmy dowiedzieć się, dlaczego pracownik zaczyna się kłócić i jak się zachować w takich sytuacjach:
Lider jest kluczową postacią w zespole. Od tego, jak się zachowuje, nagradza i karze, zależy atmosfera w zespole i efektywność pracy. Ustawić się w kolejce dobre stosunki pomiędzy przełożonym a podwładnym należy pamiętać o następujących kwestiach:
Zdolność menedżera do wywierania wpływu na podwładnych pomoże poprawić wydajność. Przykładowo młody lekarz w przychodni nie przyjmuje pacjentów zbyt wolno; przed gabinetem ustawia się długa kolejka, na którą pacjenci regularnie skarżą się lekarzowi głównemu. Rozwiąż tę sytuację w lepsza strona rozmowa pomoże. Być może młodemu specjaliście brakuje pewnej wiedzy i umiejętności. Główny lekarz uda mu się przekonać podopiecznego, aby się nie bał i nie szukał pomocy, wówczas pozytywne rezultaty nie będą długo widoczne.
Na efektywność pracy i końcowe rezultaty działań wpływa także umiejętność współdziałania pracowników z różnych działów. Jeśli menedżer rozdzielił zadanie między kilka działów, a jeden z nich nie wywiązuje się ze swojej części, wpływa to na wynik końcowy.
Unikać możliwe konflikty między działami, przede wszystkim musisz zdecydować, jak często potrzebna jest praca zespołowa. Następnie możesz wybrać narzędzia do efektywnej pracy:
Praktyk zarządzania, ekspert zarządzania konfliktami Marina Fomina:
Relacje, zarówno zawodowe, jak i osobiste, są zawsze procesem wielostronnym i wieloczynnikowym. Upraszczając, wszystkie czynniki można sprowadzić do osobistych (w zależności od charakteru, osobistych postaw, przekonań), biznesowych (w zależności od dokumenty regulacyjne, poziom wyszkolenia, profesjonalizm) i sytuacyjne (w zależności od konkretna sytuacja). Często trudno jest określić, co dokładnie odgrywa decydującą rolę, ponieważ ludzie mają tendencję do mieszania spraw osobistych, biznesowych i sytuacyjnych.
Sprzyjająca atmosfera w zespole roboczym jest warunkiem realizacji dwóch ważnych elementów: zadanie pracy i jakość relacji. Dlatego sensowne jest, aby lider nauczył się utrzymywać tę równowagę. Jeśli menedżer jest skupiony wyłącznie na zadaniu i nie uwzględnia czynnika ludzkiego, istnieje duże ryzyko wypalenia zawodowego wśród pracowników. Ludzie nie są robotami i jest to dla nich ważne czynnik ludzki. Niebezpieczna jest także druga skrajność – skupianie się na relacjach bez uwzględnienia powodu, dla którego ludzie faktycznie skupiają się w tej organizacji. Wówczas menedżer może stracić pracowników zorientowanych na osiągnięcia i technologię i zostać z pracownikami, którzy idą do pracy, aby zarabiać na życie towarzysko. W obecnych warunkach obie skrajności są szkodliwe dla organizacji.
Radzę każdemu menadżerowi, aby sam określił, w jakim stopniu będzie mu wygodniej, biorąc pod uwagę te warunki.
Ksenia Skachkova, kierownik działu obsługi klienta w SKB Kontur:
— Uważam, że menedżer jest w 100% odpowiedzialny za organizację pracy swojego działu lub działu. Relacja między menedżerem a pracownikami zależy od struktury tej pracy. Istnieje kilka błędów w zarządzaniu, które mogą zrujnować relacje w każdym, nawet dobrze skoordynowanym zespole.
Powody mogą być dwie: albo cele nie są sformułowane – „ciężko pracujemy”, albo cele są formułowane przez wąską grupę menedżerów i nie są komunikowane pracownikom.
„Jak oceniany jest wynik i efektywność mojej pracy? Dlaczego takie zasady? Jak mogę otrzymać premię roczną? Co muszę zrobić, żeby zdobyć kolejne stanowisko? drabina kariery stanowisko?" – To pytania, które zadaje sobie większość pracowników. Jeżeli odpowiedzi na nie są niejasne i niejednoznaczne, powoduje to nieporozumienia, negatywizm i demotywację pracowników.
