Różnice w rodzajach decyzji oraz różnice w trudności rozwiązywanych problemów determinują poziom podejmowania decyzji. M. Woodcock i D. Francis wyróżniają cztery poziomy podejmowania decyzji, z których każdy wymaga pewnych umiejętności kierowniczych: rutynowy, selektywny, adaptacyjny, innowacyjny. O wyborze każdego z nich decydują specyficzne wymagania dotyczące pracy oraz zadania nałożone na umiejętności kierownika.

Pierwszy poziom to rutyna. Decyzje podejmowane na tym poziomie są zwykłymi, rutynowymi decyzjami. Z reguły menedżer ma określony program, jak rozpoznać sytuację, jaką decyzję podjąć. W takim przypadku menedżer zachowuje się jak komputer. Jego funkcją jest „wyczuwanie” i identyfikacja sytuacji, a następnie wzięcie odpowiedzialności za podjęcie określonych działań. Lider musi mieć spryt, poprawnie interpretować dostępne wskazania dla konkretnej sytuacji, działać logicznie, podejmować właściwe decyzje, wykazywać determinację, zapewniać skuteczne działania we właściwym czasie. Ten poziom nie wymaga kreatywności, ponieważ wszystkie działania i procedury są z góry ustalone. Kluczowymi umiejętnościami na poziomie rutynowym są: ścisłe przestrzeganie procedury, rozsądna ocena sytuacji, humanitarne przywództwo, stosunek kontroli i motywacji.

Drugi poziom jest selektywny. Ten poziom wymaga już inicjatywy i swobody działania, ale tylko w pewnych granicach. Menedżer ma do czynienia z szeregiem możliwych rozwiązań, a jego zadaniem jest ocena zasadności takich rozwiązań i wybór z szeregu ugruntowanych alternatywnych kierunków działania tych, które najlepiej pasują do danego problemu. Sukces i skuteczność zależą od zdolności menedżera do wyboru sposobu działania. Kluczowe umiejętności tego poziomu to: wyznaczanie celów, planowanie, korelacja analizy i rozwoju, analiza informacji.

Trzeci poziom jest adaptacyjny. Menedżer musi wymyślić rozwiązanie, które może być zupełnie nowe. Przed liderem zestaw sprawdzonych funkcji i kilka nowych pomysłów. Tylko osobista inicjatywa i umiejętność dokonania przełomu w nieznane może przesądzić o sukcesie menedżera.

Kluczowe umiejętności poziomu adaptacji: identyfikacja problemów, systematyczne rozwiązywanie problemów, tworzenie grup roboczych, analiza możliwego ryzyka.

Czwarty poziom, najtrudniejszy, jest innowacyjny. Na tym poziomie rozwiązywane są najtrudniejsze problemy. Ze strony menedżera wymagane jest zupełnie nowe podejście. Może to być poszukiwanie rozwiązania problemu, który był wcześniej słabo rozumiany lub dla którego potrzebne są nowe pomysły i metody. Lider musi być w stanie znaleźć sposoby na zrozumienie całkowicie nieoczekiwanych i nieprzewidywalnych problemów, rozwinąć umiejętność i umiejętność myślenia w nowy sposób. Najnowocześniejsze i najtrudniejsze problemy mogą wymagać stworzenia nowej gałęzi nauki lub technologii do ich rozwiązania. Kluczowe umiejętności na poziomie innowacyjności to: kreatywne zarządzanie, planowanie strategiczne, rozwój systemowy.

Każdy z rozpatrywanych przez nas poziomów decyzyjnych stawia własne wymagania dotyczące kwalifikacji menedżerskich.

Ważne jest, aby menedżer był w stanie podejmować prawidłowe i terminowe decyzje zarządcze. Podstawą podejmowania wysokiej jakości i skutecznych decyzji zarządczych są wysokiej jakości informacje. Wymieniono cechy decyzji menedżerskich, które menedżer powinien znać. Rozważana jest technologia zarządzania, analizowane są trzy etapy racjonalnej decyzji zarządczej: wyjaśnienie problemu, sporządzenie planu rozwiązania i wdrożenie rozwiązania. Szczególną uwagę ze strony menedżera należy zwrócić na podejmowanie decyzji, które składa się z siedmiu etapów. Uwzględniono podejścia do klasyfikacji decyzji zarządczych oraz same klasyfikacje. Wymieniono 10 zasad, których należy przestrzegać przy podejmowaniu decyzji menedżerskich zaproponowanych przez amerykańskiego socjologa M. Rubinsteina, które powinien znać wykwalifikowany menedżer.

Przykładem decyzji zarządczej jako systemu może być:

Opracowanie działań korygujących odbywa się na podstawie informacji sygnałowych (wskaźnikowych). Jednocześnie ujawniane są przyczyny odchyleń, proponowane są alternatywne opcje ich przezwyciężenia. Przyczyny korekt mogą obejmować:

• 1. Błędy popełniane przy opracowywaniu rozwiązań;
• 2. Zmiany, które zaszły pod wpływem czynników zewnętrznych i wewnętrznych;
• 3. Niedociągnięcia w organizacji wykonywania decyzji;
• 4. Pojawienie się dodatkowych możliwości poprawy efektywności decyzji.

W istocie zadanie dokonywania korekt jest bezsporne, ponieważ w zmienionych warunkach wykonanie wcześniejsze decyzja może być nieskuteczna lub zdezorganizowana. Korekty dokonywane są przy zachowaniu docelowej orientacji rozwiązania. Możliwa jest jednak sytuacja, gdy nowa decyzja zostanie podjęta na podstawie materiałów kontrolnych zgodnie z obecną sytuacją.

Dla menedżerów wprowadzanie zmian w realizacji decyzji często wiąże się z różnego rodzaju trudnościami. Jest to jednak lepsze niż ich odmawianie, gdyż konsekwencjami może być pogorszenie klimatu moralnego i psychicznego, stwarzanie pozorów pracy, nerwowość w zespole, zaniedbania i brak kontroli. Biorąc pod uwagę niepożądane konsekwencje, menedżer musi zapewnić możliwość dokonania korekty decyzji, zwłaszcza jeśli jest ona podejmowana w warunkach niepełnej pewności informacyjnej.

Należy dodać, że właściwa decyzja może zostać podjęta tylko wtedy, gdy istnieją wystarczające, wiarygodne i aktualne informacje, które odgrywają istotną rolę w opracowaniu i przyjęciu decyzji zarządczej.

Według dyscypliny: Podstawy zarządzania

Na temat: Proces decyzyjny

1. Charakter procesu decyzyjnego

Czynniki determinujące proces podejmowania decyzji

Proces podejmowania decyzji

Wniosek

Bibliografia

Charakter procesu decyzyjnego

Szef każdej organizacji musi odpowiedzieć na wiele pytań: jakie produkty produkować, gdzie zdobyć niezbędne zasoby, z jakim dostawcą i konsumentem ma do czynienia, ile produktów można sprzedać i za jaką cenę, jaką metodę produkcji zastosować, kogo zatrudnić , jak spotkać się z zainteresowaną osobą i tak dalej. Konieczność podjęcia decyzji to istota działalności każdego menedżera. Podejmowanie decyzji to Ostatni etap dowolny proces zarządzania. Dlatego zrozumienie natury zdarzeń i podejmowanie decyzji jest niezwykle ważne dla każdej osoby, która chce odnieść sukces w życiu.

Świadoma działalność człowieka jest stale związana z podejmowaniem i realizacją decyzji. Każda osoba przed podjęciem jakiegokolwiek działania decyduje mentalnie o potrzebie wykonania tego, a nie innego rodzaju czynności.

Jakie jest rozwiązanie?

Termin „decyzja” pochodzi od słowa oznaczającego „cięcie”.

Decyzja to wybór działania, które osoba musi podjąć, gdy ma takie informacje, co jest zupełnie niewystarczające, aby odpowiedź sama się nasuwała.

Decyzja to moment, w którym dokonuje się wyboru między alternatywnymi, a z reguły konkurencyjnymi możliwościami.

Każda osoba podejmuje wiele takich decyzji w ciągu dnia i nieskończoną liczbę w ciągu życia. Jednak w działalności człowieka decyzje mają inne znaczenie. Tak więc wybór ubrań, które nie odpowiadają warunkom pogodowym, powoduje jedynie dyskomfort dla osoby. A błędy w wyborze miejsca pracy lub partnera życiowego wpływają na los człowieka.

W konsekwencji znaczna liczba nieistotnych decyzji, które człowiek podejmuje bez starannego przemyślenia i rozważenia. Nie oznacza to jednak, że takie działania są wykonywane bez alternatywnego wyboru. Jeśli nie ma wyboru, nie ma procesu decyzyjnego i wykonywana jest jedna czynność. Osoba wykonuje takie czynności automatycznie na poziomie odruchu. Na przykład, gdy osoba zakłada wcześniej wybrany płaszcz, robi to automatycznie, tj. nie wybiera rodzaju odzieży.

Kupując dom, system muzyczny czy telewizor, przechodzimy przez wiele opcji, zanim zdecydujemy się na jedno konkretne rozwiązanie, nie zawsze najlepsze, ale satysfakcjonujące.

Z powyższego wynika oczywiście, że proces decyzyjny i decyzja znacznie się różnią. Decyzja jest końcowym efektem całego procesu realizowanego przez menedżerów. Decyzje podejmowane są przez liderów na różnych poziomach. Sam proces decyzyjny składa się z różnych procedur, których wdrożenie prowadzi do momentu wyboru alternatywnej decyzji. W proces decyzyjny zaangażowani są menedżerowie, którzy nie mają uprawnień do podejmowania decyzji. W procesie podejmowania decyzji wykorzystywane jest „myślenie grupowe”, a przy podejmowaniu decyzji przejawiają się cechy jednego lidera: doświadczenie, intuicja, logika i emocje.

Decyzje różnią się nie tylko znaczeniem, ale także sposobem ich podejmowania. Niektóre decyzje podejmujemy szybko, bez zastanowienia, inne wymagają od nas bolesnych i długich przemyśleń.

Podejmowanie decyzji w zarządzaniu różni się od decyzji podejmowanych przez człowieka w życiu codziennym tym, że mają na celu zmuszenie do działania nie samego lidera, ale jego podwładnych.

Lider, aby jak najlepiej wykorzystać oddaną mu do dyspozycji pracę ludzi, pieniędzy, maszyn i surowców, musi stale podejmować świadome decyzje. Ten proces jest bardziej systematyczny. Każda decyzja lidera wiąże się z pewnym ryzykiem.

Odpowiedzialność za podejmowanie ważnych decyzji jest dużym obciążeniem moralnym, co jest szczególnie widoczne na najwyższych szczeblach zarządzania. Ale bez podejmowania takich decyzji przedsiębiorstwo rozpada się, jego działalność staje się chaotyczna i przypomina lot liści pchany jesiennym wiatrem, a jego pracownicy pędzą bezsensownie jak mrówki w naruszonym mrowisku.

Podejmowanie decyzji jest obowiązkową i najbardziej odpowiedzialną częścią działalności lidera. Osobę można nazwać menedżerem tylko wtedy, gdy podejmuje decyzje organizacyjne lub realizuje je za pośrednictwem innych osób.

Jak zauważył prof. Frank Harrison, „Podejmowanie decyzji jest integralną częścią zarządzania wszelkiego rodzaju organizacją”.

decyzja kierownika zarządzającego decyzją

Rys.1. Charakter procesu decyzyjnego

Po pierwsze, decyzja zarządcza to wybór rodzaju działalności związany z wypracowaniem odpowiedniej reakcji organizacji na wpływ dowolnego czynnika środowiskowego.

Po drugie, decyzja zarządcza jest wariantem wpływu menedżera na wykonawcę decyzji (przedmiot zarządzania). W tym sensie decyzja menedżerska jest opisem zamierzonych działań wykonawców przez menedżera podejmującego decyzję.

Po trzecie, decyzja menedżerska to organizacyjne i praktyczne działanie menedżera niższego szczebla mające na celu wdrożenie decyzji (instrukcji) menedżera wyższego szczebla.

Po czwarte, decyzja menedżerska to aktywność lidera związana ze znajdowaniem opcji działania wywołanych inicjatywnymi propozycjami wykonawców w celu rozwiązania określonych sytuacji.

Każde źródło pojawienia się decyzji menedżerskiej tworzy pewną złożoność, wagę i pilność sytuacji menedżerskiej.

Te cechy w rzeczywistości odpowiadają na kilka pytań.

Po pierwsze, ponieważ charakter pracy menedżera zależy od poziomu zarządzania, na którym się on znajduje, istnieją różnice w charakterze decyzji podejmowanych na różnych poziomach. Zależą od ról pełnionych przez menedżera.

Po drugie, cechy te pozwalają na klasyfikację decyzji zarządczych, co ma znaczenie dla wyboru metod i modeli standardowych (w tym modeli ekonomicznych i matematycznych pozwalających na wykorzystanie technologii komputerowej) do przygotowania i wyboru ich alternatyw.

Różnorodność decyzji zarządczych.

Menedżer w swojej pracy musi radzić sobie z rozwiązywaniem różnych sytuacji. Konkretną sytuację można (ale niekoniecznie) wyeliminować poprzez standardowe decyzje zarządcze. Na tej podstawie decyzje zarządcze mogą być programowe, dane, produkcyjno-sytuacyjne, inicjatywne.

Rozwiązania programowe można podzielić na zaprogramowane i nie zaprogramowane.

Zaprogramowane rozwiązania mają zawsze na celu rozwiązanie problemów spowodowanych często powtarzającymi się, tzw. sytuacjami standardowymi. Lider z reguły działa w warunkach ograniczonej liczby alternatyw, a jego wybór powinien mieścić się w granicach kierunków nadawanych przez możliwości organizacji. Metody stosowane do podjęcia decyzji są z góry znane menedżerowi. Na przykład planowanie finansowe jest najbardziej znanym rodzajem zaprogramowanej decyzji menedżerów. Do podjęcia takiej decyzji szeroko stosowany jest model finansowy przedsiębiorstwa. Za pomocą komputera menedżer może napisać program w taki sposób, aby dane wyjściowe były podane w znanej i zrozumiałej dla niego formie. Rozwiązania tego typu od dawna są dogłębnie i szczegółowo badane i istnieje dla nich wiele zaleceń. Do przygotowania takich rozwiązań stosuje się różne metody matematyczne.

Zaprogramowane decyzje pozwalają zaoszczędzić czas na opracowywaniu nowych procedur eliminowania sytuacji, zmniejszają prawdopodobieństwo błędów w podejmowaniu decyzji oraz zwiększają efektywność zarządzania.

Decyzje niezaprogramowane wiążą się z pojawieniem się sytuacji w pewnym stopniu nowych, nieustrukturyzowanych wewnętrznie lub związanych z nieznanymi czynnikami.

Na przykład, jakie cele powinny wybrać organizacje w silnie zmieniającym się otoczeniu zewnętrznym, jak poprawić jakość produktów, aby zapewnić ich konkurencyjność, jak zmienić strukturę organizacyjną zarządzania tak, aby zapewniała przetrwanie organizacji itp.

Być może w takich sytuacjach istnieją metody rozwiązywania problemów, ale jest ich wiele różne opcje, z których każdy z kolei zależy od zmieniających się czynników.

Rozwiązania nieprogramowane stwarzają pewną trudność w ich przygotowaniu, ponieważ za każdym razem trzeba wypracować nowe procedury lub skorzystać z nietradycyjnych modeli. Skuteczność tych decyzji w dużej mierze zależy od sztuki zarządzania, którą posiada menedżer.

Należy zauważyć, że w praktyce zarządzania istnieje niewiele zaprogramowanych lub zaprogramowanych rozwiązań. Znaczna część rozwiązań znajduje się w spektrum wyznaczanym przez te odmiany. Dotyczą one kwalifikacji oprogramowania, gdyż jak widać z podanej przez nas przybliżonej listy, ich wygląd jest z góry przewidywalny.

Na przykład cel organizacji jest ustalony na określony czas, dlatego prędzej czy później musi zostać zmieniony. Zmiana celu pociąga za sobą poprawę struktury organizacyjnej zarządzania.

Podejmowane decyzje są konsekwencją działania zasad hierarchii i wzajemnych powiązań zarządzania.

Menedżerowie na niektórych poziomach naturalnie nie pracują w odosobnieniu. Wiele sytuacji wymaga podejmowania decyzji na różnych poziomach, tworząc rodzaj logicznej sekwencji.

