Co to jest kompetencja? Każdy nadaje temu pojęciu własne znaczenie, ale według Wikipedii kompetencja to „umiejętność zastosowania wiedzy i umiejętności, aby skutecznie działać w oparciu o praktyczne doświadczenie w rozwiązywaniu problemów”. różne zadania" Zbyt uproszczone, aby można je było dokładnie zdefiniować. Termin ten ma jednak inne interpretacje i właśnie to opisują kompetencje zawodowe znacznie bardziej szczegółowe. Jeśli mówimy o kompetencjach lidera, obejmuje to ogromną liczbę punktów. Najważniejszą z nich jest umiejętność kierowania innymi ludźmi. Jeśli lider wie, jak zarządzać, to jest już całkiem kompetentny. Ale to absolutnie nie wystarczy, aby odnieść sukces jako menedżer. Umiejętność wydawania poleceń władczym głosem nie czyni z człowieka przywódcy, mimo że nominalnie nim jest.
Jeśli weźmiemy za przykład menedżera średniego szczebla, okaże się, że jego kompetencje w dużej mierze pokrywają się z umiejętnościami zawodowymi menedżerów wyższego szczebla. Wiele podobieństw można jednak dostrzec także porównując jego kompetencje z umiejętnościami menedżerów zajmujących skromniejsze stanowiska w strukturze firmy. Jakie cechy posiada doświadczony lider, niezależnie od tego na jakim stanowisku pracuje? Zarówno kierownik działu, jak i wiceprezes firmy posiadają wiele takich samych kompetencji, bez których nigdy nie zostaliby menadżerami. Warto przyjrzeć się im bliżej.
Profesjonalizm– to bogate doświadczenie i zasób uniwersalnej wiedzy, która pozwala menadżerowi efektywnie pracować w określonym obszarze działalności firmy lub organizacji.
Delegowanie uprawnień. Jedną z cech prawdziwego menedżera jest umiejętność delegowania części pracy innym osobom. Dobry lider wie i potrafi wiele, ale rozumie, że nie może marnować czasu na rozwiązywanie drugorzędnych problemów. Jego podwładni z łatwością sobie z nimi poradzą. Wybór odpowiedniego wykonawcy, który dokładnie zastosuje się do wszystkich instrukcji menedżera, jest bardzo ważną umiejętnością odnoszącego sukcesy menedżera.
Umiejętności komunikacyjne. Kompetentny lider wie, jak komunikować się z ludźmi w formacie „przełożony-podwładny”, nie popadając w zażyłość. Umiejętność zachowania dystansu, a jednocześnie utrzymywania dobrych i pełnych zaufania relacji z zespołem to umiejętność, którą rozwija się latami ciężkiej pracy.
Osiąganie swoich celów. Jedna z najważniejszych kompetencji menedżera. Menedżer musi umieć zamieniać problemy w zadania, być odpowiedzialnym za wynik i mieć pełną kontrolę nad całym procesem pracy. Wielu niedoświadczonych menedżerów często traci orientację, robiąc błahe rzeczy. Dobry przywódca zawsze kalkuluje sytuację na kilka ruchów do przodu i nigdy nie traci z oczu głównego celu.
Do podstawowych kompetencji menedżera zalicza się także:
Przyjęło się rozróżniać kompetencje korporacyjne i kierownicze. Ponieważ menedżer pracuje nad personelem firmy, musi przestrzegać zasad korporacyjnych i być jak najbardziej lojalny wobec zasad organizacji. Podobnie jak inni pracownicy, musi stale podnosić swoje umiejętności, posiadać dobry związek w kontaktach ze współpracownikami bądź celowy i utrzymuj ducha zespołowego.
Ale wraz z kompetencjami korporacyjnymi pozycja wiodącego menedżera nakłada na osobę dodatkowe obowiązki. Aby sprostać poziomowi zajmowanego stanowiska, menedżer musi posiadać odpowiednie kompetencje. Jeśli tak się nie stanie, a każdy menedżer prędzej czy później osiągnie granicę swoich możliwości, zarówno intelektualnych, jak i fizycznych, wówczas grozi mu utrata pracy.
I zdarza się to dość regularnie. Zgodnie z Zasadą Petera w systemie hierarchicznym każda jednostka może wznieść się do poziomu swojej niekompetencji. Oznacza to, że menadżer awansuje drabina kariery do czasu objęcia stanowiska, na którym nie będzie w stanie podołać powierzonym mu obowiązkom. Oznacza to, że okaże się niekompetentny.