Mówimy zarówno o pozytywnych, jak i negatywnych informacjach zwrotnych. Systematycznie przeznaczaj czas na informację zwrotną dla swoich pracowników, a jeśli masz duży zespół, naucz tego przełożonych liniowych.
Bardzo ważne jest, aby w natłoku strategicznych zadań, budżetów i planów przejęcia władzy nad światem nie zapomnieć o uczestnictwie dzienna praca Twój zespół. Obowiązkowe minimum to regularne spotkania z kluczowymi pracownikami.
Podczas maratonu online dowiesz się, jak usprawnić pracę swojej organizacji
JAK PRACOWAĆ Z PODWÓJNYMI
Eric Berne, znany amerykański psycholog, klasyfikował stany człowieka na: „dorosły”, „rodzic”, „dziecko”. Pracownika, który boi się jakiejkolwiek odpowiedzialności, chodzi i marudzi, jak ciężko i trudno mu poradzić sobie w pracy, nazywano „dzieckiem”. „Rodzic” to pracownik, który krytykuje, wydaje polecenia i daje wszystkim rady, jak pracować i w ogóle żyć.
Od „dziecko” pracownika słyszysz ciągle tylko skargi i prośby o pomoc: „Nie mogę sobie poradzić z klientem (partnerem, drukarzem, czajnikiem itp.”).
„Dziecko” – „rodzic”
W przedsiębiorstwie „dziecko” pracownika nieustannie zwraca się o pomoc do swojego przełożonego, nie potrafi samodzielnie podjąć nawet najprostszej decyzji i boi się odpowiedzialności. Z kolei przywódca, jeśli jest urodzonym „rodzicem”, będzie narzekał i udawał niezadowolenie, ale mimo to nigdy nie odmówi pomocy „dziecku” i wykona pracę za niego, czasem nawet na własną szkodę. Kilka razy dziennie jest gotowy tłumaczyć „dziecku”, jak korzystać z drukarki i który przycisk nacisnąć, aby włączyć czajnik.
Jedyną rzeczą, która nie wymaga dodatkowych wyjaśnień dla pracownika „dziecko”, jest procedura uzyskania wynagrodzenie. I nawet nie przyjdzie mu do głowy, że swoją pracą zasługuje tylko na część tej zapłaty, bo jego praca w połowie (lub nawet w większej części) jest wykonywana przez „macierzystego” menedżera. Ale tutaj nie potrzebuje już pomocy w podjęciu decyzji; wie na pewno, że w takim a takim dniu powinien otrzymać taką a taką kwotę.
„Dziecko” – „dorosły”
Jednak taka idylla nie zawsze panuje w związkach. Jeśli „dziecko” podwładnego trafi do „dorosłego” szefa, sytuacja jest pełna konfliktów. Istnieje duże prawdopodobieństwo, że dwa tak różne psychotypy nie osiągną wzajemnego zrozumienia, w efekcie szef pomyśli, że ten pracownik po prostu uchyla się od pracy, a podwładny będzie postrzegał swojego menedżera jako potwora nie mającego żadnego człowieka uczucia.
Jeśli menedżer nie porzuci przemyślanego podejścia do swoich działań i będzie skłonny zagłębić się w problemy swoich podwładnych, będzie starał się znaleźć sposoby i środki na zmianę sytuacji.
Jeśli pojawi się taki problem, wielu menedżerów wolałoby po prostu zwolnić niedbałego pracownika i zdjąć ciężar z karku. Ale możesz spróbować ponownie wykształcić kapryśne „dziecko” i uczynić go trochę bardziej dojrzałym.
Ustalenie regulaminu pracy pomoże także w osiągnięciu niezależności od podwładnych w wykonywaniu swoich obowiązków.
Metody rozwiązania problemu
Jednym z takich środków może być opracowanie jasnej procedury wykonywania określonych operacji. Procedura opisuje sekwencję działań, które należy podjąć w określonej sytuacji. Mając przed sobą konkretne zalecenia, nawet bezbronne „dziecko” będzie w stanie poradzić sobie z zadaniem.
