Jakie istnieją strategie rozwoju kompetencji, jakie są zalety i ograniczenia każdej z nich, jak najlepiej podnosić umiejętności pracowników skuteczne sposoby, serwis powiedział portalowiJulia Sinicyna, dyrektor ds. doradztwa Talent Q .
Jakie są kompetencje?
W 1973 roku David C. McClelland opublikował artykuł, w którym przekonywał, że tradycyjne testy umiejętności i wiedzy oraz referencje edukacyjne nie pozwalają przewidzieć sukcesu w pracy iw życiu. Namawiał do poszukiwania „kompetencji” we właściwościach, motywacji i zachowaniu osoby, które określałyby podstawowe cechy jednostki, determinując efektywne zachowanie się osoby w pracy. Wszyscy znają sytuacje, w których za współpracowników powierza się świetnego fachowca i uznanego eksperta, ale nie radzi sobie z nowymi zadaniami. Dzieje się tak właśnie wtedy, gdy pomimo obecności wiedzy i umiejętności zawodowych osoba nie wykazuje zachowań (kompetencji) kierowniczych.
W swojej książce The Competent Manager (1982) Richard Boyatzis zdefiniował kompetencję następująco: „podstawowa cecha osoby, która może być motywem,
cecha osobowości, umiejętności, aspekt obrazu siebie, rola społeczna czy wiedza... Innymi słowy, kompetencje są wynikiem interakcji takich cech pracownika jak:
Możliwości
Wiedza i umiejętności
Motywacja
Możemy zaproponować uniwersalny model, który zawiera kompetencje związane z trzema obszarami:
Zarządzanie relacjami - odzwierciedla sposób, w jaki dana osoba wchodzi w interakcje z innymi.
Zarządzanie zadaniami - odzwierciedla podejście osoby do organizowania działań, rozwiązywania problemów biznesowych.
Samozarządzanie - odzwierciedla cechy sfery emocjonalno-wolicjonalnej i motywacyjnej.
Rozwój kompetencji i strategii ich rozwoju
Każda osoba jest indywidualna. Istnieje jednak pewne podobieństwo w tym, że każdemu z nas nie jest łatwo uświadomić sobie i zgodzić się z potrzebą zmiany nawykowego zachowania – nasz „obraz siebie” jest wspierany i wzmacniany przez nawykowe idee.
Firma może dostarczyć dość cennych informacji metodologicznych dotyczących rozwoju kompetencji. Jednak ważne jest, aby zrozumieć, że to pracownik jest w pełni odpowiedzialny za ich rozwój.
Kiedy zamierzasz rozwijać którąkolwiek z kompetencji (lub niektóre jej elementy składowe), ważne jest przede wszystkim, aby ocenić, jak bardzo pracownik odczuwa brak rozwoju tej kompetencji dla efektywnej pracy lub rozwoju kariery.
Faktem jest, że motywacja jest „motorem kompetencyjnym”, bez którego nie można nigdzie „jechać”. Motywacja praktycznie nie jest rozwinięta. Najłatwiejszy sposób na zdobycie i opanowanie nowej wiedzy i umiejętności. Rozwijane są również cechy i zdolności osobowe, ale w mniejszym stopniu.
Z reguły proces rozwijania kompetencji trwa 2 lata. aktywne użycie w pracy, ale poszczególne elementy, w szczególności te związane z wiedzą i umiejętnościami (np. algorytm wyznaczania celów), można rozwinąć w krótszym czasie.
Rozwijanie kompetencji od poziomu minimalnego do wymaganego, a tym bardziej automatyzacja, to bardzo trudne zadanie. Istnieje kilka strategii rozwoju kompetencji, z których każda ma swoje zalety i ograniczenia:
Strategie rozwoju kompetencji
1. Rozwój Słabości
Osobliwości:
Doskonalenie najsłabiej rozwiniętych kompetencji, w celu „podciągnięcia” ich do poziomu niezbędnego do efektywnego wykonywania zadań zawodowych, zmniejsza prawdopodobieństwo błędów krytycznych w pracy.
Ograniczenia:
Nie dotyczy to kompetencji trudnych do rozwinięcia, w których dominującą rolę odgrywa taki komponent jak „Motywacja”.
2. Kompensacja słabości poprzez aktywne wykorzystywanie mocnych stron
Osobliwości:
Kompetencje rozwinięte na wysokim poziomie są stosowane w celu zrekompensowania braku rozwoju innych kompetencji.
Ograniczenia:
Tendencja do trzymania się nawykowego stylu zachowania ogranicza zdolność adaptacji do zmieniających się warunków.
Dominacja behawioralnych przejawów jednej kompetencji niesie ze sobą zagrożenia (opisane szczegółowo w Załączniku nr 1 „Typowe zagrożenia nadmiernej koncentracji na rozwoju kompetencji” oraz Załączniku nr 2 „Destruktory kariery”).
3. Zintegrowane podejście do rozwoju kompetencji
Osobliwości:
Połączenie działań w celu „wyciągnięcia” słabości i zrekompensowania ich poprzez najbardziej rozwinięte kompetencje pozwala osiągnąć najlepsze wyniki poprzez zrównoważenie doskonalenia wszystkich kompetencji.
Najskuteczniejsza jest więc strategia kompleksowa, która pozwala nie tylko polegać na swoich mocnych stronach, ale także pracować nad najsłabiej rozwiniętymi kompetencjami, osiągać równowagę i harmonię w rozwoju oraz sprawność w zachowaniu.
PIERWSZE zasady rozwoju
Aby proces rozwoju kompetencji był efektywny, konieczne jest przestrzeganie PIERWSZEJ zasady ciągłego rozwoju:
Skoncentruj się na priorytetach(koncentracja na priorytetach) - jak najdokładniej określ cele rozwojowe, wybierz konkretny obszar do poprawy;
wdrażaj coś każdego dnia(regularnie ćwicz) - regularnie wykonuj czynności rozwojowe, wdrażając nową wiedzę i umiejętności w praktyce, rozwiązując więcej wymagające zadania poza „strefą komfortu”;
OdzwierciedlićnaCodzieje się(oceniaj postępy) - stale monitoruj zmiany w swoim zachowaniu, analizuj swoje działania i osiągnięte wyniki, przyczyny sukcesu i porażki;
Szukaj opinii i wsparcia(szukaj wsparcia i informacji zwrotnej) - korzystaj z informacji zwrotnej i wsparcia w nauce od ekspertów, doświadczonych kolegów, wysłuchaj ich opinii i rekomendacji;
Przenosićuczenie sięwnastępnykroki(wyznaczaj sobie nowe cele) - stale się doskonal, stale wyznaczaj sobie nowe cele rozwojowe, nie poprzestawaj na tym.
Metody rozwoju kompetencji
Kompetencje można rozwijać kilkoma metodami. Aby doskonalenie kompetencji było jak najskuteczniejsze, konieczne jest zastosowanie metod rozwoju z trzech głównych kategorii, z których każda wiąże się z własnym sposobem opanowania modeli udanego zachowania, ma swoje zalety, a także pewne ograniczenia :
1. Tell (teoria uczenia się) – identyfikacja modeli udanego zachowania w procesie samokształcenie materiał teoretyczny(literatura biznesowa, kursy wideo, wyszukiwanie materiałów w Internecie itp.), a także podczas udziału w tematycznych programach edukacyjnych (szkolenia, seminaria, kursy, zdobycie drugiego stopnia na innej specjalności, dyplomy MBA i inne programy edukacyjne) .
2. Pokaż (ucząc się na doświadczeniach innych) – identyfikując modele skutecznego zachowania poprzez obserwację osób o wysokim poziomie rozwoju tych kompetencji w sytuacjach zawodowych, omawiając z nimi metody i techniki, które pozwalają im osiągać wysokie wyniki; a także podnoszenie kompetencji z zaangażowaniem coacha, mentora, otrzymywanie informacji zwrotnej od doświadczonych osób.
3. Do (zastosowanie praktyczne) - opanowanie modeli udanego zachowania poprzez regularne stosowanie nabytej wiedzy teoretycznej w rzeczywistych działaniach, zarówno podczas wykonywania zadań, które są częścią bezpośrednich obowiązków pracownika, jak i podczas wykonywania zadań specjalnych i projektów, które są dodatkowe głównych obowiązków lub niezwiązanych z działalnością zawodową.
Zalety i ograniczenia stosowania różnych metod rozwoju
1. Powiedz (teoria uczenia się)
1.1. samokształcenie
(literatura biznesowa, kursy wideo, internet itp.)
Zalety:
Daje możliwość zdobycia wiedzy teoretycznej niezbędnej do rozwoju w dogodnym czasie
Pozwala dogłębnie zrozumieć i opracować materiał teoretyczny niezbędny do rozwoju.
Regularność zajęć samokształceniowych jest sprawdzianem osobistej motywacji
Ograniczenia:
Nie zawsze jest wystarczająco dużo czasu na samodzielne przestudiowanie materiału teoretycznego.
Trudno ocenić pośpiech w samorozwoju ze względu na brak informacji zwrotnej od innych osób.
Nie zawsze jest jasne, jak tę lub inną technikę lub podejście można zastosować w prawdziwym życiu.
1.2. Uczestnictwo w szkoleniach, seminariach i innych programach edukacyjnych
Zalety:
Pozwala zdobyć podstawową wiedzę i umiejętności na interesujący temat.
Daje możliwość konsultacji z trenerami, którzy są ekspertami w tej dziedzinie.
Pomaga usprawnić wiedzę i umiejętności, które już posiadasz.
Ograniczenia:
Podczas szkolenia wykorzystywane są zadania symulujące konkretne sytuacje w pracy, ale nie oddające pełnej złożoności rzeczywistych problemów.
Podczas szkolenia nowe umiejętności nie są w pełni utrwalane, trzeba je przećwiczyć w rzeczywistych praktycznych działaniach.
2.1. Obserwowanie działań innych
Zalety:
Możliwość uzyskania informacji o konkretnych praktycznych technikach, które sprawdzają się w rzeczywistych sytuacjach biznesowych (w tym w Twojej firmie).
Umiejętność uczenia się modeli skutecznego zachowania poprzez obserwację zachowań osób o wysokim poziomie rozwoju kompetencji, niezależnie od tego, czy są pracownikami firmy.
Pozwala konsultować się z doświadczonymi współpracownikami, pytać o ich opinię i konkretne rekomendacje na temat najlepsze sposoby praca.
Ograniczenia:
Nie zawsze można znaleźć w swoim środowisku osoby, które są punktem odniesienia w obszarze, na którym koncentrujesz się na rozwoju.
Bardziej doświadczeni koledzy lub inne osoby o idealnym wzorcu zachowania mogą odnieść sukces w sposób, który nie jest dla Ciebie osobiście odpowiedni, a Ty nie będziesz w stanie ich zastosować.
Nie zawsze doświadczeni wykonawcy potrafią szczegółowo opowiedzieć o metodach i technikach, których używają, aby osiągnąć sukces, wyjaśnić schemat działań.
2. Show (uczenie się na doświadczeniach innych)
2.2. Uzyskiwanie informacji zwrotnej, rozwój z zaangażowaniem mentora, rozwój coachingowy z zaangażowaniem mentora, coach
Zalety:
Pozwala poznać opinię osób, z którymi najczęściej wchodzisz w interakcję działalność zawodowa, o swoim zachowaniu (współpracownicy, podwładni, manager).
Możliwość dyskusji i wspólnie z doświadczonym mentorem coachem wypracowanie schematów działania, które odpowiadają charakterystyce Twojej działalności.
Zakłada indywidualne podejście, daje możliwość bardziej ukierunkowanego dostosowania Twoich kompetencji.
Ograniczenia:
Informacje zwrotne otrzymane od kolegów mogą nie zawsze być obiektywne.
Twoja wewnętrzna gotowość do wysłuchania krytycznych ocen jest konieczna.
W firmie może być trudno znaleźć pracowników, którzy systematycznie i regularnie pomogą się rozwijać,
prowadzić mentoring.
3. Zrób (praktyka)
3.1. Rozwój w miejscu pracy
Zalety:
Daje możliwość utrwalenia wiedzy i umiejętności zdobytych podczas samodzielnego studiowania literatury, przechodzenia szkoleń i programów szkoleniowych, obserwowania zachowań innych osób itp.
Pozwala regularnie ćwiczyć niezbędne umiejętności i zdolności, style zachowania w znanych sytuacjach zawodowych.
Zapewnia wysokie zaangażowanie w rozwój, ponieważ można zauważyć wzrost wyników pracy przy stosowaniu nowej wiedzy i umiejętności.
Ograniczenia:
Nie będzie wystarczająco skuteczne bez wstępnego przygotowania teoretycznego.
Skuteczny w przypadku złożonej aplikacji innymi metodami indywidualnego rozwoju.
Wykorzystywanie niewystarczająco ukształtowanych i przećwiczonych umiejętności w rzeczywistych sytuacjach w pracy może prowadzić do błędów i przejściowo obniżać wydajność.
Twój aktualny obowiązki służbowe a zadania nie zawsze pozwalają na przećwiczenie nowej wiedzy i umiejętności w praktyce.
3.2 Zadania/projekty specjalne
Zalety:
Daje możliwość przećwiczenia niezbędnych umiejętności i zachowań, gdy w Twojej aktywności zawodowej nie ma ku temu odpowiednich warunków.
Pozwala wypracować niezbędne umiejętności i zachowanie w nietypowych sytuacjach.
Ograniczenia:
Taki projekt powinien być konieczny i przydatna organizacja lub do Ciebie osobiście.
Zadania specjalne i projekty nie pozwalają na regularne ćwiczenie umiejętności, ponieważ. pojawiają się od czasu do czasu.
dyrektor, konsultant-trener
BKT LLP (Business-Consulting-Training),
miasto Ałmaty
Prawidłowa prognoza trendów rynkowych pozwala opracowywać strategie, przewidywać ewentualne bariery sukcesu i szybko znajdować sposoby ich pokonania. Bardzo ważne jest, aby móc zmobilizować wszystkie zasoby w przypadku trudności i niepowodzeń, jasno ustalić priorytety, przeanalizować różne alternatywy i znaleźć najlepsze opcje rozwiązania. Efektywność biznesu determinowana jest przede wszystkim kompetencjami menedżerskimi menedżerów.
Kompetencje kierownicze (urzędowe) to zbiór wiedzy, praktyczne doświadczenie, umiejętności i cechy osobiste lidera, pozwalające mu jakościowo rozwiązywać określone zadania w celu osiągnięcia określonych wyników.
Zarządzanie kwalifikowane realizowane jest w oparciu o wiedzę zdobytą podczas szkoleń oraz doświadczenie praktyczne.Podstawą zarządzania jest wiedza, przydatne doświadczenie innych firm, własne doświadczenie lider, sprawdzone narzędzia i umiejętności ich wykorzystania. Wiedza praktyczna w zarządzaniu ma większą wartość niż teoretyczna; przydatne doświadczenie jest skrupulatnie badane i przekazywane, a dobrze zaprojektowane narzędzie do rozwiązywania problemów jest znacznie bardziej przydatne niż teorie naukowe.
Opierając się na zrozumieniu istoty zarządzania można powiedzieć, że najbardziej poszukiwanymi kompetencjami menedżerskimi najwyższego menedżera są:
1. Myślenie strategiczne (systematyczne, systematyczne, umiejętność przewidywania „obrazu” – rezultatu).
2. Znajomość podstawowych zasad marketingu do zarządzania pozycją firmy na rynku.
3. Umiejętność zarządzania przepływami finansowymi, m.in. wykorzystywać mechanizmy inwestowania w nowe projekty.
4. Znajomość produkcji i operacji (zakupy, logistyka, magazynowanie).
5. Rozumienie praw rynku, umiejętność organizowania procesów marketingowych i sprzedażowych.
6. Umiejętność tworzenia nowych produktów lub usług.
7. Rozumienie technologii informatycznych i podejść do automatyzacji procesów.
8. Wdrożenie administracji biznesowej.
9. Znajomość odpowiednich aktów prawnych regulujących działalność gospodarczą.
10. Umiejętności zarządzania personelem
11. Zapewnienie bezpieczeństwa – handlowego, informacyjnego, gospodarczego, kadrowego.
12. Utrzymanie public relations (kształtowanie reputacji i wizerunku firmy w społeczeństwie, w środowisku biznesowym lub na rynku - do wyboru).
Jednocześnie każdy lider wykonuje określoną liczbę funkcji administracyjnych, takich jak:
zbieranie i analiza informacji;
Dobry menedżer powinien być zarówno organizatorem, jak i towarzyszem, i mentorem, i ekspertem w wyznaczaniu celów, a także liderem i osobą, która umie słuchać innych. Musi dobrze rozumieć możliwości swoich bezpośrednich podwładnych, ich zdolność do wykonywania powierzonej im konkretnej pracy.Menedżer musi znać zasady współdziałania kierowników działów z pracownikami w firmie, rozwijać pracę zespołową w celu zachowania jedności i prawidłowego funkcjonowania firmy. Nie da się połączyć w jednej osobie różnorodnych umiejętności i cech top managera wymienionych powyżej, ale możliwe jest jednoznaczne zdefiniowanie listy wymagań dla konkretnego stanowiska managera, z uwzględnieniem specyfiki branży, cechy systemu zarządzania i kultury organizacyjnej danej firmy oraz jej cele rozwojowe.
Metoda kompetencyjna staje się coraz bardziej popularna w dynamicznie rozwijających się firmach, ponieważ wiąże się z wykorzystaniem jednego języka w procesach biznesowych. Jest to skuteczny sposób na opisanie pracy, ponieważ większość stanowisk można opisać za pomocą 10-12 indywidualnych kompetencji. Na przykład międzynarodowa korporacja budowlana „Tarmak” wykorzystuje 10 kompetencji, a model zarządzania firmy „Xerox” obejmuje 32 kompetencje.
W pewnym sensie ilość kompetencji wykorzystanych w konkretnym modelu nie ma znaczenia, zależy to od specyfiki branży, specyfiki firmy, systemu zarządzania, kultury organizacyjnej itp.Ilość kompetencji powinna być dogodna do prowadzenia pracy kierowniczej i oceny wyników działań menedżera.
W praktyce krajowej stosuje się dwie główne grupy kompetencji niezbędnych kierownikowi:
1. Zkompetencje specjalne- te umiejętności i zdolności, które są związane z dziedziną działalności zawodowej. Na przykład dyrektor finansowy musi umieć analizować bilans, a lider zespołu programistów musi biegle posługiwać się najważniejszymi językami programowania.
2. Bpodstawowe kompetencje- zespół kompetencji, który opiera się na intelektualnych, komunikatywnych, emocjonalnych i wolicjonalnych cechach osoby.
Przy ustalaniu podstawowych kompetencji należy wziąć pod uwagę ogólną specyfikę pracy kierowniczej, która polega na tym, że:
Model kompetencyjny opisuje pozycję menedżera w trzech wymiarach:
W 2007 roku Antropos-consulting opublikował słownik-informator „Kompetencje menedżera” (autor V.E. Subbotin), który przedstawia najpełniejszą listę kompetencji dla różnych grup zawodowych. Zdaniem ekspertów w zakresie rozwoju kompetencji działania menedżera można warunkowo podzielić na kilka obszarów kompetencji:
Oczywiście dla różnych stanowisk kierowniczych każdy z wymienionych obszarów kompetencji ma stosunkowo inne znaczenie. Na przykład dyrektor handlowy potrzebuje kompetencji interpersonalnych; dla dyrektora produkcji na pierwszy plan wysuwać się może sfera kompetencji technicznych; dla CEO - kompetencje przywódcze. Względne znaczenie poszczególnych kompetencji i ich grup oczywiście nie wynika automatycznie z tytułu stanowiska. Wszystko zależy od specyfiki firmy i treści obowiązków służbowych.
Istnieją również różne podejścia do opisu kompetencji. Posłużmy się przykładem, aby pokazać zastosowanie różnych podejść do kompilacji kompetencji „Planowanie”. Słownik „Kompetencje lidera” stwierdza, żeplanowanie -to umiejętność opracowania efektywnego programu własnych działańna wynos .
Oferowane są następujące rodzaje oceny tej jakości przez kierownika:
1. Umiejętność organizowania i planowania własna praca w taki sposób, aby efektywnie wykorzystać czas pracy unikaj niepotrzebnego wysiłku i dotrzymuj terminów.
2. Dokładne oszacowanie czasu potrzebnego na ukończeniejedno zadanie lub inne.
3. Okresowe monitorowanie tempa pracy, zkonieczność ich poprawienia w celu dotrzymania terminu.
4. Umiejętność poświęcenia czasu na analizę konkretnego zagadnienia, ale zawsze pamiętaj, że praca musi być wykonana na czas.
5. Przygotowanie do spotkań biznesowych, wstępne zapoznanie się z niezbędnymi informacjami.
6. Efektywne wykorzystanie narzędzi kontroli czasu (timery, kalendarze, tygodniki).
7. Ustalenie kolejności wykonywania poszczególnych zadań w zależności od ich pilności i ważności.
8. Planowanie pracy z uwzględnieniem planów swoich partnerów, jeśli praca wymaga interakcji.
Trener biznesu Z. Dmitrieva w swojej książce „Zarządzanie pracownikami i firmą” podkreśla, że Kompetencje współczesnego menedżera mogą składać się z pięciu komponentów:
1. Wymagania formalne (wykształcenie, stan zdrowia, podstawy prawne itp.).
2. Wiedza (posiadanie wiedzy ogólnej i specjalistycznej z danej dziedziny, biznesu i ekonomii, zarządzania, znajomości konkretnego rynku, regulacji firmowych itp.).
3. Umiejętności (umiejętność wykonywania czynności, podejmowania decyzji niezbędnych do skutecznego wykonywania obowiązków).
4. Ustawienia (światopogląd, postawy i postawy, które przyczyniają się do prawidłowego wykonywania obowiązków, np. postawa „klient ma zawsze rację”).
5. Biznes i cechy osobiste (psychologiczne cechy osobowości i charakteru, przyczyniające się do pełnienia funkcji lidera).
W takim przypadku model kompetencji może wyglądać tak:
1. Wymogi formalne: wykształcenie, zdrowie psychiczne, doświadczenie zawodowe w sprawnej strukturze biznesowej, wymogi formalne na stanowisko i inne.
2. Wiedza: posiadanie metod planowania strategicznego, taktycznego i inwestycyjnego, znajomość przedmiotu „Zarządzanie projektami”, analiza kosztów, ocena ryzyka, planowanie scenariuszy itp., podstawowe techniki zarządzania czasem. Wiedza o niedostatku i niedostatku zasobów, w tym tych stojących na czele przedsiębiorstwa. Znajomość procesów biznesowych, podobna do programu MBA.
3. Umiejętności i zdolności: umiejętność tworzenia planów strategicznych, taktycznych, inwestycyjnych, zarządzania ryzykiem, samoorganizacji, zarządzania czasem. Dobra umiejętność wykorzystania narzędzi planistycznych w praktyce (metody analizy zasobów operacyjnych, analiza SWOT, planowanie scenariuszy itp.). Umiejętności rozwiązywania problemów strategicznych i taktycznych. Umiejętności obsługi informacji. Umiejętność identyfikacji i formułowania celów biznesowych, priorytetyzacji. Umiejętności posługiwania się stosowanymi programami komputerowymi.
4. Postawy: zrozumienie potrzeby planowania strategicznego w biznesie, chęć podążania za wcześniej ustalonymi planami i celami, chęć rozwoju firmy.
5. Cechy: myślenie systematyczne, zdolności analityczne, kreatywność, uważność, obiektywizm myślenia, konsekwencja.
Pomimo różnicy w podejściach i inny numer w składowych działach kompetencji istnieją jednolite wymagania dotyczące kompetencji, które powinny być:
Na skuteczne zarządzanie składają się następujące rodzaje uczenia się:humiejętności twarde i umiejętności miękkie.
Kształcenie top managera jako specjalisty ds. zarządzania rozpoczyna się od nabycia umiejętności, które dzielą się na dwie grupy: umiejętności twarde i umiejętności miękkie (analogicznie do sprzętu i oprogramowania w komputerach).twarde umiejętności - to jest "żelazo", te umiejętności, które są niezbędne do wykonywania pracy na wysokim poziomie poziom profesjonalny. Jest to podstawowa wiedza na temat mechanizmów funkcjonowania biznesu, rozumienia organizacji jako integralnego systemu, ekonomii, marketingu, finansów, a także umiejętności produkcyjnych (zawodowych) wykorzystywanych w pracy bezpośredniej. Przez długi czas uważano, że efektywność pracy zależy od poziomu rozwoju tych konkretnych umiejętności. Ważną rolę odgrywa dyplom wykształcenia akademickiego, poziom inteligencji, liczba zaświadczeń o ukończeniu kursów specjalistycznych.
Wielu menedżerów skupia swoją uwagę na rozwoju umiejętności twardych: wiedzy i umiejętności technicznych. Wynika to z faktu, że krajowi menedżerowie naprawdę nie mają wystarczającej jakościowej wiedzy z zakresu zarządzania i marketingu, która w ostatnim czasie stała się możliwa do zdobycia w naszym kraju.Umiejętności twarde można rozwijać zdobywając dodatkowe wykształcenie akademickie, w programach MBA i uczęszczając na różne seminaria. Trening umiejętności twardychpozwala w dość krótkim czasie pozyskać wiedzę niezbędną dla szefa zarządzania rozwojem biznesu, planowania strategicznego, działań operacyjnych, modelowania przekształceń i struktury organizacyjnej. Wiele dyskusji i interaktywnych warsztatów jest wbudowanych w takie programy, co pozwala na odprawę konkretne sytuacje a w grach fabularnych naucz się stosować nabytą wiedzę teoretyczną. W ramach programów szkolenia umiejętności twardych można wymieniać doświadczenia menedżerskie wśród rówieśników, dowiedzieć się, jak dany problem lub zadanie jest rozwiązywane w innych firmach. Wiadomo, że programy studiów akademickich wymagają więcej czasu i wysiłku; na przykład, aby uzyskać wysokiej jakości wiedzę z zakresu marketingu, nie wystarczy uczestniczyć w dwudniowym seminarium, trzeba zdobyć wyższe lub kilkumiesięczne wykształcenie wyższe.
Jednak tylko fachowa wiedza o twardych umiejętnościach dla udana praca niewystarczająco. Przejście do statusu menedżera wyższego szczebla nie ogranicza się do opanowania wyłącznie umiejętności technicznych.W praktyce menedżerowie często nie radzą sobie ze swoimi obowiązkami z powodubrak doświadczenia i spowodowanyniedorozwiniętyumiejętności miękkie
Więcej wysoki poziom zarządzanie wymaga posiadania bardziej złożonych cech, umiejętności interakcji z ludźmi: umiejętności komunikowania się, publicznego wypowiadania się, przekonywania siebie do racji, kierowania emocjami własnymi i innych oraz motywowania. Wszystko to razem składa się na umiejętności miękkie, które z kolei wymagają od lidera głębokiej osobistej restrukturyzacji.
Zamierzona praca menedżera na najwyższym szczeblu kierowniczym wymaga przede wszystkim zróżnicowanej i wielopoziomowej komunikacji, Cechy przywódcze, umiejętność tworzenia i rozwoju zespołu zarządzającego, podejmowania decyzji w warunkach niepewności. Znaczenie tych umiejętności wynika z faktu, że odnoszący sukcesy menedżerowie komunikują się z innymi ludźmi nawet przez 80% swojego czasu. Im wyżej osoba wspina się po szczeblach kariery, tym mniejsze znaczenie mają umiejętności techniczne, a większa wartość nabyć umiejętności interpersonalnych.
Funkcja akwizycjiumiejętności miękkie toCoRRozwój umiejętności osobistych często wymaga znacznych wysiłków w pracy nad sobą, ponieważ konieczna jest zmiana dotychczasowego „obrazu świata”, długofalowych nawyków i wzorców zachowań. Wielu praktyków potrzebuje więcej czasu na rozwinięcie nowych umiejętności i zdolności. Istniejące doświadczenie i duża liczba opracowane technologie utrudniają analizę zachowań i poszukiwanie „obszarów wzrostu”, które można poprawić. Narodziny nowa osobowość(lub nowe umiejętności miękkie) zawsze wiąże się z przezwyciężaniem siebie i edukacją. Ponadto czasami przeszkadza również strach przed zmianą: jeśli poprzednie zachowanie działało i działało z powodzeniem przez wiele lat, to jak inni będą postrzegać te zmiany? Dlategomenedżerowie najwyższego szczebla muszą być przygotowani na to, że opanowanie prawdziwych umiejętności miękkich może nastąpić po 3-5 miesiącach szkolenia. Szkolenie długoterminowe może być pożądane, gdy konieczne jest nie tylko rozwinięcie określonej umiejętności, ale także przestawienie się na nowy poziom zarządzanie (na przykład firma poważnie się rozwinęła, konkurencja gwałtownie wzrosła, potrzebna jest reorganizacja biznesu). W takim przypadku uczestnictwo w szkoleniach indywidualnych może być nieefektywną stratą czasu. Takie programy przydają się również menedżerom, którzy są na skraju wypalenia emocjonalnego, gdy biznes i praca przestają się interesować i zadowalać. Następnie zdobywanie nowych odkryć i rozwój osobisty umożliwiają przezwyciężenie tego „kryzysu menedżerskiego”.
Organizacje biznesowe nie są wyjątkiem. Często słyszę narzekania menedżerów wyższego szczebla*:
Jako rozwiązanie konsultanci proponują ustanowienie regularnego zarządzania. Często jednak formalne podejście do procesu wdrożenia tworzy jedynie stertę papierów na półce menedżera. Odgrywa ważną rolę w zmianie działań zarządczych. Ostatnie zdanie brzmi zbyt sucho i nie odsłania całej istoty nazwanego zjawiska. Dajmy mu pełnię i praktyczność.
Praca menedżera bardzo różni się od zawody inżynierskie, gdzie wiele jest skodyfikowanych, ma jasne formuły, jest regulowane przez podręczniki, a umiejętności można przenieść w ramach formalnego szkolenia menedżerskiego. Według G. Mintzberga „odkąd Frederick Taylor (1916) ogłosił swoje” metoda naukowa» „najlepsi”, szukamy tego „Świętego Graala” zarządzania w nauce i profesjonalizmie. Dziś te poszukiwania trwają w proste formuły literatura popularna, w postaci „planowania strategicznego”, „wartości dla akcjonariuszy” itp. Ale raz za razem nie ma łatwych odpowiedzi i pojawia się tylko złudzenie postępu, podczas gdy w międzyczasie realne problemy się pogłębiają. » „Skuteczne zarządzanie występuje na styku sztuki, rzemiosła i nauki”. Dlatego zawsze łatwo jest zrozumieć, czy nauczyciel zarządzania jest teoretykiem, czy praktykiem. Kompetencje kierownika nabywa się wyłącznie w trakcie zajęć praktycznych, gdzie:
Rozwój komplikuje fakt, że wpływa na relacje między ludźmi. Po zbudowaniu relacji z niektórymi pracownikami nie możesz zarządzać innymi w ten sam sposób - będziesz musiał poświęcić czas na nawiązanie relacji zaufania, wypracowanie wspólnego języka komunikacji, koordynację ról itp. Okazało się, że kompetencje menedżerskie to nie tyle umiejętność menedżera, ile zespołu i organizacji jako całości. A jeśli organizacja ma wysoka jakość zarządzanie - odejście jednego z liderów nie prowadzi do znacznego pogorszenia zarządzania organizacją, w przeciwieństwie do zwolnienia pracownika - kluczowego w jakimś obszarze funkcjonalnym.
Klasyczne podejście do szkolenia liderów opiera się na formowaniu menedżerów w izolacji od miejsca pracy. Edukacja MBA i tradycyjne instytucje korporacyjne nie pomagają budować mostów między teorią a praktyką poprzez transfer wiedzy i studia przypadków.
Pozostając sam na sam z tym zadaniem, menedżerowie powracający ze szkół biznesu napotykają następujące główne trudności:
Jeśli zgadzamy się z tym, co zostało napisane powyżej, to nasuwa się proste rozwiązanie - rozwijać się w procesie praktycznej działalności wraz z kolegami. Za jego prostotą kryje się specyfika każdej z organizacji, która nie pozwala na udzielanie dokładnych porad zaocznie, jak to zrobić. Opierając się na badaniach, że kompetencje zarządcze nabywane są w trzech proporcjach (10% wiedza, 20% analiza, 70% praktyka), wyróżniam dla siebie następujące funkcje, na których polegam w poszukiwaniu rozwiązań dla konkretnej organizacji:
W ogólnym przypadku jest to następujący proces: w celu rozwiązania określonych ważnych zadań kierowniczych menedżerowie zdobywają nową wiedzę. Analizują zachodzące procesy, nie tylko w oparciu o ugruntowane doświadczenie i relacje w firmie, ale biorąc pod uwagę szanse i zagrożenia, które się teraz otwierają. Zdobyta wiedza jest wpleciona w pracę liderów. Dokonuje się zrozumienia działań i wyników.
W rezultacie nabyte doświadczenie nie staje się własnością indywidualnego menedżera, ale przewagą konkurencyjną firmy.
Tradycyjnie w pracy organizacji wykorzystywane są metody zarządzania mające na celu pokonywanie trudności, znajdowanie rozwiązań. Z biegiem czasu powstaje pewien ugruntowany zestaw przydatnych metod, dzięki którym firma odniosła sukces. Za kulisami ich rewizja z jednej strony odbierana jest jako zwątpienie w profesjonalizm kierownictwa, z drugiej zaś „praca musi być wykonana i nie ma czasu na rozpraszanie się głupotą”. Zmieniają się jednak środowiska zewnętrzne i wewnętrzne, a bez analizy utrwalonych nawyków zarządczych nie widać szczęścia. A nawet chęć przywództwa do rozpoczęcia ” nowe życie od poniedziałku” może być tymczasowy i zostać pokonany działania operacyjne. W tym celu Heifetz i Lynskey w poradniku przetrwania dla liderów radzą znaleźć wiarygodne wsparcie dla ruchu, którym może być przyjaźń z ludźmi, którzy wesprą lidera w najbardziej kontrowersyjnych sytuacjach i konfliktach (w przypadku stylu autorytarnego zarządzania, lepiej szukać wsparcia poza organizacją).
Czy zawsze konieczne jest rozwijanie kompetencji menedżerskich organizacji? Nie mam jednoznacznej pozytywnej odpowiedzi na to pytanie. Na przykład, narzekając na personel, zwrócił się do mnie szef firmy usługowej, która jest wykonawcą dla monopolisty państwowego. Przez dwa tygodnie wspólnie wypracowywaliśmy rozwiązanie. I przez czysty przypadek ujawniono ukryte informacje – model biznesowy firmy zbudowany jest na powiązaniach dwóch menedżerów, którzy w rzeczywistości są kluczowymi pracownikami, a wskaźniki wydajności organizacji są w 90 procentach zależne od ich możliwości. Kompetencje pozostałych pracowników odpowiadają niskiemu poziomowi ich wynagrodzenie. Doskonalenie umiejętności menedżerskich w tym przypadku jest nie tylko nieefektywne, ponieważ ich znaczenie w ogólnym sukcesie nie jest warte „naprawy”, ale spowodują też poważny opór organizacji, ponieważ nie ma to praktycznej użyteczności.
Na seminariach na ten temat oferuję uczestnikom arkusz do szybkiej oceny zapotrzebowania organizacji na wiedzę i doświadczenie menedżerskie**.
* możesz zauważyć zjawiska, które tkwią w Twojej firmie
** arkusz do szybkiej oceny zapotrzebowania organizacji na nową wiedzę i doświadczenie
Poza zakresem artykułu znalazły się tak ważne kwestie jak warunki prowadzenia efektywnych zajęć, podejścia do entuzjazmu pracowników, sposoby określania zdolności uczenia się, istniejące metody rozwoju kompetencje menedżerskie itp., które zostaną omówione dalej.
Umiejętności lidera. Co powinien być w stanie zrobić przywódca, aby odnieść sukces, być szanowanym i pożądanym, autorytatywnym? Jak zdobyć autorytet? Jaki jest dobry szef? (10+)
Kompetencje menedżerskie. Co może zrobić dobry, odnoszący sukcesy lider?
W celu uzyskania pomocy. Dobry menedżer średniego szczebla to ktoś, komu można powierzyć zadanie, poświęcając minimum czasu na ustawienie, mieć pewność, że osoba zaplanuje poprawnie i zażąda czasu rzeczywistego i zasobów niezbędnych do realizacji projektu, nie będzie zawracać sobie głowy drobiazgami , ale terminowo poinformuje o postępach projektu, sukcesach i trudnościach, wykona zadanie na czas.
Dla personelu. Dobry lider wyznaczy cele, zaplanuje, zorganizuje pracę tak, aby nie było pośpiechu i przeciążeń. Nie pozwoli Ci rozpocząć biznesu, będzie regularnie monitorował, pchał i pomagał, monitorował postęp rzeczy. Poprowadź projekt do pomyślnego zakończenia. Doceń wkład. Organizuje zachęty.
Pracownik chce wiedzieć, dokąd jedziemy, jaką drogą, jak będziemy poruszać się po drodze. Pracownik chce wierzyć, że dotrzemy.
Aby motywować pracowników, nie trzeba być elokwentnym, charyzmatycznym, zapalczywym, artystycznym, nie trzeba stale komunikować się z każdym pracownikiem, wystarczy być dobrym liderem, posiadać niezbędne umiejętności, kwalifikacje i kompetencje kierownicze.
Jest ich tylko pięć:
Pracownicy muszą wiedzieć, dokąd jedziemy, kiedy powinniśmy przybyć, skąd będziemy wiedzieć, że przybyliśmy, co się tam wydarzy. Potrzebujesz jasnego wyznaczania celów. Musisz ustalić termin. Musimy zrozumieć, dlaczego każdy pracownik potrzebuje nas do osiągnięcia tego celu. Czy będą premie lub moralna satysfakcja? Musisz upewnić się, że pracownicy rozumieją cel i terminy.
Jeśli na razie jesteś jedynym pracownikiem, to nadal potrzebujesz celu, terminu, odpowiedzi na pytanie „Dlaczego?”.
Ścieżka powinna być rozłożona na małe kroki, zrozumiałe pod względem zakresu prac i terminów. Każdy pracownik musi wiedzieć, co i kiedy musi zrobić. Najlepiej, gdy w przygotowaniu planu biorą udział sami pracownicy. Następnie dzielą odpowiedzialność za plan. Ale nie zawsze jest to możliwe. Tak czy inaczej, pracownicy muszą zgodzić się na plan.
Dla siebie, w przypadkach, w których uczestniczysz tylko Ty, potrzebujesz również planu.
Musimy regularnie sprawdzać plan, rozumieć, gdzie jesteśmy. Jeśli ktoś jest w tyle, coś nie jest zrobione na czas, to jest to nagły wypadek. Należy to omówić, podjąć środki i natychmiast naprawić sytuację.
W życiu mogę to powiedzieć najlepszy lider- ten, kto nie pozwala rzeczom biegać, regularnie sprawdza i uderza młotkiem. Takich liderów nazywa ideałami ponad 80% anonimowo ankietowanych. Wszystko jest bardzo proste. Jeśli dana osoba nie jest kontrolowana, jest skłonna kopać, odkładać na później, ciągnąć, ślizgać się. W rezultacie kumuluje się wiele przypadków, zaczyna się pośpiech, kłopoty, dyskomfort związany z przeciążeniem, awarie, błędy, awarie. Ale człowiek nigdy nie jest skłonny obwiniać siebie. To zawsze wina kogoś innego. Zwykle lider. A jeśli kierownik regularnie monitoruje, to kupa się nie gromadzi, wszystko się kłóci, wszystko się układa, rośnie pensja i stopnie. Doskonały lider, pod takim kierownictwem łatwo i przyjemnie się pracuje. I sekret - pod regularną kontrolą.
Są ludzie, którzy kategorycznie sprzeciwiają się planowaniu i realizacji planu. Najlepiej taką osobę przekonać osobiście, bo argumentów za planowaniem i regularnym monitoringiem jest wiele. Twoje kierownictwo regularnie Cię monitoruje, musisz raportować zgodnie z planem.
Jeśli argumenty nie działają, musisz strzelać bez żalu, nawet jeśli jest to bardzo kompetentne i dobrze oczytana osoba. On wszystko zrujnuje. Jeśli nie ma jeszcze możliwości zwolnienia, należy szczególnie zaakcentować, aby nie włączać tej osoby do planu, pozbawić go udziału we wspólnej sprawie, a tym samym radości z sukcesu i premii materialnych. Stanowisko w tym przypadku powinno brzmieć: Jeśli nie chcesz pracować zgodnie z planem, nie będę pracował z tobą. Jeśli będę mógł, to odpalę, jeśli nie, to po prostu nie włączę się do pracy. Dostać pensję, odkąd tak się stało, dopóki cię nie zwolnię, ale żadnych premii, żadnych zachęt, żadnych podziękowań, żadnej pomocy finansowej. Po prostu Cię nie ma, jesteś dla mnie pustym miejscem, jeśli nie możesz wykonać pracy w terminie.
Zrozumienie istoty projektu, jego wykonalności, kroków i oczekiwanych rezultatów samo w sobie jest silnym czynnikiem motywującym. Jeśli już udało Ci się coś z tym zespołem z sukcesem zrobić, to wiara w Ciebie stworzy dodatkową motywację. Poza tym dbaj o ludzi, doceniaj ich i szanuj. Pamiętaj, że to nie tylko pracownicy, to małżonkowie, rodzice, podróżnicy, fotografowie itp. Poza pracą mają zajęcia, troski i zainteresowania.
Doceń i podziękuj ludziom za wsparcie, dokonania i wykonanie planu publicznie i osobiście, a także w obecności wyższych władz. Pamiętaj, sukces Twojego podwładnego w oczach przełożonych to także Twój sukces. Nie bój się pokazać swojego najlepsze ujęcia przed kierownictwem. Ale jednocześnie nie stwarzaj sobie konkurenta w oczach kierownictwa - nie musisz cały czas zachęcać tylko jednej osoby. „Gwiazd” powinno być kilka.
Projekt musi posiadać zasoby. Powinno być wystarczająco dużo ludzi, sprzętu, surowców itp. Są oczywiście pojedyncze prace praktyczne, a czasem trzeba samemu zrobić oscyloskop, ale ludzie nie powinni stale żyć w pracy, rujnując im zdrowie.
Nie jest konieczne demonstrowanie wymienionych umiejętności na stanowisku kierowniczym. W każdym miejscu pracy, w każdej firmie, w pracy lub w życiu osobistym człowiek jest sam sobą menedżerem. Jeśli chcesz zostać szefem, rozwijać się w swojej karierze lub po prostu być osoba sukcesu, stale funkcjonują jako odnoszący sukcesy menedżer, wykazują umiejętności menedżerskie. Po prostu ułatwi ci życie, zwolni czas i przyniesie dodatkowy dochód.
Istnieje teoria, którą osobiście wielokrotnie testowałem. Jeśli ktoś chce być kimś, to musi wyglądać, mówić i zachowywać się jak ten ktoś. Jak tylko zacznie się zbliżać, jak klucz do zamka, od razu znajdzie się we właściwym miejscu. Więc patrz, mów, myśl, zachowuj się jak przywódca, a szybko się nim staniesz.
Jeśli potrzebujesz indywidualnej porady w kwestiach kariery, awansu zawodowego, efektywnego zarządzania projektami i ogólnego zarządzania, skontaktuj się z nami.
Niestety błędy pojawiają się okresowo w artykułach, są one poprawiane, artykuły są uzupełniane, rozwijane, przygotowywane są nowe. Zapisz się do wiadomości, aby być na bieżąco.
Jeśli coś jest niejasne, koniecznie zapytaj!
Zadać pytanie. Dyskusja artykułu. wiadomości.
Trochę mi brakowało na ziemi....bo. Nie jestem jeszcze liderem, ale jestem na dobrej drodze do tego celu. Potrzebuję porady na temat mojej kariery. Mam 27 lat, swoją działalność rozpocząłem w wieku 18 lat jako kierownik biura w wydawnictwie (pracowała około 6 miesięcy). W tym samym czasie uzyskała wyższe wykształcenie ekonomiczne.
Moja przebiegła metoda kontroli i motywacji....
Regularny kontakt osobisty, rozwiązywanie problemów, wdzięczność za sukces - moje podejście...
Kluczowe wskaźniki wydajności, KPI, cechy osobiste. Pracownik, ra...
Lista wskaźników wydajności i cech osobistych dla różnych działów....
Jak patrzeć na pracę? W co się ubrać, ubrać, założyć do biura? Odzież dla...
Odzież zawodowa. Jak wyglądać we właściwy sposób, aby być szanowanym i kochanym w biurze...
Demotywujące, destymulujące, zakłócające, warunki pracy, praca...
Jakie warunki przeszkadzają w pracy, demotywują, destymulują pracowników. Zdemotywowany...
Jak rozwijać, wzmacniać i poprawiać celowość. Porady....
Porozmawiajmy o celowości, czytając książkę „Siła woli. Jak rozwijać i wzmacniać ...
Licencjonowanie, certyfikacja. Licencja, pozwolenie. Odbieranie, odbieranie. L...
Jak uzyskać licencję, certyfikat lub zezwolenie? Instrukcja krok po kroku....
W naszym społeczeństwie panuje powszechny lament nad słabą jakością rządzenia. Organizacje biznesowe nie są wyjątkiem. Często słyszę narzekania menedżerów wyższego szczebla*:
Jako rozwiązanie konsultanci proponują ustanowienie regularnego zarządzania. Często jednak formalne podejście do procesu wdrożenia tworzy jedynie stertę papierów na półce menedżera. W zmieniającej się działalności menedżerskiej ważną rolę odgrywa organizacja procesu szkolenia menedżerów. Ostatnie zdanie brzmi zbyt sucho i nie odsłania całej istoty nazwanego zjawiska. Dajmy mu pełnię i praktyczność. Lub możesz sprawdzić infografikę
Praca menedżera zasadniczo różni się od zawodów inżynierskich, gdzie wiele jest skodyfikowanych, ma jasne formuły, jest regulowane przez podręczniki, a umiejętności można przenieść poprzez formalne szkolenie. Według G. Mintzberga „Odkąd Frederick Taylor (1916) ogłosił swoją „metodę naukową” jako „najlepszą”, szukamy tego „Świętego Graala” zarządzania w nauce i profesjonalizmie. Dziś poszukiwania te są kontynuowane w prostych formułach literatury popularnej, w postaci „planowania strategicznego”, „wartości dla akcjonariuszy” i tak dalej. Ale raz za razem nie ma łatwych odpowiedzi i pojawia się tylko złudzenie postępu, podczas gdy w międzyczasie realne problemy się pogłębiają. » „Skuteczne zarządzanie występuje na styku sztuki, rzemiosła i nauki”. Dlatego zawsze łatwo jest zrozumieć, czy nauczyciel zarządzania jest teoretykiem, czy praktykiem. Kompetencje kierownika nabywa się wyłącznie w trakcie zajęć praktycznych, gdzie:
Rozwój kompetencji menedżerskich komplikuje fakt, że wpływa on na relacje między ludźmi. Po zbudowaniu relacji z niektórymi pracownikami nie możesz zarządzać innymi w ten sam sposób - będziesz musiał poświęcić czas na nawiązanie relacji zaufania, wypracowanie wspólnego języka komunikacji, koordynację ról itp. Okazało się, że kompetencje menedżerskie to nie tyle umiejętność menedżera, ile zespołu i organizacji jako całości. A jeśli organizacja ma wysoką jakość zarządzania, odejście jednego z liderów nie prowadzi do znacznego pogorszenia zarządzania organizacją, w przeciwieństwie do zwolnienia pracownika - kluczowego w jakimś obszarze funkcjonalnym.
Klasyczne podejście do szkolenia liderów opiera się na formowaniu menedżerów w izolacji od miejsca pracy. Edukacja MBA i tradycyjne instytucje korporacyjne nie pomagają budować mostów między teorią a praktyką poprzez transfer wiedzy i studia przypadków.
Pozostając sam na sam z tym zadaniem, menedżerowie powracający ze szkół biznesu napotykają następujące główne trudności:
Jeśli zgadzamy się z tym, co zostało napisane powyżej, to nasuwa się proste rozwiązanie – rozwijanie kompetencji menedżerskich w procesie praktycznych działań wspólnie z kolegami. Za jego prostotą kryje się specyfika każdej z organizacji, która nie pozwala na udzielanie dokładnych porad zaocznie, jak to zrobić. Opierając się na badaniach, że kompetencje menedżerskie pozyskiwane są w trzech proporcjach (10% wiedza, 20% analiza, 70% praktyka), wyróżniam dla siebie następujące cechy, na których opieram się szukając rozwiązań dla konkretnej organizacji:
W ogólnym przypadku jest to następujący proces: w celu rozwiązania określonych ważnych zadań kierowniczych menedżerowie zdobywają nową wiedzę. Analizują zachodzące procesy, nie tylko w oparciu o ugruntowane doświadczenie i relacje w firmie, ale biorąc pod uwagę szanse i zagrożenia, które się teraz otwierają. Zdobyta wiedza jest wpleciona w pracę liderów. Dokonuje się zrozumienia działań i wyników.
W rezultacie nabyte doświadczenie nie staje się własnością indywidualnego menedżera, ale przewagą konkurencyjną firmy.
Zmarnowany czas
Tradycyjnie w pracy organizacji wykorzystywane są metody zarządzania mające na celu pokonywanie trudności, znajdowanie rozwiązań. Z biegiem czasu powstaje pewien ugruntowany zestaw przydatnych metod, dzięki którym firma odniosła sukces. Za kulisami ich rewizja z jednej strony odbierana jest jako zwątpienie w profesjonalizm kierownictwa, z drugiej zaś „praca musi być wykonana i nie ma czasu na rozpraszanie się głupotą”. Zmieniają się jednak środowiska zewnętrzne i wewnętrzne, a bez analizy utrwalonych nawyków zarządczych nie widać szczęścia. I nawet chęć władz do rozpoczęcia „nowego życia od poniedziałku” może okazać się przejściowa i pokonana przez działania operacyjne. W tym celu Heifetz i Lynskey w poradniku przetrwania dla liderów radzą znaleźć wiarygodne wsparcie dla ruchu, którym może być przyjaźń z ludźmi, którzy wesprą lidera w najbardziej kontrowersyjnych sytuacjach i konfliktach (w przypadku stylu autorytarnego zarządzania, lepiej szukać wsparcia poza organizacją).
Czy zawsze konieczne jest rozwijanie kompetencji menedżerskich organizacji? Nie mam jednoznacznej pozytywnej odpowiedzi na to pytanie. Na przykład, narzekając na personel, zwrócił się do mnie szef firmy usługowej, która jest wykonawcą dla monopolisty państwowego. Przez dwa tygodnie wspólnie wypracowywaliśmy rozwiązanie. I przez czysty przypadek ujawniono ukryte informacje – model biznesowy firmy zbudowany jest na powiązaniach dwóch menedżerów, którzy w rzeczywistości są kluczowymi pracownikami, a wskaźniki wydajności organizacji są w 90 procentach zależne od ich możliwości. Kompetencje pozostałych pracowników odpowiadają niskiemu poziomowi ich wynagrodzeń. Doskonalenie umiejętności menedżerskich w tym przypadku jest nie tylko nieefektywne, ponieważ ich znaczenie w ogólnym sukcesie nie jest warte „naprawy”, ale spowodują też poważny opór organizacji, ponieważ nie ma to praktycznej użyteczności.
Na seminariach na ten temat oferuję uczestnikom arkusz do szybkiej oceny zapotrzebowania organizacji na wiedzę i doświadczenie menedżerskie**.
W artykule pominięto tak ważne kwestie jak warunki prowadzenia efektywnych zajęć, podejścia do entuzjazmu pracowników, metody określania zdolności uczenia się, istniejące metody rozwijania kompetencji menedżerskich itp., o których porozmawiamy następnym razem.
————————————————
* możesz zauważyć zjawiska, które tkwią w Twojej firmie
** arkusz do szybkiej oceny zapotrzebowania organizacji na nową wiedzę i doświadczenie
Jak rozwijać kompetencje pracowników na przykładach jest napisane w nocie „”.