Aby temu zapobiec, menedżer musi stale pracować nad swoimi umiejętnościami. Poziom kompetencji podnosi się nie tylko dzięki ciągłej praktyce – dziś menedżerowie muszą regularnie uczęszczać na seminaria i szkolenia, podczas których mogą poznać nowe podejścia do zarządzania personelem. Bez zaawansowanego szkolenia bardzo łatwo jest przekroczyć próg własnej niekompetencji, gdyż w wielu firmach awans jest ściśle powiązany ze stażem pracy. Tym samym nowe stanowisko może być ostatnim w pracy słabo przygotowanego menedżera.
Dla każdego menedżera ważne jest, aby dobrze rozumiał, jakiego typu menedżerów postrzega. Istnieją menedżerowie-liderzy i menedżerowie-menedżerowie. Możesz osiągnąć sukces niezależnie od swojego psychotypu - ważne jest tylko to, aby zmienić siebie najbardziej jasne cechy postać w narzędziach skuteczne zarządzanie personel.
Do wad wiodących menedżerów można zaliczyć zbyt optymistyczną wizję przyszłości firmy: są świetnymi mówcami, ale często przeszkadza im charyzma, gdyż nie zawsze da się daleko zajść samą motywacją – na każdym etapie wymagają długiej, żmudnej pracy bieżący projekt. Liderowi trudno jest skoncentrować się na rutynowej pracy; jest nastawiony na jak najszybsze osiągnięcie celu i jest skłonny powierzać podwładnym rozwiązywanie rutynowych zadań. Takie podejście może czasami być błędne, ponieważ personel, który nie otrzyma jasnych instrukcji, może popełnić wiele błędów.
Menedżer-menedżer skupiony jest głównie na sprawach służbowych – dla niego dużo ważniejsze jest systematyczne posuwanie się do przodu, rygorystyczne trzymanie się terminów i trzymanie się zatwierdzonych instrukcji. Nie można powiedzieć, że menedżerowie należący do tego typu są w jakikolwiek sposób gorsi od swoich kolegów-liderów. Zupełnie nie. Wszystko zależy od podejścia biznesowego, jakie stosuje menedżer. Być może nie potrafi mówić jasno i w przenośni, ale zawsze ma do dyspozycji inne narzędzia do motywowania pracowników. Znaczący wzrost wynagrodzenie bardzo często działa lepiej niż najbardziej ognista mowa.
Nie ma więc znaczenia, jakim jest typem lidera - jeśli jest wystarczająco kompetentny, nie będzie mu trudno poradzić sobie ze wszystkimi powierzonymi mu obowiązkami. Różni menedżerowie stosują różne podejścia – w biznesie i sztuce zarządzania ludźmi nie ma jednoznacznych zasad i niezmiennych praw. Jeśli wybrana strategia jest słuszna, a taktyka działa na rzecz osiągnięcia wyników pośrednich, wówczas taki lider posiada wszelkie niezbędne kompetencje, aby słusznie zajmować swoje stanowisko.
Umiejętności przywódcze. Co powinien umieć lider, aby odnieść sukces, być szanowanym, pożądanym i autorytatywnym? Jak zdobyć autorytet? Dobry szef, jaki on jest? (10+)
Kompetencje menedżerskie. Co robi dobry, odnoszący sukcesy lider?
Aby uzyskać wskazówki. Dobry menadżer średniego szczebla to taki, któremu można powierzyć zadanie, poświęcając minimum czasu na jego ustawienie, mając pewność, że dana osoba dobrze zaplanuje i poprosi o realistyczne terminy i zasoby niezbędne do realizacji projektu, nie będzie zawracał sobie głowy drobiazgami , ale niezwłocznie poinformuje o postępie projektu, sukcesach i trudnościach, wykona zadanie w terminie.
Dla pracowników. Dobry lider będzie formułował cele, planował i organizował pracę tak, aby nie było pośpiechu i przeciążeń. Nie pozwoli ci rozpocząć biznesu, będzie regularnie monitorował, naciskał i pomagał, monitorował postęp spraw. Doprowadzi projekt do pomyślnego zakończenia. Będziemy wdzięczni za wkład. Organizuje zachęty.
Pracownik chce wiedzieć, dokąd zmierzamy, jaką drogą, jak będziemy się po drodze poruszać. Pracownik chce wierzyć, że uda nam się to osiągnąć.