Decyzja podjęta na wyższym poziomie hierarchii wymaga podjęcia decyzji przez menedżera niższego szczebla. Takie rozwiązania nazywane są danymi.

Być może jest to najczęstsza część decyzji zarządczych. Takie decyzje przenikają wszystkie poziomy zarządzania lub wpływają na całe przedsiębiorstwo. Dlatego konieczne jest rozważenie każdej decyzji, każdego podsystemu i organizacji jako całości z punktu widzenia systematycznego podejścia i uwzględnienie możliwych konsekwencji decyzji zarządczej dla wszystkich części organizacji.

Rozwiązania produkcyjne i sytuacyjne.

W działaniach menedżerów, zwłaszcza tych na niższym szczeblu zarządzania, zdarzają się sytuacje spowodowane odchyleniami od założonych parametrów produkcyjnych i ekonomicznych.

Na przykład awaria urządzeń technologicznych, naruszenie parametrów technologicznych przez pracownika, nieobecność pracownika w miejscu pracy linii przenośnikowej i wiele innych.

Wszystkie te sytuacje wymagają odpowiedniej decyzji. Oczywiście nie da się uniknąć takich decyzji zarządczych w działalności organizacji. Jednak duża liczba decyzji sytuacyjnych, zwłaszcza podejmowanych przez menedżerów najwyższego szczebla, wskazuje na niestabilność przedsiębiorstwa, spowodowaną brakami w organizacji zarządzania.

Decyzje inicjatywne, jak już powiedzieliśmy, są spowodowane aktywizacją twórczej aktywności menedżerów lub pracowników niższego szczebla. Opierają się one w większym stopniu na systemie motywacji do aktywnego zachowania podwładnych. Sprzyja temu wpływ lidera na podwładnych poprzez udział (zaangażowanie) pracowników w zarządzanie.

Udział w podejmowaniu decyzji przejawia się w potrzebie kompetencji, sukcesu lub wyrażania siebie.

Decyzję zarządczą można obliczyć dla różnych okresów. Jego efekt może być bardzo długotrwały lub krótkotrwały. Na tej podstawie decyzje można podzielić na długoterminowe, średnioterminowe i krótkoterminowe. W literaturze też jest taka nazwa: decyzje codzienne, decyzje taktyczne, decyzje strategiczne. Na przykład wybór celu działań organizacji odnosi się do decyzji długoterminowych, a wybór opcji dla struktury zarządzania organizacją, która zależy nie tylko od celu, ale także od innych czynników (szybkość i złożoność zewnętrznych środowisko, zmieniona technologia itp.) to decyzja średnioterminowa.

Struktura organizacyjna zarządzania jako narzędzia organizacyjnego osiągania celu zmienia się częściej niż organizacja zmienia swoje cele. Decyzje dotyczące planu zmianowego są przykładami decyzji krótkoterminowych. Oczywiście w ujęciu procentowym wśród decyzji podejmowanych przez menedżerów różnych szczebli jest więcej decyzji krótkoterminowych. Znaczna część menedżerów ze względu na swój status w ogóle nie uczestniczy w podejmowaniu długofalowych decyzji strategicznych.

Charakter decyzji przydzielony przez czas realizacji zależy od poziomu uprawnień i kompetencji menedżerów oraz związanych z nimi poziomów hierarchii.

Następną cechą klasyfikacji jest zakres. Niektóre decyzje będą miały pozytywne lub negatywne konsekwencje nie tylko dla niektórych części przedsiębiorstwa, ale wpłyną na całe przedsiębiorstwo. Nazywa się je, zgodnie z naszą klasyfikacją, generałami. Na przykład wybór rodzaju struktury organizacyjnej do zarządzania przedsiębiorstwem wpływa na całą działalność organizacji. Inne decyzje mają wpływ lokalny, wpływając tylko na jeden podsystem lub jego wydzieloną część. Odwołują się do lokalnych rozwiązań. Podejmowane są trzecie decyzje w celu rozwiązania konkretna sytuacja. Decyzje podejmowane np. na podstawie wyników analizy wykorzystania materiałów przez dział produkcji są tematyczne.

W zależności od organizacji szkolenia decyzje zarządcze można podzielić na indywidualne, kolegialne i zbiorowe.

Decyzje jedyne to decyzje opracowane i przyjęte przez liderów (menedżerów) bez ich koordynacji i dyskusji z innymi osobami lub grupami.

Z reguły są to decyzje operacyjne (krótkoterminowe) wpływające na produkcję i sytuacje ekonomiczne pozbawione zasad. W rzadkich przypadkach pierwszy menedżer może podejmować wyłącznie decyzje o wyjątkowej wadze.

Decyzje kolegialne to takie decyzje, które są opracowywane przez grono specjalistów, a proces ich przyjmowania podlega uzgodnieniu z określonymi kompetentnymi osobami. Jednak ze względu na działanie zasady jedności dowodzenia (czyli odpowiedzialności osobistej) decyzję podejmuje upoważniony lider. Tutaj manifestuje się zasada: „przygotowanie decyzji jest kolegialne – odpowiedzialność jest indywidualna”.

Decyzje zbiorowe są opracowywane na spotkaniach przez wszystkich ich uczestników. Decyzję podejmuje się w drodze głosowania. Charakter głosowania określa się najczęściej w dokumentach założycielskich (statucie, memorandum stowarzyszeniowym) lub bezpośrednio na posiedzeniu. Niektóre ważne decyzje podejmowane są za pełną zgodą, a większość decyzji wymaga większości kwalifikowanej.

Ze względu na przynależność (orientację) do przedmiotu zarządzania decyzje można podzielić na techniczne, organizacyjne, ekonomiczne i społeczne. Ich cel jest jasny i nie wymaga dodatkowych komentarzy.

Oczywiście ta klasyfikacja jest warunkowa. Istnieje inna, odmienna od tej, klasyfikacja. Oczywiście są to tylko różne poglądy na to samo rozwiązanie. W ten sposób decyzja może być jednocześnie programowa, długoterminowa, ogólna, kolegialna i organizacyjna.

Powyższa klasyfikacja pokazuje jedynie charakter decyzji i możliwe sposoby jej podjęcia.

Klasyfikacja charakteryzuje różne aspekty decyzji zarządczych i jest narzędziem analizy treści i roli decyzji w procesie zarządzania.

2. Czynniki determinujące proces podejmowania decyzji

Jeszcze raz podkreślamy, że organizacja jest systemem otwartym, który ściśle współdziała z otoczeniem zewnętrznym.

Wszystkie procesy zachodzące w organizacji są realizowane przez ludzi. Funkcje zarządzania, metody zarządzania, struktura organizacyjna zarządzania, struktura aparatu zarządzania to elementy, które mają właściwości zapewniające proces

przyjmowanie i wdrażanie decyzji zarządczych. Ludzie przygotowują opcje dla decyzji podejmowanych przez ludzi, a ludzie wpływają na ich jakość. Dlatego w procesie podejmowania decyzji konieczne jest uwzględnienie różnorodnych czynników, zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Tutaj rozważymy tylko najważniejsze z nich.

Osobiste cechy menedżera.

Decydent (menedżer) nie jest osobą idealną, ale realnym podmiotem działalności zarządczej. Osoba pokazuje swoje cechy osobiste w różnych sytuacjach na różne sposoby. Ponadto jeden menedżer różni się od drugiego nie tylko wiedzą i doświadczeniem, ale także umiejętnością wydobycia z wiedzy i doświadczenia informacji niezbędnych w każdym przypadku do podjęcia decyzji. To tutaj manifestuje się sztuka zarządzania, która zależy od: cechy osobiste menedżer.

Oprócz wszystkich innych cech menedżera, na proces podejmowania decyzji mają wpływ następujące cechy:

· wartości, które menedżer podziela lub do których jest zorientowany;

· różnice kulturowe, w których działa menedżer;

· własne interesy;

· indywidualne możliwości osoby;

· kompetencje osoby podejmującej określone decyzje.

Badacze potwierdzają, że orientacje na wartości wpływają na sposób podejmowania decyzji. Menedżer, jak każdy człowiek, ma własny system wartości, który jest dla niego normą postępowania, determinuje jego działania i wpływa na podejmowane decyzje.

Specyficzne wartości menedżerów bardzo często znajdują odzwierciedlenie w działaniach całej organizacji. Cele i polityka organizacji, normy etyczne i zasady postępowania organizacji z reguły wyrażają wartości liderów. Podejmując decyzję menedżer świadomie lub nieświadomie ustala własny system wartości lub kieruje się kulturą organizacji. Etyka postępowania i odpowiedzialność społeczna wobec społeczeństwa mają dla wielu menedżerów ogromne znaczenie w procesie podejmowania decyzji.

Podajmy kilka przykładów.

Według badania przeprowadzonego przez George'a England, menedżer maksymalizujący zysk jest mniej skłonny do inwestowania w remont stołówki i poczekalni dla pracowników. Lider, który troszczy się o ludzi, jest bardziej skłonny zaakceptować uczciwą podwyżkę niż ją obniżyć, aby zaoszczędzić pieniądze na projektach badawczych.

Wzorem zachowania japońskiego menedżera jest niechęć do zwolnienia pracownika w żadnych okolicznościach.

Różnice kulturowe, które dominują w różnych regionach kraju, a nawet w różnych organizacjach, mają istotny wpływ na proces decyzyjny menedżera. Różnice kulturowe, które rozwinęły się na przykład na zachodniej i wschodniej Ukrainie, zmuszają przywódców w identycznych sytuacjach do całkowitego przyjęcia różne rozwiązania. Działania liderów są też dość często uwarunkowane mikrospołecznymi warunkami, w jakich są bezpośrednio uwikłani.

Sposób podejmowania decyzji i charakter jej manifestacji może być określony składem podwładnych, ich cechami osobowymi i cechami behawioralnymi. Indywidualna wyjątkowość jest nieodłączną cechą wszystkich ludzi.

Lider często działa indywidualnie. Jego zachowanie, w tym przy podejmowaniu decyzji, jest częściej podporządkowane zaspokajaniu osobistych potrzeb, częściej zgodnych z osobistymi interesami. Menedżer staje przed problemem wyboru, a to, jak zachowa się w konkretnej sytuacji, zależy od siły odpowiedniego impulsu.

Preferowany jest interes własny. Dlatego przy podejmowaniu decyzji dominuje preferencja, w zależności od potrzeb jednostki, zdolnej do konfrontacji z innymi okolicznościami.

W systemie zachowań menedżerów przy podejmowaniu decyzji należy brać pod uwagę nie tylko poziom, na którym uruchamiana jest logika uwarunkowań wewnętrznych (w tym wartościowych) i zewnętrznych (w tym społecznych), do których dostosowują swoje zachowanie. Należy również wziąć pod uwagę poziom, na którym sama osobowość ludzka, jej Cechy indywidulane które obejmują ich własne interesy.

Mieć własne zainteresowania różni ludzie- obiektywny czynnik niekonsekwencji w ich działaniach: w wyniku dążenia do lepszego zaspokojenia własnych interesów ludzie mogą sobie nawzajem krzywdzić.

Cechy osobowe obejmują również indywidualne możliwości osoby. Jakoś zawsze w domyśle zakłada się, że „człowiek może wszystko”, że osoba podejmująca decyzję podaje wszelkie informacje rzetelnie i w akceptowalnej formie. Tymczasem jest to dalekie od przypadku.

Przeprowadzone eksperymenty pozwalają zasugerować, że istnieje granica ludzkich możliwości, która leży między klasami prostych i wymagające zadania. Taka granica jest w przybliżeniu określona przez kombinację trzech parametrów: liczby kryteriów, według których problem musi być oceniany, największej liczby szacunków zawartych na skali każdego kryterium oraz liczby wynikowych rozwiązań.

Menedżer będzie więc podejmował decyzje tylko w granicach swoich możliwości, tj. indywidualnych zdolności do przetwarzania i porównywania informacji oraz dokonywania „optymalnego” wyboru decyzji.

Kompetencja to pojęcie wszechstronne. Aby pokazać wpływ kompetencji menedżera na podejmowanie decyzji, posłużymy się wypowiedzią profesora ekonomii Arthura Mitchella, opublikowaną w czasopiśmie „Przetwórstwo węglowodorów”.

W obliczu konieczności działania w środowisku, w którym jakiekolwiek opóźnienie lub błąd może zaszkodzić ich pozycji, nawet najlepsi liderzy wahają się przed podjęciem decyzji. Zdarza się, że lider, próbując ukryć swoje niezdecydowanie, podejmuje pochopną decyzję; zdarza się też, że lider w ogóle odmawia podjęcia jakiejkolwiek decyzji.

Strach przed popełnieniem błędu sprawia, że ​​unika ryzyka. W tym przypadku ponownie dba o to, aby nie wpaść we własne oczy.

Istota sprawy.

Jednym z poważnych błędów lidera jest to, że nie stara się wykorzystać nadarzających się możliwości. Takie działania liderów są całkowicie zdeterminowane kompetencjami.

ograniczenia informacyjne.

Wcześniej informatyka zarządcza była definiowana jako sposób przetwarzania informacji (danych wejściowych) w celu wydania decyzji (dane wyjściowe).

Ograniczenia informacyjne procesu podejmowania decyzji są określone przez zastosowaną technologię zarządzania. W odniesieniu do przedsiębiorstwa wydaje się możliwe zestawienie następującej listy ograniczeń informacyjnych:

Cena £ Dodatkowe informacje, które muszą zostać wydane w ograniczonym czasie, szybko rośnie. Korzyści i koszty w większości nie są subiektywnie oceniane przez decydenta, co w szczególności dotyczy oceny i zarządzania kosztem własnego czasu oraz oczekiwanych w wyniku decyzji usprawnień;

ilość informacji, które osoba może wykorzystać w jednostce czasu, jest ograniczona. W konsekwencji istnieje możliwość obciążenia decydenta zbyt dużą ilością informacji, co może prowadzić do obniżenia jakości jego decyzji;

dystrybucja informacji w czasie, a szybkość transmisji jest ograniczona. Jeśli informacja zostanie udostępniona zbyt wcześnie, decydent może o niej zapomnieć lub wykorzystać nieaktualne informacje. Informacje otrzymane późno tracą wszelkie znaczenie z powodu ich bezużyteczności;

informacje mogą zostać zniekształcone przez decydenta podczas postrzegania jakiejkolwiek informacji lub w trakcie jej przetwarzania. Informacje, które nie są prezentowane w formie lub formacie, do którego menedżer jest przyzwyczajony, mogą nie być przez niego postrzegane.

Aby zmniejszyć wpływ tych ograniczeń na proces decyzyjny, konieczne jest stworzenie efektywnych procesów komunikacyjnych.

Czynniki negatywnych konsekwencji.

Powiedzieliśmy już, że decyzje zarządcze to „kręgi na wodzie”. Należy do tego dodać, że nie ma pozytywnych skutków decyzji. Najczęściej decyzja jest wyborem między tym, co „trochę lepsze”, a tym, co „trochę gorsze”, niż powinno być. Podejmowanie decyzji menedżerskich to znajdowanie kompromisu między „lepszym” a „gorszym”.

Menedżerowi rzadko udaje się wygrać, nie tracąc niczego. Na przykład podjęcie decyzji o poprawie jakości produktu zawsze wiąże się z dodatkowymi kosztami.

Rozważając kompozycję zmiennych wewnętrznych organizacji, skupiliśmy się na ich ścisłej interakcji i współzależności. Te cechy przy podejmowaniu decyzji wywołują efekt negatywnych konsekwencji. Podejmując więc decyzję o wprowadzeniu nowej technologii, lider musi liczyć się ze zjawiskiem oporu zbiorowości pracowniczej wobec innowacji, które wpłyną na jego interesy. Dlatego przed wprowadzeniem nowej technologii menedżer będzie musiał podjąć decyzję mającą na celu ograniczenie negatywnych konsekwencji.

Współzależność decyzji.

Zasada „kręgów na wodzie” rodzi kolejne źródło ograniczeń. Wiąże się to ze współzależnością sytuacji i decyzji kierowanych do tych sytuacji. Duże decyzje mogą wymagać bardziej szczegółowych decyzji lub obejmować wyniki decyzji z wielu wcześniejszych przypadków szczególnych.

Ryż. 2. Związek między procesem rozwiązywania problemów sterowania

Zależność różnych typów rozwiązań w odniesieniu do inkluzji pokazano na ryc. 1. 2.

Strzałki pokazują związek między głównym rozwiązaniem WP1 a głównym prywatnym problemem WP2, w szczególności problemami P1-P3 i P1.2-P3.2 (relacje inkluzji).