Przepisy w znaczący sposób ograniczają swobodę działania pracowników, wręcz zobowiązują ich do osiągania określonych celów w określony, ściśle regulowany sposób. Ale tego właśnie potrzebuje niepewne siebie „dziecko”, ponieważ najczęściej cierpi nie z powodu braku wolności, ale z jej nadmiaru.
Jasno opracowane procedury i zasady zapewniają inne korzyści.
1. Procedury i zasady, na podstawie dotychczasowych doświadczeń, wskazują kierunek, w którym należy podjąć działania, aby osiągnięcie zamierzonych celów było jak najbardziej prawdopodobne.
2. Ponieważ procedury i reguły zawierają już sprawdzony algorytm rozwiązywania problemów o identycznej treści, eliminuje to bezproduktywne powtórzenia i eliminuje potrzebę ponownego wynalezienia koła.
3. Ponieważ przestrzeganie procedur i zasad jest obowiązkowe dla podwładnych, menedżer zawsze będzie wiedział, co jego pracownicy zrobią w danej sytuacji.
4. Wdrożenie jasno określonych procedur i zasad pozwala na zwiększenie efektywności porównywania uzyskanych wyników pracy poprzez zwiększenie trafności tego porównania.
Jeśli kierownik, korzystając w pełni z procedur i zasad, zapewni ponadto skuteczną kontrolę nad ich wdrażaniem, ma wszelkie szanse na osiągnięcie produktywnej pracy nie tylko od „dziecka” podwładnego, ale także od wszystkich swoich pracowników.
W przypadku, gdy zarówno szef, jak i podwładny mają „dorosły” stan ego, nie ma potrzeby zaczynać uczyć pracowników życia, wyjaśniać, co jest dobre, a co złe, ani krytykować „z powodów ogólnych”. Należy w prosty i zwięzły sposób nakreślić zakres zadań pracownika i zaznaczyć, że prawidłowa realizacja tych zadań będzie szczegółowo monitorowana.
Relacje pomiędzy „dorosłym” a „dorosłym” zazwyczaj budowane są na wzajemnym szacunku i zwracaniu uwagi na punkt widzenia drugiej strony.
Nie ma wątpliwości, że jeśli awans po szczeblach kariery w organizacji zależy od wyników i cechy zawodowe, podwładny wykona taką pracę z przyjemnością i nawet bez dodatkowej nagrody pieniężnej.
„Dorosły” - „dorosły”
Jeżeli relację przełożony – podwładny wyznacza schemat „dorosły” – „dorosły”, to najczęściej cecha charakterystyczna ich cechą jest praktyczność i brak nadmiernej emocjonalności. Dzięki temu osiągana jest równowaga, gdy zarówno szef, jak i podwładny wykonują swoje obowiązki na 100% i nikt nie stara się przerzucać swoich zadań na barki drugiego.
Jeśli jednak podwładny jest nastawiony na rozwój i rozwój kariery, jeśli chce czegoś więcej niż swoje obecne stanowisko, będzie starał się znaleźć sposób, aby w jakiś sposób wyróżnić się z tłumu i stać się bardziej zauważalnym w oczach swojego menedżera. W ten sposób może się zdarzyć, że wykonasz część pracy za swojego bezpośredniego przełożonego.
Co się stanie, jeśli menedżer nie wykona 20% pracy za każdego ze swoich podwładnych, ale wręcz przeciwnie, każdy z podwładnych wykona 20% pracy menedżera? Czy naprawdę nie będzie miał już w ogóle pracy? Dlaczego więc będzie to potrzebne?
Takie obawy mogą pojawić się tylko po powierzchownym spojrzeniu na sytuację. Już w poprzednim rozdziale wskazywano, że cykl zarządzania nie ma końca, a skuteczny menedżer nigdy nie pozostanie bezczynny. A wolny czas może wykorzystać na myślenie. W końcu myślenie jest ważną częścią pracy menedżera. Ile decyzje zarządcze poniosły porażkę i doprowadziły do upadku nawet odnoszących sukcesy i silnych organizacji tylko dlatego, że menedżerowie nie mieli czasu, aby o nich wystarczająco dobrze pomyśleć.