Aby motywować pracowników, nie trzeba być elokwentnym, charyzmatycznym, porywczym, artystycznym, nie trzeba stale komunikować się z każdym pracownikiem, wystarczy być dobrym liderem, posiadać niezbędne umiejętności, kwalifikacje i kompetencje kierownicze .
Jest ich tylko pięć:
Pracownicy muszą wiedzieć, dokąd jedziemy, kiedy mamy przyjechać, skąd będziemy wiedzieć, że dotarliśmy i co się tam wydarzy. Potrzebujemy jasnego określenia celów. Należy ustalić termin. Musimy zrozumieć, dlaczego każdy pracownik potrzebuje nas, aby osiągnąć ten cel. Czy będą premie i satysfakcja moralna? Musisz upewnić się, że pracownicy rozumieją cel i terminy.
Jeśli jesteś obecnie jedynym pracownikiem, to nadal potrzebujesz celu, terminu, odpowiedzi na pytanie „Dlaczego?”
Ścieżkę należy podzielić na małe kroki, zrozumiałe pod względem ilości pracy i terminów. Każdy pracownik musi wiedzieć, co i kiedy ma robić. Idealnie jest, gdy w tworzeniu planu biorą udział sami pracownicy. Następnie dzielą się odpowiedzialnością za plan. Ale nie zawsze jest to możliwe. W każdym przypadku pracownicy muszą zgodzić się na plan.
Dla siebie, w sprawach, w które angażujesz się tylko ty, również potrzebujesz planu.
Musimy regularnie sprawdzać plan i rozumieć, gdzie jesteśmy. Jeśli ktoś jest z tyłu, coś zostało zrobione w niewłaściwym czasie, to jest to sytuacja awaryjna. Należy to omówić, podjąć środki i natychmiast skorygować sytuację.
Z życia mogę to powiedzieć najlepszy przywódca- ten, który nie daje się uruchomić, regularnie sprawdza i młotkuje. Takich liderów określa mianem idealnych ponad 80% anonimowych respondentów. To bardzo proste. Jeśli dana osoba nie jest kontrolowana, jest skłonna kopać, zwlekać, ciągnąć i atakować siecią. W rezultacie gromadzi się wiele rzeczy, zaczyna się cała praca, kłopoty, dyskomfort związany z przeciążeniem, awariami, błędami, awariami. Ale człowiek nigdy nie jest skłonny obwiniać siebie. Zawsze jest to wina kogoś innego. Zazwyczaj lider. A jeśli menedżer regularnie monitoruje, stos się nie gromadzi, wszystko idzie gładko, wszystko się udaje, płace i oceny rosną. Znakomity lider, pod takim przywództwem łatwo i przyjemnie się pracuje. Sekret tkwi w regularnym monitorowaniu.
Są ludzie, którzy kategorycznie sprzeciwiają się planowaniu i wykonywaniu planu. Najlepiej spróbować przekonać taką osobę osobiście, gdyż argumentów przemawiających za planowaniem i regularnym monitorowaniem jest wiele. Twoje kierownictwo regularnie Cię monitoruje, musisz raportować zgodnie z planem.
Jeśli argumenty nie zadziałają, powinieneś zwolnić bez żalu, nawet jeśli jest to osoba bardzo kompetentna i kompetentna czytająca osoba. On zrujnuje całą sprawę. Jeśli nie można jeszcze strzelić, musisz wyraźnie, zdecydowanie nie uwzględniać tej osoby w planie, pozbawić ją udziału we wspólnej sprawie i odpowiednio radości z sukcesu i premii materialnych. Stanowisko w tym przypadku powinno być takie: Jeśli nie chcesz pracować zgodnie z planem, nie będę z tobą pracować. Jeśli będę mógł, zwolnię cię; jeśli nie, po prostu nie włączę cię do pracy. Otrzymuj pensję, skoro tak się sprawy potoczyły, nie mogę cię jeszcze zwolnić, ale żadnych premii, żadnych zachęt, żadnych podziękowań, żadnej pomocy finansowej. Po prostu nie istniejesz, jesteś dla mnie pustym miejscem, jeśli nie możesz zrobić wszystkiego na czas.
Zrozumienie istoty projektu, jego wykonalności, etapów i oczekiwanych rezultatów samo w sobie jest silnym czynnikiem motywującym. Jeśli udało Ci się już coś osiągnąć z tym zespołem, wiara w Ciebie stworzy dodatkową motywację. Dbaj także o ludzi, cenij ich i szanuj. Pamiętaj, że to nie tylko pracownicy, to także małżonkowie, rodzice, podróżnicy, fotografowie itp. Mają zajęcia, troski i zainteresowania poza pracą.