Na przykład decyzja o wprowadzeniu nowego typu organizacyjnej struktury zarządzania (KP1) wymaga z kolei decyzji o doskonaleniu technologii i struktury informatycznej (KP2), decyzji o redystrybucji odpowiedzialności (P1) pomiędzy pracownikami aparatu zarządzania, zmiany w kulturze organizacji (P2), o przekwalifikowaniu menedżerów (RZ).

Takie ograniczenia wymagają od menedżerów, zwłaszcza tych na najwyższym szczeblu, rozwijania umiejętności dostrzegania, w jaki sposób decyzje pasują i współdziałają w systemie zarządzania.

Czynniki ryzyka.

Bez względu na to, jak staramy się wyjaśnić sytuację i podjąć najlepszą decyzję, zawsze jest jakaś niepewność i musimy podjąć decyzję w warunkach pewnego ryzyka.

Ryzyko istnieje obiektywnie, niezależnie od tego, czy jesteśmy tego świadomi, czy nie. Człowiek zawsze znajduje się w warunkach ryzyka, w których skutki jego wyboru są niejednoznaczne, zależą od działań innych osób, od sytuacji i okoliczności.

Czym jest ryzyko?

Ryzyko w zarządzaniu to różnica między oczekiwanym efektem przy wyborze alternatyw w warunkach niepewności a optymalnym wyborem, gdyby te warunki były ściśle określone. Ryzyko to nie szkoda wyrządzona przedsiębiorstwu przez wykonanie decyzji, ale ewentualne odstępstwo od celu, dla którego decyzja została podjęta.

Ryzyko nie jest stratą, ale niezrealizowanym efektem, korzyścią. Ryzyko zarządzania jest rodzajem zapłaty za brak informacji.

Termin „ryzyko” jest używany w zarządzaniu do wyrażenia poziomu pewności, z jakim można przewidzieć wynik założonej relacji.

Tak więc każda decyzja (należy to jeszcze raz podkreślić) wiąże się z ryzykiem. Ta okoliczność w zarządzaniu jest tradycyjnie klasyfikowana jako warunki:

pewność;

ryzyko;

niepewność.

Pewność. Jeśli menedżer jest dobrze poinformowany o sytuacji problemowej, celach, ograniczeniach i konsekwencjach decyzji, to decyzja jest podejmowana w warunkach pewności. Rola menedżera w podejmowaniu decyzji tej klasy sprowadza się do sprowadzenia rzeczywistej sytuacji do jakiegoś alternatywnego wariantu, którego wyniki są z góry znane, i zatwierdzenia uzyskanego formalnie optymalnego rozwiązania. Na przykład decydując się na plan produkcji na zmianę, kierownik dokładnie wie, ile zasobów jest potrzebnych do wytworzenia określonej liczby produktów. Takie sytuacje mają miejsce w działalności organizacji, ale ich liczba jest stosunkowo niewielka.

Ryzyko. Decyzje dotyczące ryzyka obejmują również wyniki, które nie są pewne, ale znane jest prawdopodobieństwo każdego wyniku. Prawdopodobieństwo to stopień prawdopodobieństwa wystąpienia danego zdarzenia, który może mieć wartość od 0 do 1.

Znaczna część decyzji zarządczych podejmowana jest przez menedżerów w warunkach ryzyka. Aby uzyskać bardziej wiarygodny wynik, menedżer musi zmniejszyć stopień ryzyka. Można to osiągnąć na różne sposoby, na przykład:

.zapewnienie, że organizacja pozyska odpowiednie informacje, które umożliwią jej obiektywne obliczenie ryzyka;

.ustanowienie zasad opartych na przeszłych doświadczeniach, pozwalających przewidzieć wynik decyzji;

.wykorzystanie metody „korekty błędów” przy podejmowaniu decyzji, gdy po raz pierwszy podejmowana jest decyzja wstępna i obserwuje się jej konsekwencje. Kolejne decyzje podejmowane są na podobnej zasadzie, z uwzględnieniem zidentyfikowanych błędów;

.wykorzystanie osądu kierownika dotyczącego możliwości dokonywania alternatyw z takim lub innym subiektywnym lub domniemanym prawdopodobieństwem.

Istnieją inne sposoby, dzięki którym menedżer może poprawić optymalizację podejmowanych w warunkach ryzyka decyzji.

Niepewność. Ta grupa decyzji zarządczych charakteryzuje się dużą niekompletnością i zawodnością informacji, różnorodnością i złożonością oddziaływania różnych czynników (społecznych, ekonomicznych, technicznych, politycznych, kulturowych). Wszystkie te okoliczności nie pozwalają nam z całą pewnością ocenić prawdopodobieństwa potencjalnych wyników. Skonstruowanie odpowiedniego modelu matematycznego dla takich rozwiązań jest trudne. Dlatego menedżer, jego wiedza i doświadczenie są głównymi warunkami podjęcia akceptowalnej decyzji.

Aby podejmować decyzje w warunkach niepewności, menedżer może skorzystać z dwóch możliwości. Najpierw spróbuj uzyskać dodatkowe istotne informacje i ponownie przeanalizuj problem. To często prowadzi do uzyskania szeregu wyników z subiektywnym lub domniemanym prawdopodobieństwem.

Drugą możliwością jest znalezienie podobnej lub bliskiej sytuacji w przeszłym doświadczeniu, porównanie jej z czynnikami nowej sytuacji i, intuicyjnie, założenie o prawdopodobieństwie wystąpienia wyników.

W takich sytuacjach menedżer musi pamiętać, że nie ma rozwiązań idealnych, a bardzo mało jest katastroficznych.

Istnieje również trzecia możliwość. W razie wątpliwości losuj. Jeśli żadna z możliwości nie pasuje, ale musisz podjąć decyzję, rzuć monetą i zgadnij: orła lub reszka. Prawdopodobieństwo prawidłowej decyzji w tym przypadku wyniesie 50 do 50. Jeśli trochę zastanowisz się nad wybraną opcją, szanse na prawidłową decyzję wzrosną do 60 do 40 lub nawet więcej.

Doświadczenie i tylko doświadczenie w podejmowaniu decyzji pozwala menedżerowi zmniejszyć niepewność.

Rozważyliśmy tylko główne czynniki wpływające na skuteczność decyzji menedżerskich. Menedżer w złożonym morzu zarządzania biznesowego musi wziąć pod uwagę wiele innych czynników. Zauważ, że ani teoretycy, ani praktycy menedżerowie nie nalegają, aby dobry przywódca podejmował mądre decyzje; mówią tylko, że musi podejmować decyzje. W tym celu musi jasno reprezentować cały proces decyzyjny i jasno go realizować.

3. Proces decyzyjny

Tutaj nie postawiliśmy sobie zadania szczegółowego rozważenia zasad podejmowania decyzji zarządczych. Należy zauważyć, że mimo rekomendacji, jak w danej sytuacji działać jako lider, człowiek przy podejmowaniu decyzji zawsze postępuje zgodnie z własnymi celami, interesami i intuicją (sztuką zarządzania).

Dlatego niemożliwe jest nauczenie menedżera podejmowania skutecznych decyzji. Może być uzbrojony tylko w indywidualne reguły decyzyjne.

Ryż. 3. Model procesu decyzyjnego

Na tym etapie studiowania zarządzania jako procesu celowe wydaje się powiązanie systemu zarządzania kierownika odpowiedzialnego za podejmowanie decyzji, technologii zarządzania (informatycznej) oraz czynników determinujących strukturę procesu decyzyjnego, rozpatrując go z punktu widzenia systematycznego podejścia. Istnieją różne modele procesu decyzyjnego. Zasadniczo nie są sprzeczne. Większość modeli zakłada, że ​​menedżerowie będą działać racjonalnie: innymi słowy, mając dokładne informacje, wyciągną logiczny wniosek na temat decyzji, która doprowadzi do pożądanego rezultatu. To stwierdzenie odpowiada tak zwanemu „modelowi synoptycznemu”. Posłużmy się na przykład modelem zaproponowanym przez M.X. Meskona. Model ten reprezentuje proces podejmowania decyzji, której przestrzeganie byłoby pożądane. Jednak w podejmowaniu decyzji i wyborze decyzji biorą udział określone osoby, z ich osobistymi cechami i zainteresowaniami. Dlatego nie wszystkie decyzje są podejmowane według idealnego schematu. Za podstawowy należy jednak uznać model synoptyczny.

Na ryc. 3. prezentowana sekwencja racjonalna decyzja Problemy.

Powyższy schemat odzwierciedla jedynie działania osób realizujących proces decyzyjny. Diagnoza problemu. Problem pojawia się przed menedżerem jako informacja o aktualnej sytuacji, która utrudnia osiągnięcie celu.

Innymi słowy, menedżer staje się świadomy sytuacji, ponieważ to, co powinno było się wydarzyć, nie dzieje się. Jeśli oczekiwany wynik nie zostanie osiągnięty, menedżer musi znaleźć przyczyny, które utrudniają proces osiągnięcia celu. Oczywiście w ta sprawa cel konkretnej osoby, grupy, jednostki itp. jest rozumiany, ale niekoniecznie cel główny. Etapem diagnostyki jest identyfikacja przyczyn, które spowodowały wystąpienie sytuacji i ustalenie stanu zarządzanego obiektu, który znajduje się pod wpływem tych przyczyn.

Często trudno jest całkowicie zdefiniować problem, nawet w przypadku decyzji podjętych z pewnością, ponieważ istnieje współzależność decyzji. Na przykład decyzje brygadzisty w produkcji zależą od kierownika marketingu. Jednak identyfikacja przyczyn pomaga zidentyfikować problem w ogólna perspektywa. Na tym etapie możesz zmniejszyć liczbę rozważanych czynników, eliminując nieistotne czynniki.

Ujawnienie prawdziwego stanu obiektu i zdiagnozowanie problemu wymaga zebrania i analizy danych wejściowych (informacji) o charakterze wewnętrznym i zewnętrznym. Uzyskiwanie informacji odnosi się do procesu komunikacji. Znaczenie informacji (jej znaczenie dla rozpatrywanej sprawy) będzie zależeć od tego, w jaki sposób kierownik wykorzysta proces komunikacji. Należy wziąć pod uwagę cechy osobiste osób przekazujących informacje. Możliwe, że wraz z odpowiednią informacją menedżer otrzyma również dane, które nie są związane z tym problemem. Komplikują proces diagnostyczny. Dlatego menedżer musi filtrować dane, aby zwiększyć trafność informacji.

Należy zauważyć, że informacje potrzebne do podjęcia decyzji, jak pokazano na rysunku 4., są punktem wyjścia. W zależności od sytuacji informacje zarządcze mogą być przekazane menedżerowi lub on sam musi je wyszukać i otrzymać.

Ryż. 4. Schemat procesu podejmowania decyzji zarządczej

Szef każdego szczebla zarządzania organizacją w procesie diagnozowania problemu musi jasno odpowiedzieć na pytania:

co chce osiągnąć;

jaki jest jego cel;

do czego dąży.

Odpowiedzi na te pytania pozwalają menedżerowi określić ograniczenia korygujące jego działania oraz kryteria, według których należy oceniać alternatywne wybory.

Ograniczenia, według których menedżer może ocenić możliwość wdrożenia decyzji można podzielić na trzy grupy:

ü zasoby - finanse, siła robocza, materiały, środki komunikacji i zarządzania, czas;

ü naturalne i właściwości techniczne Surowce;

ü czynniki społeczno-kulturowe, ekonomiczne, polityczne, psychologiczne, względy i normy etyczne, prawa, postawy społeczne i polityczne, uprzedzenia, osobiste upodobania i przywiązania itp.

Obowiązkiem kierownika jest pełne zidentyfikowanie wszelkich ograniczeń związanych z rozwiązywaniem problemów. Jeśli tego nie zrobimy, wówczas decyzja będzie nierealistyczna, a jej realizacja niemożliwa.

Aby ułatwić porównanie alternatyw, pożądane jest ilościowe określenie ich konsekwencji za pomocą wskaźników i odpowiednich skal do ich pomiaru.

Ponieważ wskaźnik charakteryzuje jedną stronę alternatywy, a takich wskaźników może być całkiem sporo, a pożądane jest posiadanie niewielkiej liczby cech do porównywania alternatyw, do identyfikacji preferowanej alternatywy stosuje się kryteria. Kryteria mogą pokrywać się ze wskaźnikiem (na przykład poziom rentowności produktów); pochodzić z jednego wskaźnika lub z kilku wskaźników. Kryterium powinno wskazywać, jaki kierunek zmiany wartości wskaźnika jest pożądany: wzrost czy spadek. Na przykład kryterium kosztu wynosi nie więcej niż 10 tysięcy hrywien.

Definicja alternatyw. Problemy pojawiające się w działalności organizacji z reguły mają kilka możliwych rozwiązań. W idealnym przypadku pożądane jest zidentyfikowanie wszystkich możliwych kierunków działań prowadzących do osiągnięcia celów. Ale niestety lider to osoba, która jedne problemy zna dobrze, a inne gorzej. Ponieważ jednak swoją pozycją zmusza go do podejmowania decyzji we wszystkich kwestiach leżących w jego kompetencjach, z reguły pracuje zawsze w warunkach presji czasu, która nie pozwala mu formułować i oceniać wszystkich możliwych alternatyw. Należy również wziąć pod uwagę, że znaczna część decyzji podejmowana jest w warunkach niepewności.

Dlatego lider ma tendencję do ograniczania liczby opcji do poważnego rozważenia do zaledwie kilku alternatyw, które wydają się najbardziej pożądane.

Jeśli pozwala na to czas, zaleca się zaangażowanie ekspertów w danej dziedzinie w celu określenia alternatyw.

Ocena alternatyw. Dopiero po sporządzeniu listy alternatyw menedżer może je ocenić. Do oceny alternatyw wykorzystywane są ograniczenia i kryteria. Dokonuje się z reguły wyboru między „trochę lepszym” a „trochę gorszym”, czyli wybiera się rozwiązania szukając kompromisu.

Rozważamy tutaj nie istniejące metody oceny alternatyw, a jedynie istotę ten etap. Dlatego ważne jest dla nas ustalenie zależności tego etapu od różnych czynników.

Wyniki oceny alternatyw zależą od osobistych cech menedżera (wartości, zainteresowań, zdolności, kwalifikacji), braku lub nieadekwatności informacji do porównania negatywnych konsekwencji, wzajemnych powiązań decyzji. Wiele czynników może zakłócić wybór najlepsze rozwiązanie lub ogólnie urzeczywistnienie zamierzonego. Dlatego ważny punkt w ocenie jest określenie prawdopodobieństwa realizacji każdej możliwej decyzji zgodnie z intencjami lidera. W ocenie należy uwzględnić prawdopodobieństwo, biorąc pod uwagę stopień ryzyka lub niepewności.

Podejmowanie decyzji. Działania menedżera dalekie są od ideału, a podejmowanie decyzji odbywa się w próżni. Niezwykle rzadko lider podejmuje tylko jedną decyzję na raz. W prawdziwym życiu sytuacje nie powstają na prośbę lidera. Na chwilę może być ich kilka, a kierownik musi w odpowiednim czasie podjąć decyzję w sprawie wszystkich z nich. Znaczna część decyzji jest współzależna, a ich przyjęcie wymaga skoordynowanej komunikacji pomiędzy kilkoma menedżerami, z których każdy podejmuje „własne” decyzje.

Warunki niepewności, w jakich muszą być podejmowane decyzje, nie wynikają z braku informacji, lecz przeciwnie, z nadmiaru nieistotnych informacji. Większość menedżerów otrzymuje znacznie więcej danych (lub innych rodzajów informacji), niż są w stanie przetworzyć, nawet jeśli poświęcają na to cały swój czas. Muszą poświęcić dużo czasu na oddzielanie tego, co istotne od tego, co nieistotne, i szukanie esencji w istotnych dokumentach.

Jeśli dodamy do tego, że menedżer musi jednocześnie odpowiadać na wiele telefonów i ewentualnie rozmawiać z gośćmi, organami kontrolnymi, to możemy sobie wyobrazić złożoność procesu decyzyjnego menedżera. I to niestety nie przesada rzeczywistości, ale rzeczywistość.