Jak taki menadżer będzie wyglądał w oczach wyższej kadry zarządzającej? Czy zdecyduje, że otrzymuje pensję za darmo? Oczywiście na jego stronie wszystko jest zrobione na czas, ale on sam jest w jakiś sposób podejrzanie wolny. Czy jest tu jakiś trik?
Dzięki wysokiej kulturze organizacyjnej menedżerowie, którzy nie boją się delegować swoich uprawnień, mają specjalną cenę. Przecież tacy menedżerowie, będąc wolni, mogą sami odciążyć swoich przełożonych w pracy.
Sytuacja, w której menedżer na tym czy innym szczeblu zarządzania może swobodnie dysponować swoim czasem, a jednocześnie nadal wykonuje część pracy menedżera więcej wysoki poziom, jest najlepszy pod względem motywacji. Rzeczywiście w tym przypadku każdy menadżer otrzymuje coś więcej niż to na czym mógłby polegać Opis pracy i widzi przed sobą realne możliwości rozwoju.
Należy zaznaczyć, że w relacjach menedżerów z podwładnymi wiele zależy od poziomu ogólnej kultury relacji w organizacji.
Konieczność delegowania wynika z faktu, że aby osiągnąć cele organizacji, należy wykonać ogromną liczbę bardzo różnorodnych zadań, a menedżer po prostu fizycznie nie jest w stanie sam podołać takiemu natężeniu pracy.
2. ZNACZENIE DELEGACJI
Aby wyznaczone cele stały się rzeczywistością, konieczne jest zapewnienie faktycznej realizacji każdego z postawionych zadań. Aby jednak to wdrożenie było skuteczne nie tylko samo w sobie, ale także z punktu widzenia organizacji jako całości, konieczna jest jasna koordynacja wewnętrznych relacji pomiędzy jej działami a osobami, które ostatecznie zajmują się konkretnymi sprawami. Koordynację tę osiąga się poprzez Przekazanie władzy.
Proces delegowania polega na przekazaniu określonych zadań lub uprawnień pracownikowi, który od tej chwili jest odpowiedzialny za ich realizację.
Dodatkowo, ponieważ wykonywanie niektórych zadań często wymaga specjalnych umiejętności, oczywiście lepiej powierzyć je osobie, która posiada odpowiednie kwalifikacje i doświadczenie. Delegując uprawnienia, menedżer może jednocześnie osiągnąć efektywniejszą realizację zadań i zaoszczędzić własny czas pracy.
Menedżer to nie taka łatwa pozycja. Załóżmy, że założyłeś własną firmę i zatrudniłeś pracowników. Lub awansowałeś na stanowisko kierownicze. Wiele zależy od tego, jak prawidłowo zbudujesz relacje z podwładnymi. Dlatego należy być przygotowanym na kierownictwo i wiedzieć, jak postępować z personelem.
Istnieją dwa główne systemy zarządzania podwładnymi. Pierwszy z nich nazywany jest demokratycznym, drugi – nakazowym lub autorytarnym.
Ustrój demokratyczny zakłada mniejszy dystans między przywódcą a podwładnymi. Lider stosuje przede wszystkim metody perswazji. System autorytarny polega na wydawaniu pracownikom jasnych poleceń, których mają obowiązek przestrzegać.
W pierwszym przypadku pracownicy mają inicjatywę, w drugim nie. Z czego najlepiej skorzystać - każdy wybiera sam. Ale nadal sugerujemy szukanie złotego środka. Nie można wywierać zbyt dużej presji na zespół i ignorować relacji podporządkowania. W pierwszym przypadku od razu cię znienawidzą, w drugim usiądą ci na szyi.
Dobry przywódca zawsze wie, jakie ważne wydarzenia dzieją się w życiu jego podwładnych: ślub, urodziny, narodziny dziecka. Dyskretnie pytaj, jak radzą sobie Twoi pracownicy. Zobaczysz - będą zadowoleni.
Jeśli przyjdą do Ciebie ze skargą, po prostu wysłuchaj do końca, nie przeszkadzając pracownikowi. Po prostu nastaw się na zrozumienie. Być może to wystarczy, aby częściowo rozwiązać problem.