Doceniaj i dziękuj ludziom za ich wsparcie, osiągnięcia i realizację planu publicznie i prywatnie, a także w obecności przełożonych. Pamiętaj, sukces Twojego podwładnego w oczach przełożonych jest także Twoim sukcesem. Nie bój się pokazać swojego najlepsze ujęcia przed zarządem. Ale jednocześnie nie twórz sobie konkurenta w oczach kierownictwa – nie musisz cały czas zachęcać tylko jednej osoby. Powinno być kilka „gwiazd”.
Projekt musi mieć zapewnione zasoby. Musi być wystarczająca ilość ludzi, sprzętu, surowców itp. Oczywiście zdarzają się sytuacje awaryjne i czasami trzeba samemu wykonać oscyloskop, ale ludzie nie powinni ciągle żyć w pracy i rujnować sobie zdrowie.
Na stanowisku kierowniczym nie jest konieczne wykazywanie się wymienionymi umiejętnościami. W każdym miejscu pracy, w każdej firmie, pracy lub życiu osobistym człowiek jest swoim własnym menedżerem. Jeśli chcesz zostać szefem, rozwijać swoją karierę lub po prostu być osoba sukcesu stale funkcjonować jako odnoszący sukcesy menedżer, wykazywać się umiejętnościami zarządzania. To po prostu ułatwi Ci życie, zwolni czas i przyniesie dodatkowy dochód.
Istnieje teoria, którą osobiście wielokrotnie sprawdzałem. Jeśli ktoś chce zostać kimś, musi wyglądać, mówić i zachowywać się jak ten ktoś. Gdy tylko zacznie pasować jak klucz do zamka, natychmiast się odnajdzie we właściwym miejscu. Więc patrz, mów, myśl, zachowuj się jak lider, a szybko nim się staniesz.
Jeśli potrzebujesz indywidualnej porady w kwestiach zawodowych, awansu zawodowego, efektywnego zarządzania projektami i ogólnego zarządzania, skontaktuj się z nami.
Niestety, w artykułach okresowo znajdują się błędy; są one poprawiane, artykuły są uzupełniane, rozwijane i przygotowywane są nowe. Zapisz się do aktualności, aby być na bieżąco.
Jeżeli coś jest niejasne, śmiało pytaj!
Zadaj pytanie. Dyskusja nad artykułem. wiadomości.
Trochę brakowało mi ziemi.... bo... Nie jestem jeszcze liderem, ale zmierzam prosto do tego celu. Potrzebuję porady dotyczącej mojej kariery. Mam 27 lat, karierę zawodową rozpocząłem w wieku 18 lat jako kierownik biura w wydawnictwie (pracowałem około 6 miesięcy). Jednocześnie zdobyła wykształcenie wyższe ekonomiczne
Moja przebiegła metoda kontroli i motywacji....
Regularny kontakt osobisty, analiza problemów, wdzięczność za sukcesy - moje podejście...
Kluczowe wskaźniki wydajności, KPI, cechy osobiste. Pracownik, ra...
Lista wskaźników wydajności i cech osobistych dla różnych działów....
Jak patrzeć na pracę? W co się ubrać, w co się ubrać, w co ubrać się do biura? Ubrania dla...
Odzież zawodowa. Jak dobrze wyglądać, aby być szanowanym i kochanym w biurze...
Czynniki demotywujące, zniechęcające, zakłócające, warunki pracy, praca...
Jakie warunki zakłócają pracę, demotywują, zniechęcają pracowników. Demotywa...
Jak rozwijać, wzmacniać i doskonalić swoje poczucie celu. Rada....
O determinacji porozmawiajmy czytając książkę „Siła woli. Jak rozwijać i wzmacniać...
Licencje, certyfikacja. Licencja, pozwolenie. Odbieranie, odbieranie. L...
Jak uzyskać licencję, certyfikat lub zezwolenie? Instrukcje krok po kroku....
Szef jest niezgodny z szefem (mądrość ludowa)
Temat nie jest już nowy, ale wciąż aktualny: sukces organizacji zależy od kompetencji jej liderów. Nie tylko w czasach kryzysu bardzo ważne jest poleganie na zdolności menedżerów do koncentracji na efektywności w osiąganiu celów; w okresach komplikacji rządowych, dodaje się potrzebę umiejętności zarządzania stanem emocjonalnym zespołu (inteligencja emocjonalna). do umiejętności efektywności. Umiejętności te są ważne w każdym momencie, ale teraz bez nich szczególnie trudno jest osiągnąć jakiekolwiek rezultaty.