Powstaje pytanie: dlaczego poprzednie kroki są wykonywane i czy trzeba je wykonać. Oczywiście muszą być przeprowadzane, poza tym koniecznie i ostrożnie, zwłaszcza jeśli decyzja jest podejmowana w ważnych sprawach. Wszystkie te kroki są wykonywane dla dowolnego rozwiązania, ale powyższe powody nie pozwalają na osiągnięcie optymalnego rozwiązania. Dlatego menedżer jest zmuszony po prostu wybrać alternatywę z mniej lub bardziej korzystnymi skutkami ogólnymi. W takim przypadku rozwiązanie jest akceptowalne, ale niekoniecznie najlepsze z możliwych.

Oczywiście do wyboru alternatyw można wykorzystać różne programy komputerowe opracowane na podstawie nowoczesnych ekonomicznych i matematycznych metod podejmowania decyzji.

Podejmowanie decyzji kończy się decyzją – poleceniem wskazującym wykonawcy, co należy zrobić z tym problemem.

Organizacja wdrażania decyzji. Nawet dobrze podjęta decyzja nie zapewnia jeszcze skutecznego zarządzania. Konieczne jest zorganizowanie jego realizacji.

Podejmując decyzję i wprowadzając ją w życie, menedżer powinien jasno odpowiedzieć na kilka pytań.

Kto powinien wiedzieć i co należy wiedzieć o tej decyzji?

Co należy zrobić, aby go spełnić?

Kto potrafi to zrobić najlepiej?

Jakiej pomocy może potrzebować wykonawca?

Kiedy należy podjąć decyzję?

W jaki sposób lider może zapewnić, że jest to realizowane?

Od kompletności odpowiedzi na te pytania zależy los podjętej decyzji. Wdrażanie decyzji w żadnym wypadku nie powinno pozostać poza zasięgiem wzroku lidera, to znaczy pozwolić mu się toczyć.

Jakość i wykonalność podjętej decyzji zależy od organizacji realizacji decyzji. Wdrożenie rozwiązania w procesie zarządzania ma pewne specyficzne cechy. Zależą od:

a) charakter sytuacji menedżerskiej, którą należy rozwiązać poprzez podjęcie decyzji;

b) sposób organizacji wdrożenia rozwiązania, który ma wpływ na sytuację zarządczą.

W procesie zarządzania biorą udział nie tylko menedżer i pracownicy przygotowujący decyzję, ale także wykonawcy, którzy ją wdrażają. Razem z liderem realizują proces zarządzania iw tym sensie są uczestnikami zarządzania. W przypadku znacznej liczby sytuacji zarządczych organizacją realizacji decyzji zajmuje się kierownik. Jest to typowe dla liderów niższych szczebli organizacyjnych zarządzania. Na tych poziomach menedżerowie podejmują decyzję, opracowują metody jej realizacji i przenoszą tę decyzję na wykonawców.

W procesie wdrażania decyzji, zwłaszcza na najwyższych szczeblach zarządzania, mogą brać udział nie tylko lider i wykonawcy, ale również osoby organizujące wdrożenie decyzji. Na przykład dyrektor przedsiębiorstwa podejmuje decyzję w sprawie określonej sytuacji menedżerskiej i przekazuje ją swojemu zastępcy, aby opracował odpowiedni plan działania na rzecz realizacji tej decyzji, czyli sformułował ostateczną część decyzji. Oznacza to, że zastępca, jako specjalista od pewnych zagadnień, swoimi działaniami realizuje określoną część procesu zarządzania.

Większość procesów zarządzania, które występują na wyższych poziomach zarządzania, przechodzi przez kilka poziomów zarządzania. Oznacza to, że decyzje są wdrażane nie przez wykonawców bezpośrednio podległych decydentowi, ale przez menedżerów niższych szczebli zarządzania: proponują rozwiązania, opracowują sposoby ich realizacji, przenoszą tę decyzję na wykonawców, którzy wdrażają oryginał i opracowany (wtórny) rozwiązanie.

Oczywiście powyższe metody organizacji wdrożenia rozwiązania nie mogą być ograniczane. Formy i metody wdrażania decyzji mogą się różnić w zależności od sytuacji zarządczej i poziomu zarządzania, na którym są realizowane.

Należy zawsze pamiętać, że tylko wtedy decyzję można uznać za podjętą, gdy zostanie wyznaczona osoba odpowiedzialna za jej wykonanie. Jeśli takiej osoby nie ma, to taka decyzja nie będzie decyzją, ale dobrą intencją.

Ocena wdrożenia rozwiązania, informacja zwrotna. Ocena wdrożenia i wyniki wdrożenia rozwiązania to ostatnia faza procesu zarządzania. Każdy proces decyzyjny musi zakończyć się oceną wykonania decyzji, z wyjątkiem decyzji podejmowanych w standardowych (typowych) powtarzalnych sytuacjach zarządczych.

W praktyce ocena realizacji i wyników realizacji decyzji jest rzadko przeprowadzana, a jeśli już, to formalnie. Jednak jego wartość jest niesłusznie niedoceniana. Oceniając wykonanie decyzji, uzupełniane jest doświadczenie menedżera, które jest wykorzystywane przy opracowywaniu rekomendacji na przyszłość. Uzupełnianie doświadczenia w procesie zarządzania oznacza szkolenie kierownictwa w procesie praktycznych działań. Dopiero ocena wyników samej realizacji zlecenia pozwoli menedżerowi zidentyfikować błędy, które popełnił przy podejmowaniu decyzji, tym samym jego własna ocena stwarza mu warunki do nauczenia się prawidłowego podejmowania decyzji.

Organizacja informacji zwrotnej z wykorzystaniem funkcji kontroli dostarcza danych o tym, co wydarzyło się przed i po wdrożeniu rozwiązania.

Dzięki temu menedżer może dokonać korekty podjętej decyzji lub wdrożyć ją, zanim wystąpią negatywne konsekwencje.

Wniosek

Należy odróżnić proces rozwiązywania problemów od procesu podejmowania decyzji menedżerskich. Rozwiązywanie problemów to poszukiwanie wpływu na sytuację. Podejmowanie decyzji oznacza zakończenie dalszego istnienia problemu i eliminację wszystkich rozwiązań poza jednym – zaakceptowanym. Podejmowanie decyzji jest impulsem do działania innych ludzi. Rozwiązanie problemu zobowiązuje do działania, czyli podjęcia decyzji, w pierwszej kolejności lidera, a następnie osoby zaangażowane w zbieranie i przetwarzanie informacji.

Wszystkie procedury procesu decyzyjnego mają charakter informacyjny, tzn. kierownik komunikuje się z innymi osobami w celu uzyskania informacji o zaistniałym problemie, analizuje otrzymane informacje, zbiera niezbędne informacje dodatkowe, porównuje dane i wybiera alternatywę , przekazuje wykonawcy decyzję w formie informacji i otrzymuje informację o postępach we wdrożeniu rozwiązania.

Jakość, szybkość przepływu i synchronizacja informacji dostarczanych przez technologię zarządzania do decydentów mają szczególne znaczenie dla efektywnego działania organizacji. Zadaniem technologii informacyjnej zarządzania, która jest treścią procesu komunikacji, jest wyszukiwanie, ocena, selekcja, przetwarzanie i rozpowszechnianie informacji wśród osób zaangażowanych w proces podejmowania decyzji w organizacji.

Bibliografia

2. Belousov R.A. Główne etapy rozwoju i praktyki zarządzania.

Bobyshev D.N., Sementsov SP. Historia myśli menedżerskiej.

4. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Podstawy zarządzania.

5. Peters T., Waterlin R. W poszukiwaniu Efektywne zarządzanie.

6.Historia zarządzania: Proc. dodatek / wyd. D.V. Brutto.

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w nauce tematu?

Nasi eksperci doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Złożyć wniosek wskazanie tematu już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.

NARZĘDZIA DECYZJI

Nigdy nie rozwiążesz problemu, jeśli myślisz w taki sam sposób, jak ci, którzy go stworzyli.

(A. Einsteina)

Do skutecznego podejmowania decyzji w palących kwestiach w organizacji prowadzącej działalność gospodarczą na rynku towarów i usług wymagana jest wiedza teoretyczna oraz praktyczne umiejętności opanowania narzędzi decyzyjnych. Każde z narzędzi można zastosować w określonym obszarze zarządzania podmiotem, a przy jego pomocy można nie tylko analizować konkretne wydarzenie i działów organizacji, ale także przewidywanie przyszłych działań i ich efektywności. Książka proponuje siedem narzędzi, które otrzymały najszersze zastosowanie praktyczne, ale w teorii zarządzania narzędzi wykorzystywanych do badania, kontroli i przewidywania działań organizacji na rynku jest znacznie więcej. A więc główne narzędzia decyzyjne.

Zwyczajowo inwestuje się w koncepcję „narzędzi decyzyjnych” te schematy, które muszą być wykorzystywane do badania i kontrolowania działań organizacji.

1. Macierz SWOT.

2. Macierz „pilność – znaczenie”.

3. Analiza KROKOWA.

4. Macierz Ansoffa.

5. Metoda hierarchii.

6. Metoda Portera.

7. Macierz BCG.

Matryca SWOT to jedno ze znanych i często stosowanych w praktyce narzędzi.

1. MATRYCA SWOT

Główną pozytywną zaletą tej metody jest umiejętność narysowania paraleli między środowiskiem zewnętrznym i wewnętrznym danej organizacji. Kierunki badania środowiska określa sama nazwa narzędzia:

Mocne strony - mocne strony;

Słabość - słabości;

Szanse - szanse;

Zagrożenia - zagrożenia.

Graficznie matryca wygląda tak:

Pierwszy kwadrant oddaje mocne strony organizacji. Są to wewnętrzne cechy organizacji (niskie ceny, wysoki poziom wyszkolenia sprzedawców, jakość produktu lub usługi i inne czynniki), które zapewniają przewagę nad konkurencją.

Słabości znajdują się w następnym kwadrancie. Są to również cechy wewnętrzne, ale o niskiej wydajności w porównaniu do konkurentów na rynku.

Wszystkie dane uzyskane w wyniku badań są podzielone na cztery ćwiartki.

Słabe strony, które każda organizacja powinna dążyć do wyeliminowania lub ograniczenia ich wpływu.

Gusta konsumentów, zmiana polityki regionalnej, położenie geograficzne itp. mogą odnosić się zarówno do szans, jak i zagrożeń w zależności od konkretnych okoliczności.

W trzecim kwadrancie szanse są stałe – cechy otoczenia zewnętrznego, które mają pozytywny wpływ na działalność organizacji lub potencjalnie mogą mieć taki wpływ. Możliwości muszą być zmaksymalizowane.

Ostatni kwadrant zawiera zagrożenia - cechy środowiska zewnętrznego, które mają lub mogą mieć negatywny wpływ na działalność organizacji.

W kolejnym etapie należy porównać kwadranty i przeanalizować wzajemny wpływ czynników wewnętrznych i zewnętrznych.

Na przecięciu mocnych stron i szans można zidentyfikować sposoby wykorzystania mocnych stron do realizacji szans. Następnie na przecięciu mocnych stron i zagrożeń można zidentyfikować działania wykorzystujące mocne strony, które mogą zmniejszyć negatywny wpływ zagrożeń.

Na przecięciu słabości i szans identyfikuje się działania, które wykorzystują sprzyjające okazje do przezwyciężania słabości. Porównanie słabych stron i zagrożeń pozwoli określić ich możliwe kombinacje i zaproponować środki mające na celu uniknięcie szkód.

W wyniku analizy z wykorzystaniem macierzy SWOT organizacja otrzymuje: dodatkowe funkcje do planowania i realizacji swojej działalności gospodarczej na rynku towarów i usług. Opracowywana jest lista wszystkich możliwych działań, które można wykonać w celu usprawnienia pracy organizacji.

2. MATRYCA „PILNOŚĆ – ZNACZENIE”

W połowie ubiegłego stulecia wynaleziono macierz „pilności i ważności”, której istotą jest to, że wszystkie przypadki muszą być usprawnione w celu ich zaplanowanej akumulacji i konsekwentnej realizacji. Ta macierz zawiera cztery kategorie:

Sprawy ważne i pilne;

Sprawy ważne i niepilne;

Sprawy pilne, ale nieważne;

Niepilne i nieważne rzeczy.

Zaleca się kategoryzowanie wszystkich istniejących i prawdopodobnych przypadków, a następnie rozwiązywanie ich w ściśle zaplanowanej kolejności. Jednak sytuacje życiowe mogą (najczęściej) wymuszać korekty grafiku, dlatego konieczne jest posiadanie umiejętności przestawiania i wykonywania nieplanowanych zadań w oparciu o doraźne zmiany.

Na przykład kategoria „ważne i pilne sprawy” może obejmować pilne wydarzenia, które wymagają szybkiego rozwiązania: zadania z upływającymi terminami, nieplanowane kryzysy, spotkania z ważnymi osobami. Ważnymi, ale nie pilnymi sprawami są często planowanie nowych projektów, nawiązywanie różnych partnerstw, samorozwój czy kierunek rozwoju. Sprawy pilne, ale nieważne można nazwać niektórymi rozmowami telefonicznymi i spotkaniami, spotkaniami, a sprawy niepilne i nieważne są rutyną, stała praca, analizowanie listów, odbieranie połączeń, inne rzeczy.

Sprawy niepilne i nieważne należy przekazywać innym. Na ważne, ale nie pilne sprawy konieczne jest znalezienie czasu, w przeciwnym razie staną się ważne i pilne.

3. ANALIZA KROKOWA

Do przeprowadzając analizę otoczenia zewnętrznego organizacja może zastosować metodę STEP, której istotą jest zbadanie kolejno głównych czynników środowiska zewnętrznego, które wpływają na działalność organizacji:

czynniki społeczne;

czynniki technologiczne;

czynniki polityczne;

Siły ekonomiczne.

Na podstawie relacji tych czynników możliwe jest kontrolowanie i planowanie działań organizacji na rynku. W celu efektywnego wykorzystania analizy STEP konieczne jest poznanie wszystkich cech składowych każdego czynnika, ich prawdopodobnego wpływu i możliwych konsekwencji.

CZYNNIKI SPOŁECZNE OTOCZENIA ZEWNĘTRZNEGO

Zwyczajowo w pojęciu „czynnika społecznego” uwzględnia się wszystko, co dotyczy osoby, jej aktywności życiowej, środowiska życia itp. Ponieważ czynnik ten ma wymierny wpływ na efektywność organizacji, należy zachować postawę i uwagę na ludzi. na odpowiednim poziomie. Innymi słowy, wszelkie zmiany w życiu pracownika organizacji z konieczności wpłyną na jego stosunek do jego obowiązków. Na przykład młode, samotne osoby mogą sobie pozwolić nie tylko na poświęcenie większej uwagi i czasu pracodawcy, ale także na poprawę całego swojego statusu zawodowego. Ale gdy tylko zmieni się ich status rodzinny, zmieni się również ich stosunek do pracy: harmonogram pracy powinien się ustabilizować, płaca- wyższe, a różne bonusy i zachęty są starannie przeliczane na gotówkę. Zmiany w życiu osobistym każdego człowieka zawsze mają wpływ na sektor produkcyjny: ludzie samotni i zapracowani preferują półprodukty, produkty fast food, a rodzina i osoby z wolnym czasem będą preferować produkty naturalne. W zależności od przewagi jednej z grup czynnik społeczny na rynku i w produkcji w pierwszej kolejności będą te organizacje, które będą w stanie sprostać wymaganiom i wymaganiom większości populacji. Aby zrozumieć poziom takich wymagań i popytu na towary i usługi, konieczne jest przeprowadzenie badania czynnika społecznego, tj. rozdzielenie całej populacji określonego segmentu na grupy. Powszechnie używa się kilku parametrów: liczby członków rodziny, ich wieku, kategorii pracy, a także indywidualnego i całkowitego dochodu członków rodziny.

Menedżerowie muszą stale mieć świadomość wpływu czynnika społecznego na działalność organizacji, starać się regulować lub „być świadomym” życia swoich pracowników, w przeciwnym razie czynnik częściowo kontrolowany przejdzie do kategorii czynnika niezarządzanego.

Dodatkowo na działalność organizacji mogą wpływać zmiany społeczne zachodzące w całym kraju, zwłaszcza jeśli głównym klientem organizacji jest bezpośredni konsument.

Szybki rozwój technologii podniósł poziom wymagań dotyczących jakości towarów i usług.

CZYNNIKI TECHNOLOGICZNE ŚRODOWISKA ZEWNĘTRZNEGO

Wraz z rozwojem czynników technologicznych i pojawieniem się nowych technologii możliwości organizacji na rynku towarów i usług zaczęły się rozszerzać i mieć coraz większy wpływ na dalszą działalność gospodarczą. Czynnik ten ma dwojaki charakter: z jednej strony wzrost wymagań podnosi jakość konsumowanego produktu, czyli podnosi się standard życia, ale z drugiej strony nie każdy może sobie pozwolić na korzystanie z technologii na ogólnie przyjętym poziomie. poziomu, w związku z tym zwiększa się przepaść między warstwami społecznymi ludności. Ponadto nie wszystkie organizacje będą brać pod uwagę wzrost tego czynnika na korzyść, ponieważ eksploatacja nowych technologii zawsze była kosztowna w plan finansowy. Tak więc fakt rozwoju czynnika technologicznego można postrzegać w różny sposób, jego wpływ na codzienne życie organizacji i pracowników znajduje odzwierciedlenie w wielu innych aspektach wpływających na wieloaspektowe życie.

CZYNNIKI EKONOMICZNE OTOCZENIA ZEWNĘTRZNEGO

Wśród czynników ekonomicznych, które mają największy wpływ, wyróżnia się:

Stopy procentowe;

Ceny energii;

Kurs wymiany;

Opodatkowanie;

inflacja;

Sytuacja ekonomiczna(wzrost, spadek).

Każdy podmiot rynkowy samodzielnie określa w trakcie badania czynniki ekonomiczne, ale to powyższe są głównymi z nich dla każdej analizy działalności organizacji.

Stopy procentowe

Czyn działalności komercyjne niemożliwe bez uwzględnienia oprocentowania wszystkich transakcji pieniężnych. Za pomocą poziomu stóp procentowych przeprowadzana jest regulacja i kontrola wszystkich lub wielu operacji i transakcji na rynku towarów i usług.

Ceny energii

Na obecny poziom rozwoju technologii wpływ mają ceny energii, od których zależy decyzja o zastosowaniu niektórych nośników energii i ich żywotności. Organizacje mogą korzystać z drogich źródeł energii, jeśli od tego zależy jakość ich produktów i ich pozycja na rynku. W tym przypadku zdecydowanie wygrają, jeśli ceny zaczną spadać, i odwrotnie, stracą znaczną część swoich zysków podczas kryzysu energetycznego. Jeśli nie ma takiej potrzeby, uczestnicy rynku mają tendencję do przestawiania się na tańsze lub bardziej stabilne źródła energii, aby być mniej uzależnionym od wahań cen.

KURS WYMIANY

Współczesny globalny system rynku światowego ma wymierny wpływ na wszystkie rodzaje przedsiębiorstw we wszystkich krajach, dlatego wiele krajów używa nie tylko własnych, ale także wielu walut obcych. Szczególnie podatne na wpływ kursu walutowego są kraje o niewielkich obrotach surowcowo-pieniężnych, które nie są w stanie konkurować z uznanymi liderami rynku. W tym przykładzie możemy stwierdzić, że na poszczególne organizacje również wpływa kurs walutowy, zwłaszcza gdy specyfika działalności jest ściśle związana z rynkiem walutowym. Zarządzanie kursami walut zawsze wiąże się z dużym ryzykiem, ponieważ waluta dowolnego kraju jest zawsze mniej lub bardziej niestabilna. Podsumowując, możemy powiedzieć, że organizacja musi brać pod uwagę poziom i wahania kursu walutowego w różnych momentach, ponieważ podstawą działalności są relacje finansowe organizacji.

Wartość waluty zależy od wielu zjawisk, na przykład od obranego kierunku polityki państwa, a nawet zdrowia pojedynczego szefa dużej struktury.

Na przykład, jeśli region jest nasycony organizacjami we wszystkich obszarach produkcji, a rynek w pełni zapewnia ludności towary i usługi, wówczas region ten ma korzystne środowisko podatkowe, w przeciwnym razie produkcja i nasycenie rynku zmniejszą się do poziomu ujemnego.

Opodatkowanie

Istotnym czynnikiem wpływającym na działalność organizacji na rynku towarów i usług jest opodatkowanie. Poziom i liczba stawek podatkowych może mieć dwojaki wpływ na organizację: z jednej strony wysokie stawki będą chronić przed konkurencją, az drugiej negatywnie wpłyną na samą organizację. Ponadto w każdej jednostce terytorialnej (regionie, obwodzie, kraju itp.) administracja lokalna może ustalać własne rodzaje i stawki podatków, które nie są sprzeczne z prawem federalnym. Dlatego organizując działalność gospodarczą należy wziąć pod uwagę zarówno opodatkowanie ogólne, jak i lokalne. Powiązaniem między biznesem a polityką podatkową jest rynek i jego sektorowe nasycenie producentami i sprzedawcami towarów i usług.

inflacja

Każde państwo planuje własny poziom inflacji na określony czas, często nie biorąc pod uwagę możliwych konsekwencji dla małych podmiotów rynkowych w zakresie obrotu kapitałowego. Dlatego organizacja musi być gotowa na wyeliminowanie tych konsekwencji i dalsze planowanie swoich działań na rynku towarów i usług.

W każdej organizacji należy opracować metody przeciwdziałania inflacji.

Sytuacja gospodarcza (wzrost, spadek)

Pojęcie wzrostu gospodarczego lub recesji pomaga lepiej scharakteryzować ogólną sytuację gospodarczą w kraju, konkretnym regionie lub regionie. Jeżeli popyt na towary i usługi stale rośnie, a podaż (producenci towarów) odpowiednio odpowiada na popyt, to jest to wyraźna cecha wzrostu gospodarczego. Odwrotna sytuacja może mieć miejsce tylko w okresie dekoniunktury, kiedy popyt rośnie, a podmioty rynkowe nie mają czasu na kreowanie podaży.

W zależności od wielkości obrotu kapitałowego organizacji możliwe jest określenie stopnia zależności podmiotu od polityki państwa.

CZYNNIKI POLITYCZNE OTOCZENIA ZEWNĘTRZNEGO

Każdy menedżer wie, jak czynniki polityczne mogą wpływać na organizację. Duże stowarzyszenie organizacji ponosi mniejsze straty z politycznych rozgrywek państwa, ale więcej małe organizacje powinien być przygotowany na takie sytuacje. Ponadto niektóre czynniki polityczne mogą wpływać na zamykanie dużych destynacji lub zmianę przeznaczenia całych organizacji. Na przykład spadek zamówień rządowych na broń doprowadził do tego, że fabryki wojskowe zaczęły produkować towary cywilne lub w wyniku nadania krajowi statusu otwartego zaczęły się aktywnie rozwijać biura podróży. W naszym kraju większość dużych przedsiębiorstw jest w taki czy inny sposób kontrolowana przez państwo, co jeszcze bardziej uzależnia je od czynników politycznych.

WSPÓŁZWIĄZANIE CZYNNIKÓW ANALIZY KROKOWEJ

Jak widać z badanego materiału, wszystkie czynniki analizy STEP powinny być stosowane wyłącznie łącznie, ponieważ zastosowanie tylko jednego czynnika nie może wyjaśnić aktualnej sytuacji.

Same czynniki są często ze sobą powiązane: zmiany społeczne w społeczeństwie mogą powodować kryzysy polityczne, zmiany w prawodawstwie prowadzą do konsekwencji ekonomicznych itp. To po raz kolejny dowodzi, że analiza STEP powinna być przeprowadzona w całości.

4. MATRYCA ANSOFF

Podana tutaj macierz Ansoffa jest wykorzystywana podczas prowadzenia badań nad organizacją, jej możliwościami i potencjałami na okupowanym rynku. Kwestia wyboru strategii jest zwykle podejmowana dopiero po przestudiowaniu wyników badania sytuacji rynkowej, prognoz i planów samej organizacji.

Ansoff Matrix zawiera cztery strategie przechwytywania rynku.

STRATEGIE

Ansoff Matrix zawiera cztery strategie wejścia na rynek i generowania stabilnych, zwiększonych zysków, z uwzględnieniem różnych planów organizacji. Każda z czterech strategii oferuje określony kierunek działania dla organizacji na rynku, aby osiągnąć swoje cele, dzięki czemu menedżerowie mogą wybrać dowolną strategię, która spełnia ich wymagania. Tak więc macierz zawiera cztery strategie.

1. Penetracja rynku.

2. Ekspansja rynkowa.

3. Rozwój produktu.

4. Dywersyfikacja.

Penetracja rynku

Pierwsza strategia nosi nazwę „penetracja rynku” i polega na sprzedaży produktu już dostępnego na tym rynku w większej ilości większej liczbie nabywców z tej samej kategorii. Strategia ta może być stosowana, jeśli rynek nie jest nasycony, jeśli możliwe jest zwiększenie udziału sprzedaży towarów lub usług kosztem konkurentów, zwiększenie intensywności konsumpcji towarów przez dotychczasowych nabywców.

Ta strategia może być skuteczna, jeśli rynek nie jest nasycony.

Tak więc, stosując tę ​​strategię, produkt pozostaje stały, ale rynek się zmienia.

Rozwój rynku

Druga strategia określana jest jako „Ekspansja rynkowa” i zakłada poszukiwanie nowych kategorii konsumentów oraz nowych kanałów dystrybucji produktów na nowe rynki. Organizacja może rozszerzyć rynek dopiero po dokładnym zajęciu określonej niszy rynkowej.

Rozwój rynku

Trzecią strategią Matrycy Ansoffa jest Rozwój Produktu. Strategia ta polega na poprawie właściwości istniejącego produktu lub stworzeniu nowego produktu, który nie ma odpowiednika na rynku. Stosowanie tej strategii wiąże się z pewnymi kosztami finansowymi, technologicznymi, informacyjnymi i innymi. Nie każda organizacja zdecyduje się na stworzenie nowego produktu lub modyfikację istniejącego, ponieważ wstępna prognoza nie może dać producentowi stuprocentowej pewności co do sukcesu nowego produktu. Najprawdopodobniej organizacja będzie szukała innych sposobów na podbicie rynku i zwiększenie rentowności swojej działalności.

Dywersyfikacja

To właśnie ta strategia może przynieść organizacji duży zysk, ponieważ nowy produkt na nowym rynku może odnieść duży sukces. Jeśli jednak termin wprowadzenia nowych produktów nie zostanie wybrany prawidłowo, próba może się nie powieść.

Dobrze znana ostatnia strategia macierzowa Ansoffa to strategia dywersyfikacji polegająca na sprzedaży nowego produktu na nowym rynku.

WYBÓR STRATEGII

Aby wybrać strategię, organizacja musi przeanalizować wszystko, od własnych planów na przyszłość po zasoby i możliwości. Ponadto wybór może zależeć od wielu czynników, na które organizacja nie może wywierać pożądanego wpływu, na przykład:

Konkurencja. Zawsze może istnieć konkurent, którego zasoby i możliwości będą o rząd wielkości wyższe niż dana organizacja; I popyt konsumentów. Często pragnień i potrzeb konsumenta nie można przewidzieć, zaplanować;

Brak wolnych nisz na rynku ze względu na istnienie tam zwiększonego popytu konsumenckiego lub korzystniejszych warunków realizacji działań;

Obecność trendów w różnych obszarach: społecznym, technologicznym, a także politycznym czy gospodarczym.

5. METODA HIERARCHII

Metoda hierarchiczna ma na celu podejmowanie decyzji w złożonych sytuacjach, pod warunkiem braku informacji. Sytuację należy podzielić na jak najwięcej elementów elementarnych.

Metoda hierarchiczna przebiega w dwóch etapach. W pierwszym etapie budowana jest hierarchia, tj. przedstawiana jest graficznie struktura badanego systemu, składająca się z kilku powiązanych ze sobą poziomów. Najczęściej używana hierarchia z trzema poziomami:

Pierwszy poziom to cel podzielony na zadania i zadania szczegółowe;

Drugi poziom obejmuje wszystkie te czynniki, które mogą mieć lub na pewno będą miały wpływ na dany wskaźnik w badanym okresie;

Trzeci poziom zawiera szczegółowe wyniki, rezultaty.

Jest to przykład najprostszej strukturyzowania systemu, w razie potrzeby można zestawiać bardziej złożone wersje modelu w zależności od postawionych celów i złożoności planowanych wyników badań.

W drugim etapie przeprowadzane jest szczegółowe badanie wszystkich poziomów skonstruowanej hierarchii. Wyznaczone cele, czynniki i wyniki są podzielone na elementy. Każdy element jest następnie oceniany pod kątem jakiegoś ważnego parametru, takiego jak prawdopodobna skuteczność, koszt itp.

Jak każda inna metoda, metoda hierarchii ma wady i zalety, do wad zalicza się nieco subiektywny charakter badanych informacji, a także uproszczenie rzeczywistości, a co za tym idzie ewentualne błędy analizy.

Zaletą jest możliwość zastosowania w przypadkach, w których wszystkie informacje są zróżnicowane i niepowiązane analitycznie.

Jeśli model okaże się bardzo złożony, to na każdym etapie należy dokonać korekty liczby podetapów, tj. Należy je zwiększyć do wymaganego rozmiaru. Następnie należy określić stopień oddziaływania poziomów na siebie nawzajem, jak również wzajemne oddziaływanie wszystkich podetapów i dodatkowych podpoziomów i wyrazić ten stopień jako wartość liczbową na wybranej skali.

Na przykład na Cel 1 wpływa Czynnik 1 i Czynnik 2. Czynnik 1 jest wyceniany na 3 (w pięciopunktowej skali), a Czynnik 2 jest wyceniany na 2. Stopień wpływu Czynnika 1 na Cel 1 jest szacowany na 4 w pięciostopniowej skali, a Czynnik 2 – przez 1. Tak więc stopień wpływu Czynnika 1 na Cel 1 jest znacznie wyższy niż stopień wpływu Czynnika 2. Jednocześnie Czynnik 1 będzie kosztował organizację więcej niż czynnik 2.

Wynikiem tej analizy są określone liczby dla każdego porównania stopnia wpływu. Następnie wszystkie liczby są umieszczane w macierzy oceny, analizując, która, największa wartość i odpowiadający jej element są wybrane. Zgodnie z wybraną liczbą i elementem porównane zostaną pozostałe elementy macierzy.

Na podstawie wyników analizy przeprowadzonej metodą Portera konieczne jest wyciągnięcie odpowiednich wniosków.

6. METODA PORTERA

Wykorzystując model Portera, analitycy mogą analizować pięć sił (lub czynników) wpływających na prowadzenie biznesu na rynku towarów i usług.

GŁÓWNE CZYNNIKI ŚRODOWISKOWE

Poziom nasilenia konkurencji pomiędzy tradycyjnymi konkurentami.

pojawienie się nowych konkurentów w badanym obszarze;

Poziom zależności organizacji od klientów;

Poziom zależności organizacji od dostawców;

Poziom zagrożenia ze strony produktów zastępczych.

Poziom nasilenia konkurencji pomiędzy tradycyjnymi konkurentami

Rywalizacja wszystkich podmiotów gospodarczych na rynku była, jest i zawsze będzie, choćby dlatego, że zwycięzca lub właściciel pewnych regaliów uzyskuje wiele korzyści, korzyści itp. Na konkurencję ma wpływ wiele czynników, m.in.:

Liczba konkurentów na jednym rynku;

Niewielki wolumen rynku, który nie przyczynia się do równomiernego rozwoju konkurencji, rywale zmuszeni są do wypierania się nawzajem z terytorium w celu ekspansji;

Istnienie analogii i substytutów towarów i usług na tym samym rynku, co pozwala konsumentowi swobodnie zmieniać markę towarów;

Rosnące koszty stałe, konieczność utrzymania określonej wielkości produkcji; wpływ różnych barier, które nie pozwalają organizacji na zmianę zakresu działalności, przeprofilowanie nawet jeśli zysk jest ujemny.

Pojawienie się nowych konkurentów na badanym obszarze

Niektóre rynki mogą być bardzo atrakcyjne dla nowicjuszy – organizacji, które chcą wyjść z własną produkcją i ofertą. Te same podmioty, które są już na tym rynku od jakiegoś czasu, mają pewną ilość nisz i niechętnie witają pojawienie się przybyszów-konkurentów, tworzą tzw. bariery.

Oszczędność

Organizacje z konkretnym doświadczeniem w zarządzaniu rynkiem mogą sobie pozwolić na obniżenie ceny towarów przy określonej wielkości produkcji. Ekonomiczne prawo produkcji na progu rentowności jest naturalną barierą na drodze początkujących konkurentów do rynku. Innymi słowy, organizacje znalazły dla siebie indywidualne stosunki ceny do produkcji i mogą sobie pozwolić na niższe ceny przy zachowaniu tej samej produkcji. Jednocześnie takie warunki nie są odpowiednie dla nowicjuszy, którzy z powodu niewystarczającej produkcji zmuszeni są ustalać wyższe ceny.

Bariery mogą mieć charakter ekonomiczny, koszt bezwzględny, polityczny, a także zróżnicowanie, zwiększone koszty i redystrybucja kanału dostawcy.

Bezwzględna bariera kosztów

Pojęcie „bezwzględnej bariery kosztowej” odnosi się do początkowego poziomu nakładów niezbędnych do wejścia na rynek, niezależnie od skali produkcji. Takie koszty są zawsze, są znane z góry i zazwyczaj obejmują:

Różne rodzaje uprawnień;

Patenty;

Zasoby;

Kredyty i pożyczki;

Inne wymagane wydatki.

Polityka

Polityka państwa ma również możliwość wpływania na działalność organizacji, ich rozwój i proces produkcyjny. Na przykład za pomocą różnych przepisów, wymogów i zezwoleń można regulować nie tylko istniejące podmioty rynkowe, ale także pojawianie się nowych podmiotów. Ogólnie rzecz biorąc, polityka państwa jest bardzo potężnym narzędziem wpływania na rynek, jego infrastrukturę i ogólną działalność, poziom rozwoju gospodarczego i technicznego rynku. A im więcej wymagań stawia rynkowi państwo, tym wyższa opłata za wejście w postaci kosztów początkowych przy wejściu na rynek. Sytuację komplikuje fakt, że struktury państwowe wiele, wymagania każdego w sumie zwiększają poziom bariery ekonomicznej dla nowej organizacji.

Różnicowanie

Początkująca organizacja, aby wejść na rynek, musi rozwiązać wiele problemów związanych nie tylko z zakładaniem produkcji, ale także z konsumentami i nabywcami. To właśnie tę sytuację nazywamy różnicowaniem, a organizacja będzie musiała liczyć się z dodatkowymi kosztami związanymi z pokonaniem bariery zaufania konsumentów do nowego podmiotu rynkowego i jego produktu lub usługi.

Zaangażowanie konsumenta w konkretną markę produktu lub usługi może być tak silne, że trzeba wydać dużą sumę pieniędzy, aby złamać to zobowiązanie.

Koszty

Liczba kosztów wejścia na rynek nowa organizacja zawsze będzie wysoki. Początkujący musi liczyć nie tylko na koszty stałe, ale także na koszty dodatkowe. Lista kosztów może być niemal nieskończona, ale dostosowana do celów organizacji i rodzaju jej działalności na rynku, niektóre koszty można zignorować i nie planować. Na przykład przy zmianie głównej linii biznesowej konieczne jest uwzględnienie kosztów związanych z przekwalifikowaniem personelu lub zatrudnieniem nowego, zmianą sieci dostawców i pośredników, zmianą sprzętu itp.

Podsumowując, można stwierdzić, że nie wszystkie nowe organizacje pokonują barierę – koszty, ze względu na to, że już istniejące podmioty rynkowe mogą sztucznie zawyżać poziom niektórych rodzajów kosztów, aby nie dopuścić do pojawienia się nowych konkurentów.

Kanał dostawcy

Każda organizacja samodzielnie decyduje o wyborze kanału dostawcy dla swojej produkcji, jednak wchodząc po raz pierwszy na rynek nie zawsze można łatwo znaleźć wolny kanał dostawcy, najczęściej konieczne jest pokonanie postawionych barier i spełnić Obowiązkowe wymagania zestaw dla nowicjuszy na konkretnym rynku.

Poziom zależności organizacji od klientów

Nabywcy stanowią dochód organizacji, bez wystarczającej liczby nabywców organizacja może wydajnie produkować, ale nie może uzyskać wystarczającego zysku. Organizacje działające w konkurencyjnym środowisku są znacznie bardziej uzależnione od klientów, ponieważ zmuszone są przyciągnąć uwagę dosłownie wszystkich.

Na przykład poszukiwanie darmowego kanału promocji towarów wśród konsumenta może zakończyć się wynikiem negatywnym, a organizacja będzie musiała albo ukrócić swoje działania, albo przeprofilować.

Organizacje monopolistyczne nie muszą dążyć do zdobycia zaufania klientów, więc w mniejszym stopniu zależą od konsumentów.

Ponadto, jeśli kupujący są pewni, że zawsze mogą znaleźć innego dostawcę z tym samym produktem i ceną, wybór pozostanie po stronie kupującego.

Poziom zależności organizacji od dostawców

Autor tego modelu, M. Porter, zaproponował pewne wskaźniki, które mogą sprawić, że organizacja lub grupa organizacji będzie miała duży wpływ na konkretny rynek, np. w zakresie przynależności grupy dostawców do kręgu monopolistycznego. Możliwe, że produkt jest tak wyjątkowy, że brak wprowadzenia go na rynek nieuchronnie prowadzi do wyższych kosztów. Dostawcy mogą odmówić współpracy z organizacją, która nie jest znaczącym klientem lub nie może mieć zauważalnego wpływu na warunki rynkowe. Ponadto organizacje nabywców mogą być również wpływowymi strukturami, jeśli na przykład tworzą pewnego rodzaju grupę monopolistyczną, która może wpływać na atmosferę ekonomiczną rynku.

Zastępczy poziom zagrożenia

Organizacje prowadzą swoją działalność na rynku, będąc w ciągłym zagrożeniu pojawieniem się nowego produktu zastępczego, którego właściwości będą o rząd wielkości wyższe, a polityka cenowa znacznie bardziej elastyczna. Tylko terminowe zrozumienie sytuacji może pomóc organizacji w podjęciu niezbędnych działań na czas. Innymi słowy, wszyscy uczestnicy rynku muszą stale monitorować pojawianie się nowych informacji o zmianach w danej dziedzinie działalności.

Wnioski z modelu Portera

Na podstawie badanego modelu Portera konieczne jest wyciągnięcie wniosków przydatnych do dalszego zastosowania tego modelu w praktyce.

Eksperci wysuwają więc trzy główne wnioski z modelu Portera.

1. Wł. Polityka cenowa towary zastępcze mogą mieć istotny wpływ tylko wtedy, gdy producenci oryginalnego produktu nie poprawią poziomu jakości swojego produktu lub nie zróżnicują w jakiś sposób właściwości tego produktu.

2. Dobra substytucyjne stanowią barierę w uzyskaniu dodatkowego zysku zarówno w normalnym stanie struktury rynku, jak iw okresach wzmożonego popytu.

3. Produkty zastępcze mogą bardzo szybko znaleźć wolną niszę i popyt w przypadku wzrostu poziomu konkurencji wśród nowych rozwiązań produktowych, a także spowodować spadek poziomu cen dla określonej grupy towarów lub poprawę produktu cechy.

Matryca budowana jest według dwóch kryteriów: według tempa wzrostu rynku oraz udziału produktu w rynku.

7. Macierz BCG

Organizacja może wykorzystać macierz Boston Consulting Group do analizy swojej pozycji na rynku przy użyciu struktury zarządzania portfelem produktów. W efekcie na rynku dostępne są cztery kategorie produktów:

„gwiazdki”, ta grupa towarów charakteryzuje się tym, że na szybko rozwijającym się rynku produkt jest bardzo opłacalny;

dojne krowy znajdują się na wolno rosnącym rynku, ale są dochodowymi produktami;

„produkty problemowe” należą do szybko rozwijającego się rynku, ale zysk z nich jest niski;

„psy” to produkty marginalne na wolno rosnącym rynku.

„Produkty problemowe” to najczęściej nowe produkty na rynku, które nie zajęły jeszcze swojej niszy. Producent „problematycznych produktów” planuje zamienić każdy z nich w „gwiazdy”. „Gwiazdy” to udane produkty, które jednak wymagają dużych nakładów finansowych na wsparcie (reklama, rozwój itp.). Jeśli „gwiazda” wytrzyma próbę czasu, to przechodzi do grupy „dojnych krów” – towarów przynoszących zysk netto i niewymagających inwestycji innych niż bezpośrednia produkcja. „Psy” to zły towar, nie sprzedają się dobrze i nie są warte twojego czasu.

Analiza towarów z wykorzystaniem macierzy BCG pozwala na prawidłową alokację zasobów pomiędzy dostępnymi towarami.

Decyzja zarządu- jest to wybór, którego musi dokonać menedżer, aby wypełniać obowiązki wynikające z zajmowanego stanowiska (wybór alternatywy dokonany przez menedżera w ramach jego oficjalnych uprawnień i kompetencji i zmierzający do osiągnięcia celów organizacji). Podejmowanie decyzji to podstawa zarządzania. Odpowiedzialność za podejmowanie ważnych decyzji zarządczych jest dużym obciążeniem moralnym, co jest szczególnie widoczne na najwyższych szczeblach zarządzania.

Rozwiązanie jest wybór alternatywy. Każdego dnia podejmujemy setki decyzji, nawet nie myśląc o tym, jak to robimy. Faktem jest, że cena takich decyzji z reguły jest niska, a cenę tę określa sam podmiot, który je podjął. Oczywiście istnieje szereg problemów związanych z relacjami międzyludzkimi, zdrowiem, budżetem rodzinnym, których nieudane rozwiązanie może prowadzić do daleko idących konsekwencji, ale jest to raczej wyjątek niż reguła.
Jednak w zarządzaniu podejmowanie decyzji jest procesem bardziej usystematyzowanym niż w życiu prywatnym.

Główne różnice między decyzjami menedżerskimi a decyzjami w życiu prywatnym.

1. Cele. Podmiot zarządzania (czy to jednostka, czy grupa) podejmuje decyzję nie na podstawie własnych potrzeb, ale w celu rozwiązania problemów konkretnej organizacji.

2. Konsekwencje. Prywatny wybór jednostki wpływa na jej własne życie i może dotyczyć kilku bliskich jej osób.

Menedżer, zwłaszcza wysokiego szczebla, wybiera kierunek działania nie tylko dla siebie, ale także dla całej organizacji i jej pracowników, a jego decyzje mogą znacząco wpłynąć na życie wielu osób. Jeśli organizacja jest duża i wpływowa, decyzje jej liderów mogą poważnie wpłynąć na sytuację społeczno-gospodarczą całych regionów. Na przykład decyzja o zamknięciu nierentownego obiektu firmy może znacząco zwiększyć bezrobocie.

3. Podział pracy. Jeśli w życiu prywatnym dana osoba, podejmując decyzję, z reguły sama ją spełnia, to w organizacji istnieje pewien podział pracy: niektórzy pracownicy (kierownicy) są zajęci rozwiązywaniem pojawiających się problemów i podejmowaniem decyzji, podczas gdy inni (wykonawcy) ) są zajęci wdrażaniem już podjętych decyzji.

4. Profesjonalizm. W życiu prywatnym każdy człowiek samodzielnie podejmuje decyzje kierując się swoim intelektem i doświadczeniem. W zarządzaniu organizacją podejmowanie decyzji jest procesem znacznie bardziej złożonym, odpowiedzialnym i sformalizowanym, wymagającym profesjonalnego przeszkolenia. Nie każdy pracownik organizacji, ale tylko ci, którzy posiadają określoną wiedzę i umiejętności zawodowe, są upoważnieni do samodzielnego podejmowania określonych decyzji.

Podejmowanie decyzji poprzedza kilka kroków:

problemy, które należy rozwiązać;

1. opracowywanie i formułowanie alternatyw;

wybór optymalnej alternatywy ze swoich zestawów;

zatwierdzenie (przyjęcie) decyzji;

organizacja pracy nad wdrożeniem rozwiązania – informacja zwrotna

Klasyfikacja decyzji zarządczych

W zależności od podstawy decyzji, istnieją:

• intuicyjne rozwiązania;
• decyzje oparte na wyrokach;
• racjonalne decyzje.

Intuicyjne rozwiązania. Decyzja czysto intuicyjna to wybór dokonany wyłącznie na podstawie poczucia, że ​​jest słuszny. Osoba podejmująca decyzje nie rozważa świadomie zalet i wad każdej alternatywy i nie musi nawet rozumieć sytuacji. Po prostu człowiek dokonuje wyboru. To, co nazywamy wglądem lub „szóstym zmysłem”, to rozwiązania intuicyjne. Specjalista od zarządzania, Peter Schoederbeck, wskazuje, że „Podczas gdy większa ilość informacji o problemie może znacznie pomóc w podejmowaniu decyzji przez menedżerów średniego szczebla, ci na szczycie nadal muszą polegać na intuicyjnych ocenach. Co więcej, komputery pozwalają kierownictwu zwracać większą uwagę na dane, ale nie anulują uświęconego tradycją menedżerskiego intuicyjnego know-how.

Decyzje oparte na wyrokach. Takie decyzje czasami wydają się intuicyjne, bo ich logika nie jest oczywista. Decyzja osądu to wybór oparty na wiedzy lub doświadczeniu. Osoba wykorzystuje wiedzę o tym, co wydarzyło się wcześniej w podobnych sytuacjach, aby przewidzieć wynik wyborów alternatywnych w obecnej sytuacji. Polegając na zdrowy rozsądek wybiera alternatywę, która odniosła sukces w przeszłości. Jednak zdrowy rozsądek jest rzadkością wśród ludzi, więc ta metoda podejmowania decyzji jest również mało wiarygodna, choć urzeka szybkością i taniością.

Kiedy na przykład dokonujesz wyboru, czy chcesz studiować program zarządzania, czy program księgowy, prawdopodobnie podejmiesz decyzję opartą na osądzie opartym na doświadczeniu z kursami wprowadzającymi z każdego przedmiotu.

Osąd jako podstawa decyzji zarządczych jest przydatny, ponieważ wiele sytuacji w organizacjach jest często rozwiązywanych. W takim przypadku wcześniej przyjęte rozwiązanie może znów działać nie gorzej niż wcześniej, co jest główną zaletą zaprogramowanych rozwiązań.

Inną słabością jest to, że osąd nie może być powiązany z sytuacją, która wcześniej nie miała miejsca, a zatem po prostu nie ma doświadczenia w jej rozwiązaniu. Ponadto przy takim podejściu lider stara się działać głównie w tych obszarach, które są mu znane, w wyniku czego ryzykuje utratę dobrego wyniku w innym obszarze, świadomie lub nieświadomie odmawiając jego inwazji.

Racjonalne decyzje opierają się na metodach analizy ekonomicznej, uzasadnienia i optymalizacji.

W zależności od cechy osobiste kierownika decyzyjnego zwyczajowo rozróżnia się:

• wyważone decyzje;
• oraz impulsywne decyzje;
• roztwory obojętne;
• ryzykowne decyzje;
• ostrożne decyzje.

Zrównoważone decyzje są akceptowane przez menedżerów, którzy są uważni i krytyczni wobec swoich działań, stawiają hipotezy i ich testowanie. Zwykle przed podjęciem decyzji formułują wstępny pomysł.

impulsywne decyzje, których autorzy z łatwością generują różnorodne pomysły w nieograniczonych ilościach, ale nie są w stanie ich właściwie zweryfikować, wyjaśnić i ocenić. Decyzje okazują się zatem niewystarczająco uzasadnione i wiarygodne;

Rozwiązania obojętne są wynikiem dokładnych poszukiwań. W nich przeciwnie, działania kontrolne i wyjaśniające przeważają nad generowaniem pomysłów, więc trudno w takich decyzjach wykryć oryginalność, błyskotliwość i innowacyjność.

ryzykowne decyzje różnią się od impulsywnych tym, że ich autorzy nie potrzebują gruntownego uzasadnienia swoich hipotez, a jeśli są pewni siebie, mogą nie obawiać się żadnych niebezpieczeństw.

Ostrożne decyzje charakteryzują się wnikliwą oceną menedżera wszystkich opcji, nadkrytycznym podejściem do biznesu. Są jeszcze mniej bezwładne, wyróżniają się nowością i oryginalnością.

Rodzaje decyzji, które zależą od cech osobowych kierownika, są typowe głównie w procesie zarządzania personelem operacyjnym.

Dla zarządzania strategicznego i taktycznego w dowolnym podsystemie systemu zarządzania podejmowane są racjonalne decyzje w oparciu o metody analizy ekonomicznej, uzasadnienia i optymalizacji.

W zależności od stopnia wstępnego sformalizowania wyróżnia się:

• zaprogramowane rozwiązania;
• niezaprogramowane rozwiązania.

Zaprogramowana decyzja jest wynikiem realizacji określonej sekwencji kroków lub działań. Z reguły liczba możliwych alternatyw jest ograniczona, a wyboru należy dokonać w ramach wskazówek organizacji.

Na przykład kierownik działu zakupów stowarzyszenia produkcyjnego, opracowując harmonogram zakupów surowców i materiałów, może postępować z formuły, która wymaga określonego stosunku między planowaną wielkością produkcji a ilościami surowców i materiały do ​​produkcji jednostki gotowego produktu. Jeżeli budżet przewiduje, że produkcja jednostki produkcji jest wydatkowana2 kg surowca, wtedy decyzja podejmowana jest automatycznie - planowana wielkość produkcji to 1000 sztuk, w związku z tym konieczny jest zakup 2000 kg surowca.

Podobnie, jeśli od dyrektora finansowego wymaga się zainwestowania nadwyżki środków pieniężnych w certyfikaty depozytowe, obligacje komunalne lub akcje zwykłe, w zależności od tego, która z nich zapewnia największy w danym momencie zwrot z inwestycji, o wyborze decydują wyniki prostej kalkulacji dla każdej opcji i ustalając najkorzystniejsze.

Programowanie można uznać za ważne narzędzie pomocnicze w podejmowaniu skutecznych decyzji zarządczych. Określając, jakie powinno być rozwiązanie, kierownictwo zmniejsza ryzyko błędu. Oszczędza to również czas, ponieważ podwładni nie muszą wypracowywać nowej prawidłowej procedury za każdym razem, gdy zaistnieje odpowiednia sytuacja.

Nic dziwnego, że kierownictwo często programuje rozwiązania sytuacji, które powtarzają się z pewną regularnością.

Bardzo ważne jest, aby menedżer miał pewność, że procedura podejmowania decyzji jest w rzeczywistości poprawna i pożądana. Oczywiście, jeśli zaprogramowana procedura stanie się błędna i niepożądana, podjęte nią decyzje będą nieskuteczne, a kierownictwo straci szacunek swoich pracowników i osób spoza organizacji, na które podejmowane decyzje mają wpływ. Ponadto wysoce pożądane jest przekazywanie uzasadnień dla zaprogramowanej metodologii podejmowania decyzji tym, którzy z niej korzystają, a nie tylko oferowanie jej do użytku. Brak odpowiedzi na pytania „dlaczego” w związku z procedurą podejmowania decyzji często wywołuje napięcie i urazę u osób, które muszą zastosować tę procedurę. Sprawna wymiana informacji zwiększa efektywność podejmowania decyzji.

niezaprogramowane rozwiązania. Decyzje tego typu są wymagane w sytuacjach nieco nowych, nieustrukturyzowanych wewnętrznie lub związanych z nieznanymi czynnikami. Ponieważ niemożliwe jest wcześniejsze sporządzenie określonej sekwencji niezbędnych kroków, kierownik musi opracować procedurę decyzyjną. Wśród rozwiązań nieprogramowanych są następujące typy:

• jakie powinny być cele organizacji;
• jak ulepszać produkty;
• jak poprawić strukturę jednostki zarządzającej;
• jak zwiększyć motywację podwładnych.

W każdym z podobne sytuacje(jak to najczęściej ma miejsce w przypadku rozwiązań niezaprogramowanych) każdy z czynników może być prawdziwą przyczyną problemu. Jednocześnie menedżer ma wiele opcji do wyboru.

W praktyce niewiele decyzji zarządczych jest zaprogramowanych lub nie zaprogramowanych w czystej postaci.

Najprawdopodobniej są to ekstremalne odwzorowania pewnego spektrum w przypadku decyzji zarówno codziennych, jak i fundamentalnych. Niemal wszystkie rozwiązania sytuują się gdzieś pomiędzy ekstremami.

Wymagania decyzyjne

• minimalna liczba korekt;
• równowaga praw i obowiązków menedżera podejmującego decyzję – odpowiedzialność powinna być równa jego kompetencjom;
• jedność zarządzania – decyzja (lub nakaz) musi pochodzić od bezpośredniego przełożonego. W praktyce oznacza to, że przełożony nie powinien wydawać poleceń „nad głową” podwładnego;
• ścisła odpowiedzialność – decyzje zarządcze nie powinny być ze sobą sprzeczne;
• zasadność – decyzja zarządcza powinna być podjęta na podstawie rzetelnych informacji o stanie obiektu, z uwzględnieniem tendencji w jego rozwoju;
• konkretność;
• władza – decyzja zarządcza musi być podjęta przez organ lub osobę mającą prawo do jej podjęcia;
• terminowość – decyzja zarządcza musi być na czas, ponieważ opóźnienie w decyzji mocno obniża efektywność zarządzania.

Warunki dla rozwiązania wysokiej jakości

• zastosowanie do rozwoju rozwiązań zarządczych naukowych podejść do zarządzania;
• badanie wpływu praw ekonomicznych na skuteczność decyzji zarządczych;
• dostarczenie decydentowi informacji jakościowych charakteryzujących parametry „wyjścia”, „wejścia”, „środowiska zewnętrznego” i „procesu” systemu tworzenia rozwiązania;
• zastosowanie metod funkcjonalnej analizy kosztów, prognozowania, modelowania i ekonomicznego uzasadniania każdej decyzji;
• uporządkowanie problemu i zbudowanie drzewa celów;
• zapewnienie porównywalności (porównywalności) rozwiązań;
• dostarczanie rozwiązań wielowymiarowych;
• prawomocność decyzji;
• automatyzacja procesu zbierania i przetwarzania informacji, procesu tworzenia i wdrażania rozwiązań;
• rozwój i funkcjonowanie systemu odpowiedzialności i motywacji do wysokiej jakości i skutecznego rozwiązania;
• obecność mechanizmu wdrażania rozwiązania.

Rozwiązanie uważa się za skuteczne, jeśli:

1. Pochodzi z prawdziwych celów.

2. Na jego realizację jest niezbędny czas i niezbędne zasoby.

3. Może być przeprowadzony w specyficznych warunkach organizacji.

4. Zapewnione są niestandardowe sytuacje awaryjne.

5. Nie prowokuje sytuacji konfliktowych i stresu.

6. Przewiduje się zmiany w środowisku biznesowym i zapleczu.

7. Umożliwia sprawowanie kontroli nad realizacją.

Jednym z ważnych czynników wpływających na jakość decyzji zarządczych jest liczba poziomów zarządzania w organizacji, których wzrost prowadzi do zniekształcenia informacji przy przygotowywaniu decyzji, zniekształcenia nakazów pochodzących z podmiotu zarządzania oraz wzrostów opieszałość organizacji. Ten sam czynnik przyczynia się do opóźnienia informacji, które otrzymuje podmiot orzeczenia. To determinuje ciągłą chęć zmniejszania liczby poziomów zarządzania organizacją.

Poważnym problemem związanym ze skutecznością decyzji zarządczych jest również problem wdrażania tych decyzji. Aż jedna trzecia wszystkich decyzji kierowniczych nie osiąga swoich celów z powodu niskiej kultury wydajności. W naszym i za granicą socjologowie z różnych szkół przykładają dużą wagę do doskonalenia dyscypliny wykonawczej, włączając zwykłych pracowników w opracowywanie rozwiązań, motywowanie takich działań, pielęgnowanie „patriotyzmu firmowego” i pobudzanie samorządności.

Poziomy decyzyjne

Różnice w rodzajach decyzji oraz różnice w trudności rozwiązywanych problemów determinują poziom podejmowania decyzji.

M. Woodcock i D. Francis wyróżniają cztery poziomy podejmowania decyzji, z których każdy wymaga pewnych umiejętności menedżerskich: rutynowe, selektywne, adaptacyjne, innowacyjne.

Pierwszy poziom to rutyna. Decyzje podejmowane na tym poziomie są zwykłymi, rutynowymi decyzjami. Z reguły menedżer ma określony program, jak rozpoznać sytuację, jaką decyzję podjąć. W takim przypadku menedżer zachowuje się jak komputer. Jego funkcją jest „wyczuwanie” i identyfikacja sytuacji, a następnie wzięcie odpowiedzialności za podjęcie określonych działań. Lider musi mieć spryt, poprawnie interpretować dostępne wskazania dla konkretnej sytuacji, działać logicznie, podejmować właściwe decyzje, wykazywać determinację, zapewniać skuteczne działania we właściwym czasie. Ten poziom nie wymaga kreatywności, ponieważ wszystkie działania i procedury są z góry ustalone.

Drugi poziom jest selektywny. Ten poziom wymaga już inicjatywy i swobody działania, ale tylko w pewnych granicach. Menedżer ma do czynienia z szeregiem możliwych rozwiązań, a jego zadaniem jest ocena zasadności takich rozwiązań i wybór z szeregu ugruntowanych alternatywnych kierunków działania tych, które najlepiej pasują do danego problemu. Sukces i skuteczność zależą od zdolności menedżera do wyboru sposobu działania.

Trzeci poziom jest adaptacyjny. Menedżer musi wymyślić rozwiązanie, które może być zupełnie nowe. Przed liderem zestaw sprawdzonych funkcji i kilka nowych pomysłów. Tylko osobista inicjatywa i umiejętność dokonania przełomu w nieznane może przesądzić o sukcesie menedżera.

Czwarty poziom, najtrudniejszy, jest innowacyjny. Na tym poziomie rozwiązywane są najtrudniejsze problemy. Ze strony menedżera wymagane jest zupełnie nowe podejście. Może to być poszukiwanie rozwiązania problemu, który był wcześniej słabo rozumiany lub dla którego potrzebne są nowe pomysły i metody. Lider musi być w stanie znaleźć sposoby na zrozumienie całkowicie nieoczekiwanych i nieprzewidywalnych problemów, rozwinąć umiejętność i umiejętność myślenia w nowy sposób. Najnowocześniejsze i najtrudniejsze problemy mogą wymagać stworzenia nowej gałęzi nauki lub technologii do ich rozwiązania.

Optymalizacja decyzji zarządczych

Najczęstsze metody optymalizacji decyzji zarządczych to:

• modelowanie matematyczne;
• metoda ekspertyzy;
• metoda burzy mózgów (burza mózgów);
• teoria gry.

Modelowanie matematyczne są stosowane w przypadkach, gdy decyzja zarządcza jest podejmowana na podstawie obszernych informacji cyfrowych, które można łatwo sformalizować. Szerokie zastosowanie modeli matematycznych umożliwia dawanie charakterystyka ilościowa problemy i znaleźć najlepsza opcja jej decyzje.

Główne etapy optymalizacji decyzji zarządczej przy użyciu metod matematycznych to:

Sformułowanie problemu.

Wybór kryterium wydajności, które powinno być wyrażone na przykład w sposób jednoznaczny pewna liczba i odzwierciedlają miarę zgodności wyników rozwiązania z celem.

Analiza i pomiar zmiennych (czynników) wpływających na wartość kryterium efektywności.

Budowa modelu matematycznego.

Matematyczne rozwiązanie modelu.

Logiczna i eksperymentalna weryfikacja modelu i otrzymanego za jego pomocą rozwiązania.

Metody ocen eksperckich są stosowane w tych przypadkach, gdy problem całkowicie lub częściowo nie może być sformalizowany i nie może być rozwiązany metodami matematycznymi.

Metoda ocen eksperckich to badanie złożonych zagadnień szczególnych na etapie opracowywania decyzji menedżerskiej przez osoby posiadające szczególną wiedzę i doświadczenie w celu uzyskania wniosków, opinii, rekomendacji i ocen. Opinia eksperta wydawane jest w formie dokumentu, w którym odnotowywany jest przebieg badania i jego wyniki. We wstępie wskazano: kto, gdzie, kiedy iw związku z czym organizuje i prowadzi egzamin. Ponadto przedmiot badania jest ustalony, wskazano metody zastosowane do badania i dane uzyskane w wyniku badania. Ostatnia część zawiera wnioski, rekomendacje i praktyczne działania zaproponowane przez ekspertów.

Najskuteczniejszym zastosowaniem metody ocen eksperckich jest analiza złożonych procesów o cechach głównie jakościowych, prognozowanie trendów rozwoju systemu obrotu oraz ocena rozwiązań alternatywnych.

metoda burzy mózgów(burza mózgów) jest stosowana w przypadkach, gdy jest minimum informacji o rozwiązywanym problemie, a na jego rozwiązanie wyznaczono krótkie ramy czasowe. Następnie zapraszani są eksperci, którzy są związani z tym problemem, zapraszani są do udziału w przyspieszonej dyskusji nad jego rozwiązaniem. Ściśle przestrzegane są następujące zasady:

wszyscy mówią po kolei;

mówić tylko wtedy, gdy mogą zaproponować nowy pomysł;

wypowiedzi nie są krytykowane ani potępiane;

wszystkie oferty są stałe.

Zwykle ta metoda pozwala szybko i poprawnie rozwiązać problem.

Odmianą metody burzy mózgów jest opinia jury. Istotą tej metody jest to, że w dyskusję problemu zaangażowani są specjaliści z różnych dziedzin działalności, współdziałając ze sobą. Na przykład kierownicy pionów produkcyjnych, handlowych i finansowych firmy są zaangażowani w decyzję o wypuszczeniu nowego produktu. Zastosowanie tej metody przyczynia się do generowania nowych pomysłów i alternatyw.

Jedną z metod optymalizacji decyzji zarządczych w warunkach konkurencji rynkowej jest wykorzystanie metod stosowanych w: teoria gry, którego istotą jest modelowanie wpływu decyzji na konkurencję. Na przykład, jeśli, posługując się teorią gier, kierownictwo firmy handlowej dochodzi do wniosku, że jeśli ceny towarów są podnoszone przez konkurentów, to prawdopodobnie wskazane jest zaniechanie decyzji o podniesieniu cen, aby nie znaleźć się w niekorzystnej sytuacji konkurencyjnej.

Metody optymalizacji decyzji zarządczych mogą się wzajemnie uzupełniać i być wykorzystywane w sposób kompleksowy przy podejmowaniu ważnych decyzji zarządczych.

Wybór metod optymalizacji decyzji zarządczych w dużej mierze zależy od wsparcia informacyjnego zarządzania.

Wiele japońskich firm korzystało w pewnym stopniu z systemu podejmowania decyzji ringisei, który zapewnia dogłębną analizę i koordynację decyzji.

Klasyczna procedura „ringisei” przewidywała wielokrotne zatwierdzanie przygotowanej decyzji na kilku szczeblach zarządzania, począwszy od zwykłych pracowników (jednemu z nich powierzono sporządzenie wstępnego projektu decyzji), a skończywszy na menedżerach najwyższego szczebla, którzy zatwierdzają zapadłą decyzję wszystkie etapy zatwierdzania. Koordynacja obejmuje konsultacje na poziomie zwykłych pracowników różnych departamentów (są prowadzone przez pracownika odpowiedzialnego za przygotowanie wstępnego projektu decyzji), na poziomie naczelników departamentów i innych komórek (prowadzone w formie obiegu projektu decyzja do wszystkich działów istotnych dla tego zagadnienia), a następnie wyższych liderów - zastępców i kierowników działów lub działów. Pod koniec obiegu projekt dokumentu jest sygnowany osobistymi pieczęciami dziesiątek wodzów różnych stopni. W przypadku braku porozumienia podczas przygotowywania decyzji na tym lub innym poziomie odbywają się spotkania konsultacyjne liderów odpowiedniego poziomu, podczas których wypracowywane jest uzgodnione stanowisko. Ta praktyka przygotowywania decyzji jest dość skomplikowana i długa, ale większość japońskich korporacji spowalnia podejmowanie decyzji, polegając na tym, że procedura „ringisei”, która zapewnia koordynację działań na etapie podejmowania decyzji, ułatwia koordynację ich późniejsza realizacja.

System ma niezaprzeczalne zalety. Nie jest to jednak bez pewnych niedociągnięć. Uważa się, że procedura powinna zapewniać przepływ nowych pomysłów i swobodę wypowiedzi przy omawianiu decyzji. Lecz nie zawsze tak jest. Czasami, w warunkach sztywnej hierarchii i szacunku dla przełożonych, taki proces sprowadza się do prób wyprzedzania przez podwładnych opinii liderów, a nie promowania ich niezależnego punktu widzenia. W tej formie system ringisei często zamieniał się w złożony i nie zawsze przydatny mechanizm, co zajmuje dużo czasu menedżerom i pracownikom różnych szczebli, koordynując decyzje.

W związku z tym następuje stopniowe zmniejszanie się sfery oddziaływania metody podejmowania decyzji ringisei. Wynika to z wielu powodów, w tym z powszechnego stosowania metod planowania i budżetowania w firmach japońskich (dzięki temu w wielu kwestiach nie było konieczności podejmowania decyzji metodą tradycyjną). Biorąc pod uwagę, że planowanie długoterminowe stosuje, według dostępnych danych, 83% firm japońskich, skala takich zmian jest dość namacalna. W 63% japońskich firm siła podejmowania decyzji przez jednostki została wzmocniona, co ponownie doprowadziło do zmniejszenia zakresu ringisei. Do 1974 roku 4% japońskich firm całkowicie wyeliminowało system ringisei.

Każda osoba musi nieustannie podejmować decyzje o tym, co kupić, co zjeść, jaką pracę wybrać, gdzie iść i zawsze wybierać spośród wielu alternatyw.

Decyzję menedżerską wyróżnia sumienność i szczególna odpowiedzialność, ponieważ ma charakter publiczny, wpływa na interesy wielu grup ludzi i dlatego wymaga szczególnie wyważonego podejścia naukowego. Zarządca ma władzę, autorytet do podejmowania decyzji, jest też odpowiedzialny za jej realizację, za wykorzystanie zasobów, za losy ludzi. Podjęcie decyzji zarządczej to wybór najlepszej drogi do osiągnięcia dowolnego celu zarządczego w procesie analizy opcji.

Rodzaje decyzji zarządczych:

Ze względu na charakter rozwiązywania problemów – strategiczne i operacyjne

Według stopnia pewności środowiska – pod względem pewności, pod względem ryzyka i pod względem ryzyka

W zależności od stopnia ustrukturyzowania zadania - dobrze ustrukturyzowane (programowalne, algorytmiczne) i słabo ustrukturyzowane (niestandardowe, nieprogramowalne, heurystyczne)

Za pomocą obszary funkcjonalne- finansowe, kadrowe, produkcyjne itp.

Według liczby uczestników - indywidualnych (samych), kolegialnych i zbiorowych

Według metody akceptacji – opartej na osądach, intuicyjnej i racjonalnej.

Decyzje strategiczne podejmowane są w związku z rozwiązywaniem złożonych problemów przedsiębiorstwa, przy dużych zmianach w organizacji, rozwoju nowa strategia organizacje (np. restrukturyzacja przedsiębiorstw, negocjacje ze związkami zawodowymi, produkcja nowego produktu, reorientacja biznesu). Decyzje operacyjne dotyczą bieżących działań, realizacji planów krótkoterminowych.

Rozwiązania strukturalne budowane są na podstawie ustalone zasady, metody, procedury, polityki, mają niewiele możliwości wyboru, są akceptowane na podstawie obliczeń matematycznych (np. wybór trasy dostarczenia ładunku, planowanie prac). Luźno ustrukturyzowane rozwiązania są wymagane w zupełnie nowych, niestandardowych sytuacjach, wiążą się z nieznanymi czynnikami, dlatego wymagają kreatywnego, innowacyjnego podejścia do ich rozwiązania, jest wiele opcji do wyboru.

Decyzje podejmowane są w różnych okolicznościach w odniesieniu do ryzyka: 1. w warunkach pewności; 2. zagrożone; 3. w warunkach niepewności.

W warunkach pewności menedżer zna dokładnie wynik każdej z alternatywnych opcji, np. przy kalkulacji kosztu wytworzenia produktu znane są przewidywane wielkości kosztów stałych i zmiennych, w wyniku czego dokonując kalkulacji na podstawie dostępnych metod podejmowana jest decyzja zarządcza. W warunkach pewności istnieje ograniczona liczba alternatyw.

Decyzje zagrożone obejmują te decyzje, których wyniki nie są pewne, ale prawdopodobieństwo ich wystąpienia jest znane. Prawdopodobieństwo definiuje się jako stopień prawdopodobieństwa między 0 a 1, a suma prawdopodobieństw alternatyw musi wynosić 1.

Najbardziej pożądanym sposobem określenia prawdopodobieństwa jest obiektywność i wiarygodność informacji, można je określić matematycznie za pomocą analizy statystycznej lub na podstawie doświadczenia. Gdy menedżer nie ma wystarczających informacji, aby obiektywnie ocenić prawdopodobieństwo, konieczne jest określenie szacowanego prawdopodobieństwa.

Niepewność charakteryzuje się niemożnością uzyskania wiarygodnych informacji. Czynniki są tak nowe i złożone, że nie można określić potencjalnych wyników. Ten rodzaj niepewności jest typowy dla dzisiejszego, szybko zmieniającego się otoczenia zewnętrznego organizacji, kiedy stale zmieniający się stan otoczenia gospodarczego, politycznego, technologicznego nie pozwala na rzetelne prognozowanie na przyszłość. Przy podejmowaniu intuicyjnych decyzji wybór dokonywany jest w oparciu o poczucie, że będzie to słuszna decyzja. Wielu menedżerów wyższego szczebla podejmuje udane decyzje w oparciu o intuicję, ale wymaga to szczególnego sprytu i talentu.

Decyzje oparte na osądzie oparte są na doświadczeniu i wiedzy, że w przeszłości taka decyzja była skuteczna, ale takie podejście w nowej sytuacji może prowadzić do niepowodzenia. Każda nowa sytuacja zarządcza stwarza nowe możliwości łączenia zmiennych wewnętrznych i zewnętrznych, dlatego wyważone, racjonalne podejście do podejmowania decyzji jest warunkiem wstępnym kompetencje zawodowe lider. Podejmowanie racjonalnej decyzji to obiektywny proces analityczny składający się z sekwencji następujących kroków. Proces przygotowania i podjęcia decyzji obejmuje:

1. Identyfikacja i diagnoza problemu (strukturyzacja problemu, wyznaczanie celów)
2. Formułowanie kryteriów decyzyjnych i ograniczeń
3. Identyfikacja i analiza alternatyw, wybór najlepsza opcja
4. Wdrożenie i kontrola wykonania rozwiązania
5. Ocena skutków decyzji

1. Identyfikacja, diagnoza i strukturyzacja problemu. Problem to złożony problem, który wymaga rozwiązania, przestudiowania i zebrania informacji. Proces podejmowania decyzji rozpoczyna się od uzyskania informacji o środowisku wewnętrznym i zewnętrznym na podstawie analizy rynku, czytania sprawozdań finansowych i innej dokumentacji, wywiadów, wywiadów z pracownikami, obserwacji itp. Jednocześnie określana jest wiarygodność informacji i jej kompletność, są one filtrowane, analizowane. Przy podejmowaniu decyzji szczególnie potrzebne są odpowiednie informacje, tj. informacje, które najpełniej odnoszą się do sprawy, naświetlają ten problem. Ugruntowana komunikacja ma ogromne znaczenie w zbieraniu informacji o problemie.

Skuteczną metodą strukturyzacji i identyfikacji przyczyn problemu jest diagram przyczynowo-skutkowy Ishikawy lub „diagram rybiej kości”.

2. Formułowanie ograniczeń i kryteriów decyzyjnych.

Wiele możliwe rozwiązania problemy nie będą realistyczne, ponieważ zasoby organizacji są ograniczone lub nie ma możliwości zmiany przepisów, tj. zawsze istnieją pewne ograniczenia, które ograniczają możliwości organizacji. Ograniczenia mogą obejmować np. brak doświadczonych wykwalifikowanych pracowników, niedopuszczalne ceny zakupu, kosztowną technologię, wysoki poziom konkurencji, standardy etyczne, prawodawstwo.

Kryteria decyzyjne to standardy, według których oceniane są alternatywne wybory. Przy wyborze kryteriów określa się wskaźniki akceptowalne dla organizacji: na przykład najniższe koszty, maksymalizacja wielkości produkcji, czas wdrożenia rozwiązania, maksymalizacja zysku itp.

3. Formowanie możliwych rozwiązań, ich ocena i wybór najlepszej opcji – to etap ustalania alternatyw dla rozwiązania problemu. Jednocześnie wybierane są te alternatywy, które najlepiej spełniają kryteria decyzyjne i istniejące ograniczenia. Zgodnie z sformułowanymi kryteriami eksperci oceniają je na podstawie przewidywania rezultatów ewentualnej realizacji każdej opcji. W rezultacie najbardziej pożądane, realistyczne i racjonalna opcja, których konsekwencje są najkorzystniejsze.

4. Wdrożenie rozwiązania i kontrola rozwiązania. Po podjęciu decyzji musi być ona wdrożona, a do tego konieczne jest doprowadzenie decyzji do konkretnego wykonawcy, przekonanie go o poprawności i celowości decyzji oraz otrzymanie informacji zwrotnej – danych o wdrożeniu i osiągniętych wynikach podjęte decyzje, jeśli zostaną zidentyfikowane odchylenia, należy je skorygować.

Istnieje wiele metod i metod podejmowania decyzji, nadając procesowi decyzyjnemu naukowość i racjonalizm. Są to przede wszystkim metody modelowania i analizy ilościowej. Wykorzystanie modeli w podejmowaniu decyzji ma na celu ocenę perspektyw realizacji alternatywnych opcji wykluczających intuicyjny sposób podejmowania decyzji.

Model to przedstawienie obiektu, systemu lub procesu w nieco uproszczonej formie. Modelowanie to kopiowanie sytuacji za pomocą modelu, nadawanie właściwościom i elementom obiektu charakteru ilościowego, budowanie modelu, badanie modelu, eksperymentowanie w różnych sytuacjach. Celem modelowania jest uzyskanie nowych informacji o badanych obiektach, które nie są rejestrowane w danych wyjściowych. Metody modelowania zostały opracowane przez szkołę nauk o zarządzaniu i są szeroko stosowane w praktyce biznesowej.

Typy modeli:

model fizyczny – rzeczywisty obraz obiektu w pomniejszonej lub powiększonej wersji (model budynku, model samochodu, samolotu);

model analogowy – taka reprezentacja obiektu, w której elementy rzeczywiste zastępowane są innymi, różniącymi się kształtem lub właściwościami (mapa terenu, wykres, diagram);

model symboliczny lub matematyczny. Tutaj właściwości lub elementy obiektu są przedstawione jako równanie, funkcja. Taki model charakteryzuje się wyższym poziomem abstrakcji, np. formuła teoria ilościowa pieniądze: MV=PQ pozwala manipulować tym modelem i znaleźć wartości różnych składowych wzoru: M=PQ/V; V=PQ/M.

Modele mogą służyć różnym celom zarządzania. Mogą pomóc menedżerowi wyobrazić sobie ogólną perspektywę konkretnej sytuacji. Najbardziej oczywistym przykładem modelu jest schemat organizacyjny, który przedstawia łańcuch dowodzenia i podział pracy w organizacji. Jeśli konieczna jest reorganizacja firmy, na przykład w procesie wdrażania nowej strategii dla organizacji, menedżer najpierw zbuduje nowy model struktury organizacyjnej, który spełnia rozwiązanie nowych zadań firmy, ścisłe podporządkowanie w przeniesieniu odpowiedzialności. Jednocześnie nie można pominąć ani jednego elementu organizacji, dopiero po zaprojektowaniu i zbudowaniu modelu zostanie podjęta decyzja o wdrożeniu reorganizacji. Podejmując decyzję o zainwestowaniu środków, zarządzający wstępnie obliczy ryzyka i przyszłą rentowność inwestycji alternatywnych, dopiero potem wybierze najbardziej optymalne rozwiązanie, które przyniesie największy zwrot. Aby pomóc menedżerom, istnieje ogromna różnorodność metod modelowania i podejmowania decyzji.

Modele zarządzania

1. Teoria gier

Teoria gier to metoda modelowania oceny wpływu decyzji na konkurentów. Teoria gier została opracowana przez wojsko, aby uwzględnić w strategii możliwe zachowanie wroga. W biznesie modele gier są wykorzystywane do przewidywania reakcji konkurencji na zmiany cen, oferty usług, modyfikacje i wprowadzanie nowych produktów. Jeśli, na przykład, wykorzystując teorię gier, kierownictwo stwierdzi, że konkurenci nie zrobią tego samego, gdy ceny wzrosną, powinno zrezygnować z tego kroku, aby nie znaleźć się w niekorzystnej sytuacji konkurencyjnej. Jednocześnie opracowywane są warianty strategii dla różnych uczestników gry, a przy realizacji każdej strategii obliczane są zyski i straty różnych stron.

2. Model teorii kolejek

Model teorii kolejkowania, inaczej zwany optymalnym modelem usługi, służy do określenia maksymalnej liczby kanałów usługi w stosunku do zapotrzebowania na nie. Sytuacje, w których model teorii kolejkowania może być przydatny, to dzwonienie do linii lotniczej w celu zarezerwowania miejsca i uzyskania informacji, oczekiwanie w kolejce do przetwarzania danych maszynowych, naprawa sprzętu, ustawianie ciężarówek w kolejce do rozładunku w magazynie, klienci oczekujący na darmową kasjerkę w banku. Jeśli klienci będą musieli zbyt długo czekać na kasjera, mogą zdecydować się na przeniesienie rachunku do innego banku. Tak więc podstawową kwestią jest zrównoważenie kosztów dodatkowych kanałów obsługi i utraty nieoptymalnej obsługi w przypadku utraty klientów. Model teorii kolejek dostarcza kierownictwu narzędzia do określenia optymalnej liczby kanałów obsługi, które muszą być, aby zbilansować koszty w przypadku małej lub zbyt dużej ich liczby.

3. Model zarządzania zapasami

Służy do określenia czasu składania zamówień na surowce i ich ilości, a także masy wyrobów gotowych w magazynach. Każda organizacja musi utrzymywać pewien poziom zapasów, aby uniknąć opóźnień w produkcji i dystrybucji. Celem tego modelu jest minimalizacja kosztów w przypadku negatywnych konsekwencji składowania. Istnieją trzy rodzaje kosztów magazynowych: koszty zamówienia, koszty magazynowania oraz straty związane z niewystarczającym poziomem zapasów i przestojami produkcyjnymi. Kierownictwo boryka się z problemem zamawiania dużych ilości, co prowadzi do niższych kosztów składania zamówień, a jednocześnie wiąże się z nadmiernymi zapasami kapitał obrotowy, zwiększają koszty ich przechowywania i ubezpieczenia. Zastosowanie modelu zarządzania zapasami pomaga rozwiązać problem optymalnej ilości zapasów.

4. Model programowania liniowego

Służy do określenia najlepszego sposobu alokacji ograniczonych zasobów w obliczu konkurencyjnych potrzeb. W praktyce biznesowej modele programowania liniowego wykorzystywane są do rozwiązywania następujących problemów:

· Zaawansowane planowanie produkcji. Projektowanie harmonogramów produkcji minimalizujących koszty całkowite, z uwzględnieniem kosztów zmiany stopy procentowej, ograniczeń pracy i poziomu zapasów.

· Planowanie linii produktów. Ustalenie optymalnego asortymentu produktów z uwzględnieniem kosztów i zapotrzebowania na zasoby.

· Kierowanie produkcji wyrobu. Wyznaczenie optymalnej drogi wykonania produktu dla wszystkich centrów obróbczych z uwzględnieniem kosztów i produktywności.

· Kontrola procesu. Minimalizacja odpadów produkcyjnych, takich jak odpady tkaniny na rolce podczas cięcia.

· Zarządzanie zapasami. Ustalenie optymalnej kombinacji produktów w magazynie lub magazynie.

· Tworzenie terminarza produkcji. Redakcja plany kalendarza, minimalizując koszty, biorąc pod uwagę koszty utrzymania stanów magazynowych, nadgodziny i zamówienia na boku.

· Planowanie dystrybucji produktów. Opracowanie optymalnego harmonogramu wysyłek z uwzględnieniem dystrybucji produktów pomiędzy zakładami produkcyjnymi a magazynami, sklepami sprzedaż.

· Ustalenie optymalnej lokalizacji nowego zakładu. Z uwzględnieniem szacunkowych kosztów transportu dostaw i sprzedaży.

· Planowanie transportu. Minimalizacja kosztów dowozu samochodów ciężarowych do załadunku i transportu statków do nabrzeży załadunkowych.

· Rozmieszczenie pracowników na maszynach i stanowiskach pracy.

Źródło - Tsyrenova AA Zarządzanie: Podręcznik edukacyjno-metodologiczny - Ulan-Ude: Wydawnictwo ESGTU, 2006. - s.114