Z pewnością musi istnieć system nagród i kar. Co więcej, powinno ono być stosowane jednakowo wobec wszystkich pracowników. Jest to najtrudniejsze do wdrożenia, gdy twoimi podwładnymi są krewni, przyjaciele, a nawet ukochana osoba.
Wynika z tego kilka ważnych wniosków. Po pierwsze, nie zaleca się zatrudniania bliskich osób - trudno będzie zachować obiektywizm. Po drugie, nigdy nie zaczynaj biurowe romanse- będziesz stale zależny. A jeśli romans się nie powiedzie, sytuacja będzie jedną z najbardziej nieprzyjemnych.
Zespół zawsze widzi niesprawiedliwość wyrządzaną przez szefa. Każdy powinien zrozumieć, że jeśli wykonają dobrą pracę, zostaną nagrodzeni, jeśli wykonają złą pracę, zostaną ukarani. A jeśli wszystko będzie niesprawiedliwe, nie zobaczysz władzy.
Aby kompetentnie zastosować system kar i nagród, należy skupić się na pewnych obiektywnych kryteriach wydajności. Dlatego trzeba bardzo dobrze wiedzieć, co zrobił ten czy inny pracownik. Czasami trudno jest ustalić takie kryteria, ale ponieważ jesteś menadżerem, musisz je wymyślić i przekazać każdemu pracownikowi.
Jeśli chodzi o ustne wyrażanie niezadowolenia, należy to robić wyłącznie osobiście. Jeśli zbesztasz pracownika wśród jego kolegów, zostanie on upokorzony, a prawdopodobieństwo, że będzie z tego dobrze pracował, dąży do zera. Może tylko na jakiś czas, ze strachu przed ponownym upokorzeniem. Dlatego najskuteczniejsza będzie rozmowa twarzą w twarz. Zgłaszając, musisz szczegółowo wyjaśnić, jaki błąd popełnił pracownik i co może zrobić, aby go naprawić.
Wręcz przeciwnie, skuteczniejsze jest publiczne zachęcanie pracownika. Zachęta nie musi mieć formy pieniężnej, jeśli jest kosztowna dla Twojej firmy. Pochwała może mieć formę słowną lub można nagrodzić pracownika prawem do dnia wolnego.
Prawie wszyscy szefowie w pewnym momencie podnieśli głos na swoich podwładnych. Zaletą tej metody jest to, że może ona faktycznie zwiększyć produktywność pracowników. Ale jeśli będziesz stale używać krzyku, jego skuteczność wyniesie zero.
Krzykiem możesz coś osiągnąć tylko od tego pracownika, który rozumie, że nie karcisz jego osobowości, ale jego pracy. Takich osób jest bardzo mało, dlatego radzimy zachować większą powściągliwość.
Zastosowanie powyższych wskazówek pozwoli Ci zachować normalną atmosferę w zespole i zyskać autorytet sztabu.
Z filmu dowiesz się o rodzajach relacji pomiędzy menadżerem a podwładnymi.
Efektywność i satysfakcja z pracy zarówno szefa, jak i podwładnego bezpośrednio zależą od tego, jak dobrze układają się między nimi relacje. Przez relację rozumiemy proces komunikacji, komunikację, wymianę informacji.
Komunikacja biznesowa jest stosunki formalne w działalność zawodowa, ale mimo to ludzie pozostają ludźmi, nawet w pracy. Uwzględnienie w komunikacji menedżera z pracownikiem elementu psychologicznego, który uwzględnia nie tylko chłodną logikę, ale także element emocjonalny, znacząco zwiększa efektywność pracy, eliminuje zakłócenia we wzajemnym zrozumieniu, pobudza do pracy podwładnych, a nawet sprawia, że można wpłynąć na menedżera.
Najczęściej pracownicy zapamiętują emocje, gdy dotyczą one ich osobistych przeżyć, zapominając o umiejętności wyczucia lidera, na przykład poproszenia o przerwę w pracy, niewykonania zadania lub usprawiedliwienia swoich błędów. Menedżerowie pamiętają zdolność podwładnego do wyczuwania, kiedy należy podkreślić lub wyolbrzymić negatyw cechy osobiste pracownikiem lub chcą się utwierdzić, wykorzystując lub nadużywając swojego statusu kierowniczego. W rezultacie wydajność pracy nie zmienia się na lepsze. Co robić?..
Zapamiętywanie jest o wiele skuteczniejsze wewnętrzny świat drugą osobę w celu osiągnięcia własnych celów oraz ze znakiem plus (strategia osiągania sukcesu, a nie unikania niepowodzeń). Innymi słowy, aby zwiększyć efektywność pracy (czego potrzebuje menedżer) lub zwiększyć płace, poprawić relacje z przełożonymi lub osiągnąć awans zawodowy (potencjalny cel pracowników).
Ostatecznym marzeniem zarówno kierownictwa, jak i podwładnych NIE jest pracować mniej i dostawać więcej. Czas, w którym ludzie nie pracują, poświęcają na coś lub chcieliby go przeznaczyć, a pieniądze są tylko środkiem do osiągnięcia innych celów, niezależnie od tego, jak świadomie zostaną wybrane.
Osoba dojrzała, która zrozumiała swoje potrzeby, przynosi więcej radości i bardziej interesuje ją nie bezcelowa rozrywka czy komunikacja tylko dla zabicia czasu lub zabicia nudy, ale aktywność, a w dodatku taka, która odpowiada jej osobistym motywom (patrz niżej), i widzi rezultat, wartość Twojej pracy.
Motywy jako sposób na motywację do pracy.
Na przykład Metodologia diagnozowania orientacji osobowości B. Bassa (Kwestionariusz Smekala-Kuchera) czy Metodologia diagnozowania postaw społeczno-psychologicznych jednostki w sferze potrzeb motywacyjnych O.F. Potiomkiny umożliwia identyfikację orientacji człowieka , z czego sami mogą nawet nie być w pełni świadomi i „wybrać” klucz do danej osoby.
Relację szef-podwładny poprawia się poprzez zrozumienie, z czego dokładnie druga osoba jest przede wszystkim zadowolona (lub najmniej usatysfakcjonowana). Odłóżmy to na chwilę strona finansowa. W artykule „Psychologia bogactwa i biedy. Ile pieniędzy potrzebujesz do szczęścia?” Wspomniano już, jakie ukryte, nieświadome lub słabo rozumiane motywy mogą popychać człowieka do wzbogacenia się w imię wzbogacenia, władzy dla władzy, w przeciwnym razie do uzależnienia od pieniędzy.
Praca powinna stać się nie tylko miejscem, do którego człowiek udaje się po gwarantowaną pensję, ale czymś więcej. W przeciwnym razie będziesz po prostu potrzebował kosmicznej kwoty, a nawet to prawdopodobnie nie spełni głównych motywów danej osoby. Teraz nie mówimy o gromadzeniu dużej sumy krótkoterminowe z dalszym zwolnieniem (na przykład redukcja biegu). Praca uszczęśliwia człowieka, jeśli może ujawnić swój potencjał, wykorzystać swoje umiejętności, zobaczyć swój rozwój zawodowy, produktywność pracy, poczuć się kompetentnym, wartościowym i potrzebnym.
Dlatego w interesie zarówno menedżera, jak i szefa leży wzajemne poznanie motywów przewodnich drugiej osoby, wyobrażenie sobie, na ile są usatysfakcjonowani, a także podkreślenie, jak sukces w pracy przyczynia się do osiągnięcia osobistych celów danej osoby.
W tej sytuacji menedżer ma więcej możliwości, łatwiej mu zidentyfikować wiodącą potrzebę pracownika i skupić swoją pracę na ważnych dla pracownika motywach.
Kiedy musisz porozumieć się z szefem, pamiętaj, że to ta sama osoba, a jego status, uprawnienia i obowiązki nie pozbawiają go prostych ludzkich cech, właściwości osobiste. Nie ma potrzeby prosić kierownictwa o przyjaźń. Ale zobaczenie osoby pod maską lidera, poznanie jego wartości (mianowicie poznania, a nie zakładania na podstawie własnych) jest obowiązkowe dla nawiązania relacji i wygodnej komunikacji.
Dlatego w komunikacji musi być obecna informacja zwrotna. Na przykład, jeśli jako szef wyjaśnisz jednemu ze swoich podwładnych, jak należy zmienić pracę, to jest to dopiero początek przekazywania informacji. Aby komunikacja była skuteczna, Twój pracownik musi własnymi słowami opowiedzieć Ci, jak rozumie zadanie i Twoje oczekiwania co do jego wykonania. Wymiana informacji ma miejsce tylko wtedy, gdy jedna strona przekazuje informację, a druga ją akceptuje. Jeśli jest coś, czego nie rozumiesz lub z czego jesteś obiektywnie niezadowolony w zachowaniu menedżera, powinieneś to powiedzieć, koncentrując się na pomyślnym wyniku, jakiego oczekuje. Masz prawo zawsze niezależnie ocenić swój stan podczas komunikacji ze swoim przełożonym. Najważniejsze, aby Twoje słowa nie brzmiały jak wymówka, że nie chcesz wykonać zadania lub krytyka zachowania menedżera.
Znajdujesz się w:
Relacje w zespole to w dużej mierze relacja pomiędzy przełożonymi i podwładnymi. Co więcej, dla pierwszego nie jest to łatwiejsze niż dla drugiego. Porozmawiamy o tym, jak poprawić relacje z podwładnymi, nie tracąc przy tym autorytetu.
W relacji szef – podwładny obecny jest notoryczny czynnik ludzki (czyli psychologiczny i emocjonalny), zwykle w negatywnym znaczeniu. Z reguły podwładni pamiętają, że szef to „ta sama osoba” tylko i wyłącznie w celach egoistycznych, na przykład poproszenia o urlop lub usprawiedliwienia swoich niedociągnięć itp. A szef gra na uczuciach podwładnych najczęściej w momencie, gdy musi wytknąć mu błędy. Nie trzeba dodawać, że wydajność pracy nie wzrośnie z tego powodu. Dużo skuteczniej będzie zapamiętywać pozytywne emocje swoich podwładnych.
Pracować mniej i zarabiać więcej wcale nie jest marzeniem podwładnych. Pieniądze są jedynie środkiem do osiągnięcia określonych celów i uzyskania korzyści, a osoba spełniona z większą przyjemnością będzie spędzać czas na ciekawym zajęciu, a nie na bezczynnej komunikacji. Oznacza to, że ważne jest motywowanie pracowników poprzez odwoływanie się do ich osobistych motywów i zainteresowań. I tutaj możemy mówić o dumie i ambicji (rozwój kariery), ciekawości (rozwój w określonej dziedzinie) i potrzebach komunikacyjnych (praca zespołowa). Jeśli jako szef indywidualnie rozważysz potrzeby każdego ze swoich bezpośrednich podwładnych, od każdego dostaniesz to, czego potrzebujesz.
Ważne jest, aby w komunikacji z podwładnym obecna była informacja zwrotna. Powierzając zadanie, konieczne jest, aby podwładny wyjaśnił, jak rozumie to zadanie. Jednocześnie nie należy pozbawiać podwładnego niezależności i ignorować jego uwagi, jeśli są uzasadnione i mają sens. Taka wymiana informacji sprawi, że praca będzie wydajniejsza.
Mówiąc o tym, jak poprawić relacje z podwładnymi, nie można nie wspomnieć o podstawowym poczuciu szacunku. Jeśli w Twoim zespole pracuje dana osoba, to ma ona dla Ciebie określoną wartość, dla zespołu, dla firmy. W związku z tym należy mu się szacunek. Szacunek ze strony przełożonego wywołuje jeszcze większy szacunek ze strony podwładnego.
Ale ważne jest, aby wiedzieć, jak poprawić relacje z podwładnymi, a jednocześnie nie przekraczać, że tak powiem, linii zażyłości. Szef musi zawsze pozostać szefem i zachować dystans. Nie oznacza to, że nie może komunikować się z podwładnymi na abstrakcyjne tematy. Pamiętaj jednak, że jesteś szefem, co oznacza, że zawsze powinieneś być osobą mniej lub bardziej publiczną. Nie dawaj powodu do plotek (zwłaszcza jeśli dopiero objąłeś urząd). Dzięki temu unikniesz intryg i oszustw.