Jednocześnie duży odsetek menedżerów nie zawsze potrafi jasno sformułować cel, nie mówiąc już o ocenie efektywności procesu jego osiągania. Już nawet nie mówię o inteligencji emocjonalnej. Niestety, do niedawna ukraińskie firmy niewiele uwagi poświęcały rozwojowi umiejętności menedżerskich menedżerów. Być może nadszedł czas, aby urosnąć.
Jeśli myślisz podobnie, porozmawiajmy o idealnym wizerunku Lidera, jaki chciałaby mieć każda firma. Oczywiście istnieją cechy menedżerów w różnych branżach (kierownik produkcji będzie inny niż szef działu sprzedaży czy serwisu), a wymagania stawiane menedżerowi najwyższego i średniego szczebla będą inne. Dlatego też proponuję omówić teraz jedynie ogólne trendy na przykładzie menedżera średniego szczebla. W zależności od poziomu stanowiska lub wymagań branżowych ten model kompetencji można rozszerzyć lub uprościć.
Przede wszystkim menedżer musi być profesjonalistą w swojej dziedzinie i posiadać profesjonalną wiedzę . To za jego profesjonalizm podwładni będą go szanować. Dlatego często na stanowiska menedżerskie awansują profesjonaliści w swojej dziedzinie. Na przykład: „sam sobie dobrze radzi, potrafi dobrze organizować innych”. Niestety, ta zasada nie zawsze działa. Ponieważ umiejętności zawodowe i menedżerskie są na różnych poziomach. Czasem umiejętność dobrej organizacji procesu jest ważniejsza niż umiejętności dobra wydajność oddzielne podprocesy.
Słaby lider jest potencjalnym zagrożeniem dla firmy: Nie tylko nie może poprawić efektywności działu, ale często ma trudności z utrzymaniem poziomu produktywności, który był przed nim. Czasami nowo mianowany menedżer zaczyna stosować metody ostro autorytarne – wydając polecenia i instrukcje, co znacznie demotywuje jego podwładnych. Czasami wręcz przeciwnie, menedżer boi się komplikować relacje z podwładnymi i podąża za nimi. Często spotykam menedżerów, którzy tak bardzo boją się utraty przekazanego im personelu, że w efekcie wpadają w „kontrolę” poprzez manipulacje pracowników niższego szczebla. Oczywiste jest, że gdy w firmie zachodzi potrzeba wprowadzenia zmian, rewizji procesów, zmniejszenia liczby operacji (co może skutkować zwolnieniami pracowników), tacy menedżerowie aktywnie utrudniają przeprowadzanie zmian. Słabi przywódcy boją się podejmować decyzje i brać na siebie odpowiedzialność, a co za tym idzie, opóźniać lub sabotować niezbędne zmiany, co może skutkować stratami finansowymi dla całej firmy. I wreszcie, słabi liderzy boją się, że okażą się słabi – często nie są gotowi uczyć się od swoich kolegów, raczej konkurują i starają się pokazać, że ich koledzy się mylą. Prowadzi to do niezdrowego otoczenia konkurencyjnego w firmie i zwiększa opisane powyżej straty.
Jak poprawić zdrowie swojego zespołu i wzmocnić liderów? Po pierwsze, musimy jasno zrozumieć, jakich menedżerów chcemy widzieć w naszej firmie i do tego możemy posłużyć się modelem kompetencji menedżera.
Tak więc, oprócz opanowania swojego zawodu, dobrze menedżer średniego szczebla powinien wiedzieć :
— podstawy wiedzy finansowej i ekonomii. Musi zrozumieć, czym są obroty, zysk, płace, ROI, EBITDA itp....
- narzędzia do analizy „sytuacji obecnej” i planowania „pożądanej”
Lider musi zastosować następujące umiejętności :
— umiejętność planowania (głębokość planowania zależy od biznesu, struktury firmy i miejsca menedżera w strukturze) i budżetowanie nadchodzące okresy;
—umiejętności organizacji procesów osiągnięcie swoich celów. Umiejętność ta obejmuje między innymi:
— ustawienie zadania
— kontrola i informacja zwrotna dla pracownika
— korekta planów
— podejmowanie decyzji
— umiejętność osiągania oczekiwanych rezultatów przy optymalnym zużyciu zasobów. Umiejętność ta obejmuje także umiejętność zarządzania czasem i zarządzania sobą.
— umiejętności zarządzania ludźmi:
— utworzenie sprawnej jednostki (podejmowanie skutecznych decyzji personalnych, selekcja, rozwój, zarządzanie komunikacją)
— motywacja i inspiracja podwładnych, wybór odpowiedniego stylu zarządzania
- umiejętności komunikacyjne
— w przypadku komunikacji zewnętrznej: prowadzenie negocjacji, spotkań, prezentacji
— i wewnętrznych: prowadzenie spotkań, budowanie relacji międzyludzkich, interakcja z innymi strukturami firmy
I wreszcie dobry przywódca ma następujące cechy cechy osobiste :
- jest odpowiedzialny – przyjmując zadanie, bierze odpowiedzialność za jego realizację, za znalezienie wszystkich środków do jego wykonania, jasno wyznacza terminy wykonania zadania, skupiając się na realnych możliwościach;
- jest proaktywny i zorientowany na wyniki (a nie w procesie). Oznacza to, że szuka sposobów na osiągnięcie swoich celów, proponuje nowe rozwiązania i sposoby ich realizacji, w momencie, gdy napotyka komplikacje – zmienia taktykę, ale nie zmienia celu;
- jest elastyczny i myśli pozytywnie co oznacza, że w każdej sytuacji jest gotowy dostrzec możliwości rozwoju swojego i swojej jednostki. Taka osoba jest gotowa na zmiany, ciągłe samodoskonalenie i naukę;
- jest graczem zespołowym -zna cele swoich współpracowników, przedkłada cele zespołu nad własne, jest gotowy na nawiązywanie roboczych powiązań pomiędzy działami, ceni i zapewnia wzajemną pomoc;
- ma wysoko rozwiniętą inteligencję emocjonalną – rozumie uczucia swoich współpracowników, panuje nad swoimi emocjami, dobierając je konstruktywnie do danej sytuacji, umie dawać i przyjmować informację zwrotną oraz wpływać na stan emocjonalny swoich współpracowników.
To oczywiście nie wszystkie umiejętności niezbędne liderowi. Każda organizacja może mieć swój własny dodatkowe wymagania do przywódców. Poza zakresem przeglądu znalazły się także takie cechy, jak uczciwość, przyzwoitość itp.
Patrząc na tę listę umiejętności i cech osobistych, naturalnie pojawia się pytanie: „gdzie mogę takie zdobyć?” W kolejnych artykułach przyjrzymy się zasadom doboru menedżerów i sposobom ich rozwoju w firmie.
Komentarze ekspertów:
Marina dobrze ujawniła kluczowe kompetencje lidera.
Chciałbym dodać trochę szczegółów do kompetencji „profesjonalizm”.
Lubię nazywać tę kompetencję nieco inaczej – „Ekscytacją w pracy”. Wierzę, że lider powinien kochać swoją pracę nad życie. Dla niego na pierwszym miejscu powinna być chęć realizacji swojej kariery życiowy priorytet. Dlaczego tak jest? Lider musi mieć więcej energii niż wszyscy jego pracownicy. Powinien być ich „wiatrem w żaglach”.
Nie musi to koniecznie oznaczać, że menedżer spędza w pracy więcej niż 12 godzin. Ale taki lider naprawdę będzie myślał o pracy 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu.
Michaił Pritula,
Działanie HR- dyrektor STB
Artykuł ten doskonale oddaje ogólny portret menedżera średniego szczebla.
Zgadzam się z autorem, że menadżer to przede wszystkim lider, który potrafi myśleć strategicznie i kierować zespołem. Po drugie, jest dobrym profesjonalistą w swojej dziedzinie. Nie każdy wysoko wykwalifikowany specjalista będzie w stanie kompetentnie wyznaczyć zadanie, zmotywować współpracowników i dzięki temu osiągnąć pozytywne rezultaty. Aby tego dokonać, musi posiadać cechy osobiste, które pozwolą mu odnieść sukces w tej dziedzinie. Czy można rozwinąć w sobie cechy przywódcze? To kolejne pytanie.
Marina również podkreśla wagę Inteligencja emocjonalna dla lidera. I w tym punkcie widzenia jestem gotowy poprzeć autora. W końcu menedżer, będąc decydentem, regularnie staje w obliczu sytuacji wymagających kontroli stan emocjonalny własne i podwładne.
Warto dodać, że niestabilność obecnej sytuacji gospodarczej kraju wymaga od współczesnych menedżerów rozwijania umiejętności zarządzania kryzysowego. