Zachodnie szkoły biznesu jako pierwsze mówiły o ewolucji kompetencji menedżerskich pod koniec lat osiemdziesiątych. Pomysły i umiejętności, których uczyli przedsiębiorców, stopniowo traciły na skuteczności.
Tak, trochę placówki edukacyjne doszedł do wniosku, że menedżer samodzielnie przyjmuje bardziej zrównoważone i szybkie poprawki niż w dyskusji zespołowej. Po prostu dlatego, że najwyższy menedżer nie musi jednocześnie walczyć o legitymację, iść na kompromis i regulować „podziemia” w zespole.
Inny przykład: idea, że wszelkie otwarte sprzeczności powinny być natychmiast eliminowane, wykorzystywana do dominacji. Teraz konflikt jest uważany za nieunikniony etap rozwoju. A jeśli w organizacji nie ma konfliktów, trzeba je sztucznie prowokować.
Gospodarka światowa rozwija się tak dynamicznie, że zestaw umiejętności, z którymi menedżerowie opuszczają szkołę biznesową, nie ma już znaczenia za dziesięć lat.
Dzisiejsze środowisko biznesowe wymaga od każdego dyrektora generalnego wyzwań praca wewnętrzna: śledź aktualność swoich kompetencji i zmieniaj je zgodnie z wymogami czasu.
Na forum gospodarczym w Davos przedstawiciele środowiska biznesowego cyklicznie dyskutują o kompetencjach menedżerskich. W jednej z sekcji uczestnicy otrzymują ankiety i proszeni są o ocenę w dziesięciostopniowej skali, wymieniając kompetencje, które ich zdaniem są dziś najważniejsze.
W rezultacie niektóre kompetencje stają się liderami, inne wręcz przeciwnie, schodzą z listy. Ale nie dlatego, że nie są już potrzebne. Rozwijane kompetencje menedżerskie często zaliczają się do kategorii „domyślnie potrzebne”, czyli bez nich praca menedżera nie jest już możliwa.
Na przykład nie tak dawno „kontrola jakości” weszła do standardowej puli umiejętności reżysera. Dziś każdy element pracy lidera musi być wysokiej jakości, inaczej rynek tego nie wybaczy.
Praktyk mówi
O znaczeniu niektórych kompetencji menedżerskich decyduje etap cyklu życia, na którym znajduje się organizacja.
Dla firmy, która jest na wczesnym etapie rozwoju, ważna jest elastyczność i szybkie reagowanie na zmiany na rynku. Innymi słowy, skup się na przedsiębiorczości i innowacyjności. To jedyny sposób, w jaki może się rozwijać.
Firma, która przechodzi od „śmiałości” do „młodości”, musi zostać scentralizowana. Dyrektor musi wzmocnić funkcję administracyjną i położyć nacisk na efektywność poprzez rozwijanie niezbędnych kompetencji.
Wreszcie, nie można pozwolić, aby dojrzała organizacja stała się nieelastyczna lub upolityczniona. Jeśli duch przedsiębiorczości zostanie utracony, firma nieuchronnie zacznie się przedwcześnie starzeć.
Tak więc w dzisiejszych warunkach szybkich zmian istnieją cztery ważne grupy kompetencji menedżerskich:
- umiejętność osiągania zamierzonych celów;
- umiejętność strukturyzowania, analizowania, systematyzowania informacji i podejmowania na ich podstawie decyzji;
- przedsiębiorczość i innowacyjność;
- kompetencje w zakresie integracji (praca zespołowa).
On mówi CEO
Rynek sformułował pięć nowych wymagań dla menedżerów, o których wcześniej nie wspominano.
Doświadczenie w pracy w warunkach dużej niepewności. Do 2014 roku rynki rosły i wystarczyło, żeby nadążyć. Teraz rozwijają się tylko te sektory, o których jeszcze kilka lat temu nie można było pomyśleć: Rolnictwo i obrona. Jednak inne sektory znajdują się w stagnacji nieliniowej – przychody placówek medycznych spadają, ale jednocześnie telemedycyna aktywnie się rozwija. W efekcie scenariusz „odciętych ogonów” również nie działa liniowo – więc można nie trafić nowy punkt wzrost.
Chęć do pracy w środowisku ubogim w zasoby. Wraz z pierwszym czynnikiem nazywa się to przedsiębiorczością krajową. Firmy są zmuszone dużo eksperymentować z nowymi kierunkami, nie rozumiejąc, który z nich zadziała. Umiejętność wycięcia pięciu kapeluszy z jednej skóry staje się niezwykle ważna. Jest to zdolność do zawierania ad hoc sojuszy z konkurentami oraz możliwość szybkiego wejścia na nowe rynki i rozsądnego obniżania kosztów.
Podejście „przedsiębiorcze”. Nikt nie odwołał zadania zbytniego wznoszenia się lub upadania przed menedżerami i udziałowcami. Nie ma jednak środków na przyspieszenie tego wzrostu. Dziś reżyser ma obowiązek „znaleźć temat”.
Praktyczne doświadczenie w realnej dziedzinie. Na przykład praca w oddziałach regionalnych, w których robi się „prawdziwy biznes”, a także udane doświadczenie o wychodzeniu przedsiębiorstw z kryzysu, rozwoju biznesu na upadającym rynku itp.
Umiejętność inspirowania pracowników z ufnością w przyszłość. Ważna jakość lider staje się umiejętnością usuwania entropii z laski - lęku przed niepewnością. A także jego dostępność dla ogółu społeczeństwa: możliwość zadania pytania kierownikowi najwyższego szczebla bezpośrednio od każdego pracownika.
Zmiany te potwierdzają współczesna analityka. Dysproporcja jest wyraźna – dziś rynek potrzebuje przedsiębiorców i innowatorów. Współczesne firmy oczekują od menedżerów rozwoju biznesu, poprawy wyników finansowych (choć na spadającym rynku) i wzrostu w obliczu niepewności. A rynek oferuje biurokratów i stagnatorów z doświadczeniem w dużych, wolnorotujących firmach. Obecne szczyty są gotowe do zarządzania tylko ugruntowanym biznesem, który zoptymalizują bez aktywnych zmian, dokonując tylko drobnych korekt.
Znane zdanie Kozmy Prutkov „Specjalista jest jak strumień, jego pełnia jest jednostronna” nie ma już praktycznego znaczenia. Świat się zmienił, wiele kompetencji wąskich, takich jak znajomość języków obcych, zarządzanie projektami, nie może już z powodzeniem konkurować z kompetencjami „szerokoprofilowymi”: międzykulturowymi, adaptacyjnymi itp.
Mówi CEO
Konstantin Borisov, dyrektor generalny Support Partners, Moskwa
Do 2014 roku firmy poszukiwały menedżerów o następujących kompetencjach:
- doświadczenie w dużej firmie z ugruntowanymi procesami biznesowymi i ugruntowanymi praktykami (najlepiej „zachodnia” szkoła);
- doświadczenie szybkiego rozwoju biznesu (często niezależnie od kosztów marketingu), otwierania nowych kierunków lub regionów;
- wizja strategiczna, obecność ambitnego planu rozwoju, chęć zarażania nim zespołu;
- umiejętność inspirowania i kierowania ludźmi;
- „kosztowny” wygląd – dopasowana koszula, spersonalizowane spinki do mankietów i inne atrybuty „prawdziwego topu”; Beneficjenci dużych firm chcieli zobaczyć to samo co oni – ambitnych i drogich menedżerów.
Mówi CEO
Do niedawna od dyrektora wymagano wiedzy branżowej: doświadczenia w dziedzinie, w której działa jego firma, perfekcyjnej znajomości wszystkich procesów. Teraz, gdy technologia rozwija się w błyskawicznym tempie, wymóg ten stracił na aktualności. Dziś dyrektor generalny musi rozumieć technologię i jej wpływ na biznes oraz przewidywać zmiany, jakie przyniesie ona w sposobie prowadzenia firmy w określonej branży. W tym celu niezbędny jest rozwój kompetencji cyfrowych i zwiększenie świadomości w zakresie technologii.
Ta kompetencja pojawiła się stosunkowo niedawno i szybko się rozwija. Nowe technologie mogą zaniepokoić każdą organizację. Jeśli CEO je zignoruje, to biznes jest najprawdopodobniej skazany na porażkę.
Brytyjska Szkoła Biznesu sformułowała 50 trendów we współczesnym zarządzaniu. Na przykład, Praca projektowa wystąpią wirtualne zespoły składające się z przedstawicieli różnych kultur i grup wiekowych.
W związku z tym dyrektor musi nauczyć się komunikować i rozumieć cechy każdego członka zespołu. Autorytarny styl w końcu odejdzie w przeszłość. A menedżer będzie pełnił wiele funkcji: nie tylko menedżera, ale także psychologa i specjalisty socjotechniki.
Innymi słowy, zarządzanie stanie się koncepcją zbiorową. Aby nazywać się menedżerem, menedżer będzie musiał jednocześnie opanować kilka obowiązkowych obszarów wiedzy.
Na przykład, aby zostać menedżerem-nauczycielem, przekazując wiedzę. Podejście to opiera się na wymaganej obecnie koncepcji organizacji samouczącej się.
Mówi CEO
Vladimir Mozhenkov, założyciel, członek zarządu grupy firm AvtoSpetsCentre, założyciel firmy Audi Center Taganka, były prezes Rosyjskiego Stowarzyszenia Dealerów Samochodowych, trener biznesu, Moskwa
To nie budynki i technologia decydują o sukcesie biznesu, ale zdolności intelektualne pracowników. Dlatego zmienia się rola reżysera: z tradycyjnego menedżera zmienia się w partnera. Menedżerowie zamiast funkcji imperatywnych zaczynają pełnić funkcje usługowe, tworząc tym samym warunki dla wygodna praca w firmie. Wcześniej reżyser, w miarę postępów w karierze, mógł pozostać, relatywnie rzecz biorąc, pracownikiem produkcyjnym, zmieniły się tylko jego kompetencje. Dziś lider w większym stopniu powinien mieć nie aplikowane, ale umiejętności psychologiczne. Nacisk kładziony jest na umiejętność kształtowania relacje osobiste. Wiele procesów odbywa się obecnie na skrzyżowaniu technologii, a menedżer musi nie tylko być w tym dobrze zorientowany, ale także znaleźć wąskich specjalistów z każdego obszaru, aby tworzyć zintegrowane zespoły do pracy w nowych warunkach.
Mówi CEO
Yaroslav Glazunov, Partner Zarządzający rosyjskiego biura Spencera Stuarta, Moskwa
Wyróżnia się trzy uniwersalne kompetencje menedżerskie prezesa, które nie zależą od czynników zewnętrznych i zawsze mają znaczenie:
- wizja strategiczna;
- przywództwo;
- Zarządzanie zmianami.
Te trzy umiejętności będą nadal stanowić priorytet w przyszłości. Liderów wyróżnia umiejętność przewodzenia ludziom, zdolność adaptacji oraz umiejętność zarządzania zmianą. Ale taka umiejętność, jak zrozumienie technologii, prawdopodobnie zniknie, ponieważ ma ona zastosowanie tylko w określonym momencie. Za kilka lat nowe technologie tak rozpłyną się w naszej postawie i Życie codzienneże po prostu przestajemy zwracać na nie uwagę.
Mówi CEO
Konstantin Borisov, dyrektor generalny Support Partners, Moskwa
Wkrótce zaczną napływać prośby o znalezienie menedżera, który mógłby pracować z młodymi pracownikami w demokratycznym trybie zwinnym, a nie w systemie sztywnego podporządkowania i relacji typu „Jestem szefem – jesteś głupcem”. Styl autorytarny jest dobry na krótkie dystanse, nie sprawdza się już na długich dystansach. W jego miejsce pojawi się styl pracy zespołowej. Potrzebni będą dyrektorzy zdolni do angażowania się i przewodzenia. Problem w tym, że nie da się tego nauczyć na boku, sami menedżerowie muszą rozwijać te kompetencje w sobie.
Jak wcześniej zachowywali się menedżerowie? Relatywnie rzecz biorąc, znaleźli narzędzia do rozwiązywania problemów i włożyli je do dużej torby; a im więcej narzędzi było w torbie, tym bardziej doświadczony menedżer był brany pod uwagę. A jeśli trzeba było wbić gwóźdź w ścianę (aby rozwiązać problem), wyjął z torby niezbędny młotek i wbił go. Dziś, kontynuując analogię, mury stały się betonowe, a stare narzędzia są bezużyteczne.
Powód 1. Zmiana w środowisku zewnętrznym. Na przykład wczorajsze systemy motywacyjne absolutnie nie mają zastosowania do współczesna generacja Z oznacza pokolenie „cyfrowe”, urodzone w okresie globalizacji. Ich głównym celem w życiu nie jest zarabianie pieniędzy czy robienie kariery, ale po prostu „być szczęśliwym”. Przedstawiciel tego pokolenia na pytanie „Dlaczego nie przyszedłeś wczoraj do pracy?” mogę spokojnie odpowiedzieć: „Nie byłem w nastroju, a jutro też, jak będę chciał, to nie przyjadę”. Pracownicy ci są zmotywowani do natychmiastowych rezultatów. Stare metody nie działają dla nich. Czas, w którym tacy pracownicy będą stanowić większość personelu w firmie, nie jest odległy.
Mówi CEO
Vladimir Mozhenkov, członek zarządu grupy firm AvtoSpetsCentre, założyciel firmy Audi Center Taganka, były prezes Rosyjskiego Stowarzyszenia Dealerów Samochodowych, trener biznesu, Moskwa
Pięć czy siedem lat temu decyzje strategiczne uważano za przywilej wyłącznie najwyższego kierownictwa, ponieważ tylko najwyższe kierownictwo posiadało niezbędną wiedzę. Dziś codziennie napływa tyle informacji, że reżyser nie może być fizycznie jego jedynym konsumentem. Musi dzielić się danymi z pracownikami. Im więcej osób wie, co dzieje się w sąsiednim oddziale i co robi kolega, tym lepsze wyniki. Dzięki temu pracownicy mogą dysponować wystarczającą ilością informacji, aby przedstawić rozsądne propozycje strategiczne na poziomie jednostek strukturalnych.
Praktyk mówi
Peter Shtrom, szef przedstawicielstwa Instytutu Adizes w Rosji, wiceprezes Instytutu Adizes, Moskwa
Powód 2. Zmiana standardów korporacyjnych. Kiedyś stabilna firma była uważana za dobrą. Później – taki, który szybciej niż inne dostosowuje się do zmian. W ostatnim czasie dobra firma jest przede wszystkim proaktywna. Oznacza to, że jest to organizacja, która jest lepsza od innych w przewidywaniu zmian zewnętrznych i przewidywaniu rozwoju nowych potrzeb. W związku z tym menedżerowie muszą pełnić funkcje przedsiębiorcze: zdobywać nowe rynki, wprowadzać innowacje, w tym drobne innowacje w miejscu pracy. Oba wymagają kreatywnego myślenia, inicjatywy, pomysłowości i chęci do podejmowania ryzyka. W dzisiejszych realiach konieczne jest błyskawiczne reagowanie na zmiany. Jednocześnie nie należy tracić z oczu skuteczności w osiąganiu wyniku. A do tego ważne jest, aby nadążać za technologią.
Aby śledzić adekwatność umiejętności i kompetencji menedżerskich na Zachodzie, wprowadzili praktykę oceniania programów edukacyjnych w oparciu o tzw. punkty kredytowe.
Rekruterzy mają teraz skalę ocen, w której każde wydarzenie szkoleniowe otrzymuje punkty kredytowe. Relatywnie aktualna wiedza z dziedziny zawodowej to 500 punktów kredytowych. Reżyser musi rekrutować tę liczbę co pięć lat. Spośród nich 200 pozycji to kurs podstawowy zaawansowane szkolenia, a reszta - kursy lub seminaria dotyczące rozwoju międzyfunkcyjnych obszarów wiedzy, które reżyser opanowuje samodzielnie. Przeciętny kurs trwający od czterech do sześciu miesięcy jest wart około 30 punktów kredytowych. Nieustannie się ucząc, menedżer może w ciągu roku zdobyć 50-60 punktów.
Innymi słowy, dyrektor powinien być szkolony mniej więcej dwa razy w roku. Średnio raz w roku porównuj zegarki z branżą, aby zrozumieć, gdzie się rozwijać.
Kopiowanie materiałów bez zgody jest dozwolone, jeśli istnieje link dofollow do tej strony
Jakie istnieją strategie rozwoju kompetencji, jakie są zalety i ograniczenia każdej z nich, jak najlepiej podnosić umiejętności pracowników skuteczne sposoby, serwis powiedział portalowiJulia Sinicyna, dyrektor ds. doradztwa Talent Q .
Jakie są kompetencje?
W 1973 roku David K. McClelland opublikował artykuł, w którym przekonywał, że tradycyjne testy umiejętności i wiedzy oraz referencje edukacyjne nie pozwalają przewidzieć sukcesu w pracy iw życiu. Zachęcał do poszukiwania „kompetencji” we właściwościach, motywacji i zachowaniu osoby, które określałyby podstawowe cechy jednostki, determinując efektywne zachowanie osoby w pracy. Każdy zna sytuacje, w których za kolegów powierza się świetnemu fachowcowi i uznanemu ekspertowi, ale nie radzi sobie z nowymi zadaniami. Tak jest właśnie w przypadku, gdy osoba, mimo posiadania wiedzy i umiejętności zawodowych, nie posiada kierowniczych modeli zachowań (kompetencji).
W swojej książce The Competent Manager (1982) Richard Boyatzis zdefiniował kompetencję następująco: „podstawowa cecha osoby, która może być motywem,
cecha osobowości, umiejętności, aspekt obrazu siebie, rola społeczna czy wiedza…”. Innymi słowy, kompetencje są wynikiem interakcji takich cech pracownika jak:
Możliwości
cechy charakteru
Wiedza i umiejętności
Motywacja
Możemy zaproponować uniwersalny model, który zawiera kompetencje związane z trzema obszarami:
Zarządzanie relacjami - odzwierciedla sposób, w jaki dana osoba wchodzi w interakcje z innymi.
Zarządzanie zadaniami - odzwierciedla podejście osoby do organizowania działań, rozwiązywania problemów biznesowych.
Samozarządzanie - odzwierciedla cechy sfery emocjonalno-wolicjonalnej i motywacyjnej.
Rozwój kompetencji i strategii ich rozwoju
Każda osoba jest indywidualna. Istnieje jednak pewne podobieństwo w tym, że każdemu z nas nie jest łatwo uświadomić sobie i zgodzić się z potrzebą zmiany nawykowego zachowania – nasz „obraz siebie” jest wspierany i wzmacniany przez nawykowe idee.
Firma może dostarczyć dość cennych informacji metodologicznych dotyczących rozwoju kompetencji. Jednak ważne jest, aby zrozumieć, że to pracownik jest w pełni odpowiedzialny za ich rozwój.
Kiedy zamierzasz rozwijać którąkolwiek z kompetencji (lub niektóre jej części składowe), ważne jest przede wszystkim, aby ocenić, jak bardzo pracownik odczuwa brak rozwoju tej kompetencji dla efektywna praca lub rozwój kariery.
Faktem jest, że motywacja jest „motorem kompetencji”, bez którego nie można nigdzie „jechać”. Motywacja praktycznie nie jest rozwinięta. Najprostszy sposób na zdobycie i opanowanie nowej wiedzy i umiejętności. Rozwijane są również cechy i zdolności osobowe, ale w mniejszym stopniu.
Z reguły proces rozwijania kompetencji trwa 2 lata, jeśli jest ona aktywnie stosowana w pracy, ale można w krótszym czasie rozwijać poszczególne komponenty, w szczególności te związane z wiedzą i umiejętnościami (np. algorytm wyznaczania celów). .
Rozwijanie kompetencji od poziomu minimalnego do wymaganego, a tym bardziej automatyzacja, to bardzo trudne zadanie. Istnieje kilka strategii rozwoju kompetencji, z których każda ma swoje zalety i ograniczenia:
Strategie rozwoju kompetencji
1. Rozwój słabości
Osobliwości:
Doskonalenie najsłabiej rozwiniętych kompetencji, w celu „podciągnięcia” ich do poziomu niezbędnego do efektywnego wykonywania zadań zawodowych, zmniejsza prawdopodobieństwo błędów krytycznych w pracy.
Ograniczenia:
Nie dotyczy to kompetencji trudnych do rozwinięcia, w których dominującą rolę odgrywa taki komponent jak „Motywacja”.
2. Kompensacja słabości poprzez aktywne wykorzystywanie mocnych stron
Osobliwości:
Kompetencje rozwinięte na wysokim poziomie są stosowane w celu zrekompensowania braku rozwoju innych kompetencji.
Ograniczenia:
Tendencja do trzymania się nawykowego stylu zachowania ogranicza zdolność adaptacji do zmieniających się warunków.
Dominacja behawioralnych przejawów którejkolwiek kompetencji niesie ze sobą zagrożenia (opisane szczegółowo w Załączniku nr 1 „Typowe zagrożenia nadmiernej koncentracji na rozwoju kompetencji” oraz Załączniku nr 2 „Destruktory kariery”).
3. Zintegrowane podejście do rozwoju kompetencji
Osobliwości:
Połączenie działań w celu „wyciągnięcia” słabości i zrekompensowania ich poprzez najbardziej rozwinięte kompetencje pozwala osiągnąć najlepsze wyniki dzięki równowadze w doskonaleniu wszystkich kompetencji.
Najskuteczniejsza jest więc strategia kompleksowa, która pozwala nie tylko polegać na swoich mocnych stronach, ale także pracować nad najsłabiej rozwiniętymi kompetencjami, osiągać równowagę i harmonię w rozwoju oraz sprawność w zachowaniu.
PIERWSZE Zasady Rozwoju
Aby proces rozwoju kompetencji był efektywny, konieczne jest przestrzeganie PIERWSZEJ zasady ciągłego rozwoju:
Skoncentruj się na priorytetach(koncentracja na priorytetach) - jak najdokładniej określ cele rozwojowe, wybierz konkretny obszar do poprawy;
wdrażać coś każdego dnia(regularnie ćwicz) - regularnie wykonuj czynności rozwojowe, wdrażając nową wiedzę i umiejętności w praktyce, rozwiązując więcej wymagające zadania poza „strefą komfortu”;
OdzwierciedlićnaCodzieje się(oceniaj postępy) - stale monitoruj zmiany w swoim zachowaniu, analizuj swoje działania i osiągnięte wyniki, przyczyny sukcesu i porażki;
Szukaj opinii i wsparcia(szukaj wsparcia i informacji zwrotnej) - korzystaj z informacji zwrotnej i wsparcia szkoleniowego od ekspertów, doświadczonych kolegów, wysłuchaj ich opinii i rekomendacji;
Przenosićuczenie sięwnastępnykroki(wyznaczaj sobie nowe cele) - stale się doskonal, stale wyznaczaj sobie nowe cele rozwojowe, nie poprzestawaj na tym.
Metody rozwoju kompetencji
Kompetencje można rozwijać kilkoma metodami. Aby doskonalenie kompetencji było jak najskuteczniejsze, konieczne jest zastosowanie metod rozwoju z trzech głównych kategorii, z których każda wiąże się z własnym sposobem opanowania modeli udanego zachowania, charakteryzuje się własnymi zaletami, a także pewnymi ograniczeniami :
1. Tell (teoria uczenia się) – identyfikacja modeli udanego zachowania w procesie samokształcenia materiał teoretyczny(literatura biznesowa, kursy wideo, wyszukiwanie materiałów w Internecie itp.), a także w trakcie uczestnictwa w tematycznych programach edukacyjnych (szkolenia, seminaria, kursy, zdobycie drugiego wyższa edukacja w innej specjalności, dyplomy MBA i inne programy edukacyjne).
2. Pokazuj (ucząc się na doświadczeniach innych) – identyfikując modele udanego zachowania poprzez obserwację osób o wysokim poziomie rozwoju tych kompetencji w sytuacjach zawodowych, omawiając z nimi metody i techniki, które pozwalają im osiągać wysokie wyniki; a także podnoszenie kompetencji z zaangażowaniem coacha, mentora, otrzymywanie informacji zwrotnej od doświadczonych osób.
3. Do (zastosowanie praktyczne) - opanowanie modeli udanego zachowania poprzez regularne stosowanie nabytej wiedzy teoretycznej w rzeczywistych działaniach, zarówno podczas wykonywania zadań, które są częścią bezpośrednich obowiązków pracownika, jak i podczas wykonywania zadań specjalnych i projektów, które są dodatkowe główne obowiązki lub niezwiązane z działalność zawodowa.
Zalety i ograniczenia aplikacji różne metody rozwój
1. Powiedz (teoria uczenia się)
1.1. samokształcenie
(literatura biznesowa, kursy wideo, internet itp.)
Zalety:
Daje możliwość zdobycia wiedzy teoretycznej niezbędnej do rozwoju w dogodnym czasie
Pozwala dogłębnie zrozumieć i opracować materiał teoretyczny niezbędny do rozwoju.
Regularność zajęć samokształceniowych jest sprawdzianem osobistej motywacji
Ograniczenia:
Nie zawsze jest wystarczająco dużo czasu na samodzielne przestudiowanie materiału teoretycznego.
Trudno ocenić pośpiech w samorozwoju ze względu na brak informacji zwrotnej od innych osób.
Nie zawsze jest jasne, w jaki sposób ta czy inna technika lub podejście można zastosować w prawdziwym życiu.
1.2. Uczestnictwo w szkoleniach, seminariach i innych programach edukacyjnych
Zalety:
Pozwala zdobyć podstawową wiedzę i umiejętności na interesujący temat.
Daje możliwość konsultacji z trenerami, którzy są ekspertami w tej dziedzinie.
Pomaga usprawnić wiedzę i umiejętności, które już posiadasz.
Ograniczenia:
Podczas szkolenia wykorzystywane są zadania symulujące konkretne sytuacje w pracy, ale nie oddające pełnej złożoności rzeczywistych problemów.
Podczas szkolenia nowe umiejętności nie są w pełni utrwalane, trzeba je przećwiczyć w rzeczywistych praktycznych działaniach.
2.1. Obserwowanie działań innych
Zalety:
Możliwość uzyskania informacji o konkretnych praktycznych technikach, które sprawdzają się w rzeczywistych sytuacjach biznesowych (w tym w Twojej firmie).
Możliwość poznania skutecznych wzorców zachowań poprzez obserwację zachowań osób o wysokim poziomie rozwoju kompetencji, niezależnie od tego, czy są pracownikami firmy.
Pozwala konsultować się z doświadczonymi kolegami, pytać o ich opinię i konkretne zalecenia dotyczące najlepszych sposobów wykonywania pracy.
Ograniczenia:
Nie zawsze można znaleźć w swoim środowisku osoby, które są punktem odniesienia w obszarze, na którym koncentrujesz się na rozwoju.
Bardziej doświadczeni koledzy lub inne osoby o idealnym wzorcu zachowania mogą odnieść sukces w sposób, który nie jest dla Ciebie odpowiedni, a Ty nie będziesz w stanie ich zastosować.
Nie zawsze doświadczeni wykonawcy potrafią szczegółowo opowiedzieć o metodach i technikach, których używają, aby osiągnąć sukces, wyjaśnić schemat działań.
2. Show (uczenie się na doświadczeniach innych)
2.2. Uzyskiwanie informacji zwrotnej, rozwój z zaangażowaniem mentora, rozwój coachingowy z zaangażowaniem mentora, coach
Zalety:
Umożliwia poznanie opinii osób, z którymi najczęściej kontaktujesz się w swoich działaniach zawodowych, na temat Twojego zachowania (współpracownicy, podwładni, menedżer).
Możliwość dyskusji i wspólnie z doświadczonym mentorem coachem wypracowanie schematów działania, które odpowiadają charakterystyce Twojej działalności.
Zakłada indywidualne podejście, daje możliwość bardziej ukierunkowanego dostosowania Twoich kompetencji.
Ograniczenia:
Informacje zwrotne otrzymane od kolegów nie zawsze są obiektywne.
Twoja wewnętrzna gotowość do wysłuchania krytycznych ocen jest konieczna.
W firmie może być trudno znaleźć pracowników, którzy systematycznie i regularnie pomogą się rozwijać,
prowadzić mentoring.
3. Zrób (praktyka)
3.1. Rozwój w miejscu pracy
Zalety:
Daje możliwość utrwalenia wiedzy i umiejętności zdobytych podczas samodzielnego studiowania literatury, przechodzenia szkoleń i programów szkoleniowych, obserwowania zachowań innych osób itp.
Pozwala regularnie ćwiczyć niezbędne umiejętności i zdolności, style zachowania w znanych sytuacjach zawodowych.
Zapewnia wysokie zaangażowanie w rozwój, ponieważ można zauważyć wzrost wyników pracy przy stosowaniu nowej wiedzy i umiejętności.
Ograniczenia:
Nie będzie wystarczająco skuteczny bez wstępnego przygotowania teoretycznego.
Skuteczny w przypadku złożonej aplikacji innymi metodami indywidualnego rozwoju.
Wykorzystanie niewystarczająco ukształtowanych i przećwiczonych umiejętności w rzeczywistych sytuacjach pracy może prowadzić do błędów i przejściowo obniżać wydajność.
Twój aktualny obowiązki służbowe a zadania nie zawsze pozwalają na przećwiczenie nowej wiedzy i umiejętności w praktyce.
3.2 Zadania/projekty specjalne
Zalety:
Daje możliwość przećwiczenia niezbędnych umiejętności i zachowania, gdy w Twojej aktywności zawodowej nie ma ku temu odpowiednich warunków.
Pozwala wypracować niezbędne umiejętności i zachowanie w nietypowych sytuacjach.
Ograniczenia:
Taki projekt powinien być konieczny i przydatna organizacja lub do Ciebie osobiście.
Zadania specjalne i projekty nie pozwalają na regularne ćwiczenie umiejętności, ponieważ. pojawiają się od czasu do czasu.
Jewgienij Smirnow
#
Niuanse biznesowe
Doświadczenie to podstawa kompetencji menedżerskich. Doświadczenie implikuje nie tylko dostępność wiedzy teoretycznej, ale także umiejętność zastosowania jej na polu zawodowym.
Nawigacja po artykułach
Kompetencje menedżerskie to zbiór wiedzy, umiejętności i cechy osobiste umożliwienie menedżerowi efektywnego radzenia sobie z obowiązkami szefa. Stopień, w jakim dany menedżer wykazuje wysoki poziom kompetencji urzędowych, decyduje o tym, jak kompetentnie będzie rozwiązywał zadania operacyjne i strategiczne, aby osiągnąć wyznaczone cele.
Doświadczenie to podstawa kompetencji menedżerskich. Doświadczenie implikuje nie tylko dostępność wiedzy teoretycznej, ale także umiejętność zastosowania jej na polu zawodowym. Przede wszystkim są to umiejętności nabyte przez specjalistę na różnych stanowiskach w różnych firmach i sprawdzone w praktyce. Innymi słowy, kompetencje menedżerskie są kluczowym wskaźnikiem profesjonalizmu menedżera w zakresie skutecznego zarządzania.
Niezależnie od tego, czy dana osoba zajmuje stanowisko kierownicze czy kierownicze, istnieją dwie kluczowe grupy kompetencji:
Wszystkie kompetencje pracownika, odzwierciedlające możliwości jego rozwoju osobistego, są warunkowo podzielone na dwie grupy:
W inny sposób klasyfikację tę można przedstawić jako cechy osobowe i funkcjonalne kierownika. Osobiste kompetencje lidera są pod wieloma względami początkowymi skłonnościami specjalisty. Zadaniem menedżera, który chce podnieść swoją zawodową poprzeczkę, jest rozwijanie swoich mocnych stron i podciąganie swoich słabości. O ile łatwo opanowane kompetencje funkcjonalne pojawiają się podczas szkolenia i w trakcie pracy, osobiste kompetencje przywódcze kierownictwa wymagają zastosowania silnej woli w celu rozwinięcia ich naturalnych skłonności i jak największego wyeliminowania niedociągnięć.
Menedżer zawodowy to specjalista, który w swojej pracy musi posiadać i stosować podstawowe kompetencje kierownicze. O ile np. kompetencje zawodowe sprzedawcy elektroniki nie wymagają poważnych umiejętności organizacyjnych, o tyle dla menedżera umiejętność zarządzania procesami biznesowymi i podwładnymi to podstawa. Stanowisko kierownicze ma swoją specyfikę, która znajduje odzwierciedlenie w kompetencjach. Specyfikę tę przedstawiamy poniżej w formie abstraktów:
Wszystkie te czynniki określają zakres kompetencji, jakie powinien posiadać menedżer. Kontrolę nad posiadaniem przez specjalistę określonych umiejętności zawodowych sprawuje bezpośredni przełożony oraz specjaliści działu HR, którzy wprowadzają parametry pracownika do specjalnych tabel i śledzą postępy. Ten format pozwala szybko zidentyfikować słabe strony menedżera i opracować program ich eliminacji.
Do podstawowych kompetencji menedżera należą:
Natomiast specjalne kompetencje menedżerskie zależą od specyfiki branży i specyfiki zajmowanego stanowiska. Na przykład kompetencje głównego księgowego, który faktycznie zajmuje kierownicze stanowisko, znacznie różnią się od kompetencji dyrektora handlowego czy PR managera.
Kompetencje menedżerskie można rozpatrywać nie tylko w kontekście umiejętności podstawowych i specjalnych. Alternatywną klasyfikacją jest podział kompetencji menedżerskich według charakteru działań lidera. To zawiera:
Skuteczny menedżer systematycznie poprawia podstawowe i specjalne kompetencje. Podnieść poziom profesjonalny przeprowadzane na kilka sposobów, które są warunkowo podzielone na:
Tradycyjne metody nauczania są stosowane, gdy specjalista potrzebuje przekazać wiedzę i pomóc przyswoić ją w krótkim czasie. Tradycyjne metody nauczania obejmują:
Metody aktywnej nauki, w porównaniu z metodami tradycyjnymi, są bardziej efektywne i cechują się indywidualnym podejściem, które pozwala w krótkim czasie podnieść poziom kompetencji. Ta kategoria obejmuje:
Metody uczenia się w miejscu pracy to pełnoprawna praktyka z nabyciem prawdziwych umiejętności i wymianą doświadczeń. Metody te obejmują:
Istnieje wiele sposobów na podnoszenie kompetencji. Dla efektywnej nauki ważne jest, aby rozwój nowej wiedzy i umiejętności przebiegał nieco przed aktualnymi trendami, skupiał się na wszechstronnym rozwoju firmy i skutecznej komunikacji interpersonalnej.
Niezbędne kompetencje osobiste i intelektualne profesjonalisty w każdej dziedzinie są różne. Dla jasności porównajmy wiedzę, umiejętności i zdolności wymagane do pracy jako wykwalifikowany prawnik, inżynier i szef kuchni.
Głównymi wyznacznikami wykwalifikowanego prawnika są takie kompetencje zawodowe jak:
Inżynier musi posiadać szeroką wiedzę techniczną i szereg cech osobistych. Jego kompetencje zawodowe obejmują:
Szef kuchni, jako osoba odpowiedzialna za funkcjonowanie lokalu, musi posiadać obszerną listę kompetencji zawodowych, które podsumowane są poniżej:
Cechą kompetencji korporacyjnych jest to, że są one uniwersalne dla wszystkich pracowników firmy - od zwykłego specjalisty po najwyższego menedżera. Kompetencje korporacyjne wyznaczają wartości firmy i jej wewnętrzna kultura korporacyjna. Dlatego w tej kategorii znajdują się umiejętności i cechy osobiste, które powinien posiadać każdy pracownik firmy.
Rozwój modeli korporacyjnych i kompetencji leży w gestii kadry zarządzającej. Każda firma na swój sposób wymienia kompetencje specjalne wykorzystywane do oceny pracowników. Przykładowe kompetencje korporacyjne wyglądają tak:
Kompetencje korporacyjne dobierane są przez kierownictwo firmy zgodnie ze specyfiką działalności iz reguły sprowadzają się do określonych modeli myślenia, zachowania i etyki pracowników. Jeśli firma koncentruje się na wysokim poziomie usług, kompetencje wartości będą kształtowane wokół podejścia zorientowanego na klienta. Jeśli korporacja ceni spójność zespołu i ujawnianie jednostki kreatywność– kompetencje korporacyjne będą zdominowane przez umiejętności komunikacyjne i organizacyjne.
Wielu pracodawców intensywnie inwestuje w rozwój pracowników na stanowiskach kierowniczych. Ale czasami szkolenia, seminaria, programy szkoleniowe nie przynoszą pożądanego rezultatu. Dlatego przed opracowaniem kluczowych należy przeprowadzić jakościową ocenę umiejętności i cech osobistych kandydata na stanowisko kierownicze. Prawidłowa ocena pozwoli rozwinąć dokładnie te cechy, które są na niskim poziomie lub odwrotnie, odmówić wybranemu kandydatowi.
Zanim wybierzesz metodę oceny kandydata na stanowisko kierownicze, musisz zdecydować, które kluczowe kompetencje menedżera będziesz oceniać. Oczywiście w każdej firmie zestaw kompetencji zawodowych szefa będzie inny. Będzie to zależało od stanowiska, na które przyjmiesz kandydata: kierownika liniowego, top managementu lub kierownika projektu, a także zakresu firmy. Na przykład dla kierownictwa wyższego szczebla, myślenie strategiczne i analityczne, umiejętność zarządzania wydajnością i zmianami będzie ważnymi umiejętnościami. Dla kierownika liniowego – umiejętności organizacyjne, umiejętność delegowania i wyznaczania zadań, dla kierownika projektu – umiejętność jasnego podziału strategii na zadania taktyczne i ustalenia priorytetów. Nawiasem mówiąc, im wyższa pozycja lidera, tym bardziej cechy osobiste będą miały wpływ na efektywność.Im wyższa pozycja lidera, tym ostrożniej należy podchodzić do oceny kompetencji menedżerskich i cech osobowych
Szkolenia dla menedżerów dotyczące kluczowych wskaźników wydajności pracowników prowadzi Aleksey Shirokopoyas, Ekspert rozwoju kompetencji menedżerskich. Trener-konsultant. Redaktor naczelny .
8-926-210-84-19. [e-mail chroniony]
Aby zrozumieć, jakie kluczowe kompetencje przywódcze będziesz musiał rozwinąć, musisz określić, na jakim poziomie kandydat je posiada. Aby to zrobić, konieczne jest przypisanie każdej kompetencji zawodowej menedżera kryteriów wysokiego i niskiego poziomu biegłości, a następnie ocena umiejętności i cech osobistych kandydata według nich w wybrany sposób. Proponujemy zastanowić się, jak można manifestować kluczowe kompetencje lidera na przykładzie delegacji i odporności na stres.
Delegacja. W funkcjach kierowniczych jest to podstawowa umiejętność lidera. Te kompetencje zawodowe kierownika są najważniejsze dla rozwoju podwładnych, zwiększając ich efektywność i znaczenie dla firmy.
Wskaźniki wysoki poziom posiadanie kluczowych kompetencji przełożonego: przełożony nie boi się pozwolić pracownikom podejmować rozsądne ryzyko i próbować różnych rozwiązań, zachęca podwładnych do wyjścia poza strefę komfortu i pracy nad nowymi zadaniami, z łatwością przekazuje swoje uprawnienia innym, wspiera nawet jeśli pracownik popełnia błąd itp. d.
Wskaźniki niskiego poziomu kompetencji kierowniczych: kierownik ingeruje w realizację zadania lub pozwala sobie na anulowanie decyzji pracowników, daje mało miejsca na inicjatywę, deleguje tylko te zadania, które niosą ze sobą niewielkie ryzyko, narzuca swoje zdanie itp.
On mówi: Swietłana Mielnikowa - Kierownik Działu HR INEK (Moskwa):
„Skuteczne delegowanie wymaga: jasnego określenia zadania, nadawania pracownikowi niezbędnych uprawnień, wyznaczania terminów, monitorowania wyników i koniecznie informacji zwrotnej. Obecność umiejętności delegowania można określić podczas rozmowy kwalifikacyjnej z kandydatem za pomocą rozmów kwalifikacyjnych dotyczących kluczowych kompetencji menedżerskich, business case lub assessment center. Wskaźnikami nieefektywnej delegacji i kontroli będą: niezrozumienie przez pracownika zadania, niewykonanie zadania w terminie, nadmierna kontrola kierownika nad każdym etapem zadania, konieczność poprawienia przez kierownika wykonanej pracy, brak informacji zwrotnej od podwładnego.
Polecane do oceny Kompetencje kluczowe lider określa również styl jego przywództwa. Pomoże to zidentyfikować osobiste cechy zachowania lidera w systemie relacji szef-podwładny. A także wziąć pod uwagę wcześniejsze doświadczenie zawodowe i dziedzinę działalności firm, w których pracował wnioskodawca
Przykładowe studium przypadku umiejętności delegowania
Wskaźniki wysokiego poziomu biegłości w kluczowych kompetencjach menedżerskich: kandydat zachowuje spokój i elastyczność w każdym rodzaju stresu, uważa stres za nieunikniony w sferze zawodowej i umie się do niego dostosować, unika wpływu stresu na życie osobiste, osiąga Wysoka jakość pracować, nawet pod presją.
Wskaźniki niskiego poziomu biegłości w kompetencjach zawodowych menedżera: stres niepokoi, w dużym stresie osoba staje się zdezorganizowana, niepotrzebnie wywiera presję na innych, odmawia wykonywania priorytetowych zadań, wszelkie zmiany planów lub ich zakłócenie wywołują napięcie i niepokój.
On mówi: Anna Fomiczewa - Kandydat nauk pediatrycznych, profesor nadzwyczajny, ekspert ds. zasobów ludzkich (Moskwa):
„Moim zdaniem w procesie ewaluacji przydatne jest stosowanie „wspólnego” praca diagnostyczna menedżera HR i samego kandydata. Kompleks ten obejmuje testy określające ogólną orientację osobowości, testy samooceny, metody badania poprzednich doświadczeń. Na przykład kandydat ma udane projekty start-up, w których realizacji pełnił kilka ról jednocześnie (generował pomysły, tworzył zespół, organizował interakcję, był „właścicielem procesu” itp.) w warunkach ograniczonych zasobów, terminów i osiągnięcia pomyślnego oczekiwanego rezultatu . Można przypuszczać, że kandydat w takim czy innym stopniu został zmuszony do wykazania się umiejętnością przejmowania odpowiedzialności, szybkiego wybierania tego, co najważniejsze i skoncentrowania się na nim, oraz odporności na stres. Dlatego w procesie jej oceny należy skoncentrować się na określeniu stopnia motywacji i komfortu, dalszej pracy ze wzrostem poziomu własnych cech oraz rozwojem kluczowych kompetencji menedżerskich lidera”
Przykłady pytań projekcyjnych do oceny odporności na stres
Pierwsza ocena umiejętności menedżerskich i cech osobowych odbywa się w procesie studiowania życiorysów (dla kandydatów wewnętrznych – w procesie rozpatrywania wniosku o udział w konkursie na zamknięcie wakatu). Tam kandydat odzwierciedla to, co potrafi i wie. Zadaniem specjalisty HR jest określenie stopnia opanowania określonych kluczowych kompetencji menedżera. Oczywiście, czytając CV, a nawet zbierając referencje, nie można tego zrobić. Dlatego drugim etapem oceny jest rozmowa kwalifikacyjna z kandydatem (pamiętaj o umieszczeniu w niej pytań projekcyjnych), podczas której można mu zaproponować kilka praktycznych zadań (rozwiązanie sprawy, udział w grze fabularnej itp.) . Trzeci etap oceny przeprowadzany jest w dniu okres próbny np. poprzez monitorowanie pracy kierownika (na podstawie wyników opracowuje się skalę oceny zachowania), a także poprzez działania ewaluacyjne, np. ocena 360 stopni itp.
On mówi: Anna OWCZINNIKOWA - Head of Recruitment Service w Teleperformance Rosja i Ukraina:
„Idealna sytuacja to taka, w której firma posiada przyjęty model kompetencji zawodowych kierownika i schemat ich oceny, a także praktykę opracowywania profili stanowisk kierowniczych, wskazujących na specyficzne cechy niezbędne do udana praca. Zarówno o kluczowych kompetencjach lidera, jak i cechach osobistych można określić standardowy wywiad biograficzny z kilkoma drobiazgami z serii „Wyobraź sobie, że ty…”, „Co zrobisz?” lub „Opisz prawdziwą sytuację z przeszłości, w której wykazałeś się kreatywnością”. Jeśli firma ma wystarczającą ilość czasu i zasobów, a stanowisko kierownicze należy do: najwyższe kierownictwo, sensowne jest przeprowadzenie pełnej oceny kompetencji zawodowych menedżera, która obejmuje również zadania lub sytuacje, które pomagają zidentyfikować cechy osobiste. Takie podejście znacznie zmniejszy prawdopodobieństwo błędów rekrutacyjnych. Po przeprowadzeniu oceny i wywiadów wyniki należy przeanalizować i uzgodnić, a następnie na ich podstawie należy podjąć świadomą decyzję o zatrudnieniu”.
On mówi: Pusta liga - kierownik działu personalnego hipermarketu Globus (Klimovsk):
„Do oceny kandydatów na stanowisko kierownicze stosujemy metodę „oceny według kluczowych kompetencji menedżera” i wykorzystujemy do tego wystandaryzowane profile stanowisk, w których ustrukturyzowane są wszystkie kompetencje zawodowe menedżera, zarówno zawodowe, jak i osobiste. Dodatkowo możesz skorzystać z ustrukturyzowanego wywiadu, różnych przypadków, testów. Najbardziej kompletną procedurą oceny jest ocena, ponieważ takie zdarzenie obejmuje różne testy, które pomagają zidentyfikować nie tylko wiedzę teoretyczną, ale także behawioralne wskaźniki niektórych kluczowych kompetencji menedżera. Z reguły podczas oceny uczestnicy wykonują wiele zadań w grupie, gdzie szczególnie wyraźne są umiejętności komunikacyjne. Oprócz różnego rodzaju testów eksperckich ważne jest uwzględnienie zaleceń bezpośrednich przełożonych, podwładnych, współpracowników, różne metody(na przykład „360 stopni”). Konieczna jest również analiza wyniku pracy, który można wyrazić we wskaźnikach ekonomicznych lub jakościowych (praca z personelem), co jest dość obiektywne”
Oceniając kompetencje zawodowe kierownika, należy również zwrócić uwagę na dotychczasowe doświadczenie zawodowe oraz dziedzinę działalności firmy, w której pracował kandydat
Należy pamiętać, że studia przypadków pomagają skutecznie ocenić cechy osobiste. Możesz je zrobić sam, najważniejsze jest jasne określenie kryteriów, według których ocenisz stopień ekspresji cech kandydata.
On mówi: Eldar Salachetdinow - Kierownik Działu Organizacyjno-Kadrowego BANKU ITB (Moskwa):
„Możesz ocenić cechy osobiste kandydata na stanowisko kierownicze podczas rozmowy kwalifikacyjnej, zadając mu pytania projektowe. Możesz również poprosić kandydata o rozwiązanie przygotowanej wcześniej sprawy menedżerskiej, w której jako menedżer zostanie poproszony o podjęcie szeregu decyzji. Następnie poproś o szczegółowe komentarze na ich temat. Właściwe jest również skorzystanie z takiego narzędzia: wnioskodawca jest proszony o przypomnienie kilku trudne sytuacje ze swojej praktyki, którą z sukcesem rozwiązał, a także z analizy przypadku, gdy jego zdaniem nie poradził sobie z zaistniałą sytuacją. Poprzez pytania otwarte należy dowiedzieć się, co pomogło lub utrudniło rozwiązanie sytuacji, jakie cechy wykorzystał, jakie wnioski wyciągnął itp. Z reguły te narzędzia wystarczą do oceny obecności cech osobistych w kandydat na stanowisko kierownicze.”
Źródła świata biznesu
Umiejętności lidera. Co powinien umieć lider, aby odnieść sukces, być szanowanym i pożądanym, autorytatywnym? Jak zdobyć autorytet? Jaki jest dobry szef? (10+)
Kompetencje menedżerskie. Co może zrobić dobry, odnoszący sukcesy lider?
W celu uzyskania pomocy. Dobry menedżer średniego szczebla to ktoś, komu można powierzyć zadanie, poświęcając minimum czasu na ustawienie, mieć pewność, że osoba zaplanuje poprawnie i zażąda czasu rzeczywistego i zasobów niezbędnych do realizacji projektu, nie będzie zawracać sobie głowy drobiazgami , ale terminowo poinformuje o postępach projektu, sukcesach i trudnościach, wykona zadanie na czas.
Dla personelu. Dobry lider wyznaczy cele, zaplanuje, zorganizuje pracę tak, aby nie było pośpiechu i przeciążeń. Nie pozwoli biznesowi działać, będzie regularnie monitorował, pchał i pomagał, monitorował postęp rzeczy. Poprowadź projekt do pomyślnego zakończenia. Doceń wkład. Organizuje zachęty.
Pracownik chce wiedzieć, dokąd jedziemy, jaką drogą, jak będziemy poruszać się po drodze. Pracownik chce wierzyć, że dotrzemy.
Aby motywować pracowników, nie trzeba być elokwentnym, charyzmatycznym, zapalczywym, artystycznym, nie trzeba stale komunikować się z każdym pracownikiem, wystarczy być dobrym liderem, posiadać niezbędne umiejętności, kwalifikacje i kompetencje kierownicze.
Jest ich tylko pięć:
Pracownicy muszą wiedzieć, dokąd jedziemy, kiedy powinniśmy przybyć, skąd będziemy wiedzieć, że przybyliśmy, co się tam wydarzy. Potrzebujesz jasno określonego celu. Musisz ustalić termin. Musimy zrozumieć, dlaczego każdy pracownik potrzebuje nas do osiągnięcia tego celu. Czy będą premie lub moralna satysfakcja? Musisz upewnić się, że pracownicy rozumieją cel i terminy.
Jeśli jesteś dotychczas jedynym pracownikiem, to nadal potrzebujesz celu, terminu, odpowiedzi na pytanie „Dlaczego?”.
Ścieżka powinna być rozłożona na małe kroki, zrozumiałe pod względem zakresu prac i terminów. Każdy pracownik musi wiedzieć, co i kiedy musi zrobić. Najlepiej, gdy sami pracownicy biorą udział w przygotowaniu planu. Następnie dzielą odpowiedzialność za plan. Ale nie zawsze jest to możliwe. Tak czy inaczej, pracownicy muszą zgodzić się na plan.
Dla siebie, w przypadkach, w których uczestniczysz tylko Ty, potrzebujesz również planu.
Musimy regularnie sprawdzać plan, rozumieć, gdzie jesteśmy. Jeśli ktoś jest w tyle, coś nie jest zrobione na czas, to jest to nagły wypadek. Trzeba to omówić, podjąć środki i natychmiast naprawić sytuację.
W życiu mogę to powiedzieć najlepszy lider- ten, kto nie pozwala rzeczom biegać, regularnie sprawdza i uderza młotkiem. Takich liderów nazywa ideałami ponad 80% anonimowo ankietowanych. Wszystko jest bardzo proste. Jeśli dana osoba nie jest kontrolowana, jest skłonna kopać, odkładać na później, ciągnąć, ślizgać się. W rezultacie kumuluje się wiele przypadków, zaczyna się pośpiech, kłopoty, dyskomfort związany z przeciążeniem, awarie, błędy, awarie. Ale człowiek nigdy nie ma skłonności do obwiniania siebie. To zawsze wina kogoś innego. Zwykle lider. A jeśli kierownik regularnie monitoruje, to kupa się nie gromadzi, wszystko się kłóci, wszystko się układa, rośnie pensja i stopnie. Doskonały lider, pod takim kierownictwem łatwo i przyjemnie się pracuje. I sekret - pod regularną kontrolą.
Są ludzie, którzy kategorycznie sprzeciwiają się planowaniu i realizacji planu. Najlepiej taką osobę przekonać osobiście, bo argumentów przemawiających za planowaniem i regularnym monitorowaniem jest wiele. Twoje kierownictwo regularnie Cię monitoruje, musisz raportować zgodnie z planem.
Jeśli argumenty nie działają, musisz strzelać bez żalu, nawet jeśli jest to bardzo kompetentne i dobrze oczytana osoba. On wszystko zrujnuje. Jeśli nie ma jeszcze możliwości zwolnienia, należy szczególnie zaakcentować, aby nie włączać tej osoby do planu, pozbawić go udziału we wspólnej sprawie, a zatem radości z sukcesu i premii materialnych. Stanowisko w tym przypadku powinno brzmieć: Jeśli nie chcesz pracować zgodnie z planem, nie będę pracował z tobą. Jeśli będę mógł, to odpalę, jeśli nie, to po prostu nie włączę się do pracy. Dostać pensję, odkąd tak się stało, dopóki cię nie zwolnię, ale bez premii, bez zachęt, bez podziękowań, bez pomocy finansowej. Po prostu Cię tam nie ma, jesteś dla mnie pustym miejscem, jeśli nie możesz wykonać pracy w terminie.
Zrozumienie istoty projektu, jego wykonalności, kroków i oczekiwanych rezultatów samo w sobie jest silnym czynnikiem motywującym. Jeśli już udało Ci się coś zrobić z tym zespołem, to wiara w Ciebie stworzy dodatkową motywację. Poza tym dbaj o ludzi, doceniaj ich i szanuj. Pamiętaj, że to nie tylko pracownicy, to małżonkowie, rodzice, podróżnicy, fotografowie itp. Poza pracą mają zajęcia, troski i zainteresowania.
Doceń i podziękuj ludziom za wsparcie, dokonania i wykonanie planu publicznie i osobiście, a także w obecności wyższych autorytetów. Pamiętaj, sukces Twojego podwładnego w oczach przełożonych to także Twój sukces. Nie bój się pokazać swojego najlepsze ujęcia przed kierownictwem. Ale jednocześnie nie stwarzaj sobie konkurenta w oczach kierownictwa - nie musisz cały czas zachęcać tylko jednej osoby. „Gwiazd” powinno być kilka.
Projekt musi posiadać zasoby. Powinno być wystarczająco dużo ludzi, sprzętu, surowców itp. Są oczywiście pojedyncze prace praktyczne, a czasem trzeba samemu zrobić oscyloskop, ale ludzie nie powinni stale żyć w pracy, rujnując im zdrowie.
Nie jest konieczne demonstrowanie wymienionych umiejętności na stanowisku kierowniczym. W każdym miejscu pracy, w każdej firmie, w pracy lub w życiu osobistym człowiek jest sam sobą menedżerem. Jeśli chcesz zostać szefem, rozwijać się w swojej karierze lub po prostu być osoba sukcesu, stale funkcjonować jako odnoszący sukcesy menedżer, wykazywać umiejętności menedżerskie. Po prostu ułatwi ci życie, zwolni czas i przyniesie dodatkowy dochód.
Istnieje teoria, którą osobiście wielokrotnie testowałem. Jeśli ktoś chce zostać kimś, to musi wyglądać, mówić i zachowywać się jak ten ktoś. Jak tylko zacznie się zbliżać, jak klucz do zamka, natychmiast znajdzie się we właściwym miejscu. Więc patrz, mów, myśl, zachowuj się jak przywódca, a szybko się nim staniesz.
Jeśli potrzebujesz indywidualnej porady w kwestiach kariery, awansu zawodowego, efektywnego zarządzania projektami i ogólnego zarządzania, skontaktuj się z nami.
Niestety błędy pojawiają się okresowo w artykułach, są one poprawiane, artykuły są uzupełniane, rozwijane, przygotowywane są nowe. Zapisz się do wiadomości, aby być na bieżąco.
Jeśli coś jest niejasne, koniecznie zapytaj!
Zadać pytanie. Dyskusja artykułu. wiadomości.
Trochę mi brakowało na ziemi....bo. Nie jestem jeszcze liderem, ale jestem na dobrej drodze do tego celu. Potrzebuję porady na temat mojej kariery. Mam 27 lat, swoją działalność rozpocząłem w wieku 18 lat jako kierownik biura w wydawnictwie (pracowała około 6 miesięcy). W tym samym czasie uzyskała wyższe wykształcenie ekonomiczne.
Moja przebiegła metoda kontroli i motywacji....
Regularny kontakt osobisty, rozwiązywanie problemów, wdzięczność za sukces - moje podejście...
Kluczowe wskaźniki wydajności, KPI, cechy osobiste. Pracownik, ra...
Lista wskaźników wydajności i cech osobistych dla różnych działów....
Jak patrzeć na pracę? W co się ubrać, ubrać, założyć do biura? Odzież dla...
Odzież zawodowa. Jak wyglądać we właściwy sposób, aby być szanowanym i kochanym w biurze...
Demotywujące, destymulujące, zakłócające, warunki pracy, praca...
Jakie warunki przeszkadzają w pracy, demotywują, destymulują pracowników. Zdemotywowany...
Jak rozwijać, wzmacniać i poprawiać celowość. Porady....
Porozmawiajmy o celowości, czytając książkę „Siła woli. Jak rozwijać i wzmacniać ...
Licencjonowanie, certyfikacja. Licencja, pozwolenie. Odbieranie, odbieranie. L...
Jak uzyskać licencję, certyfikat lub zezwolenie? Instrukcja krok po kroku....
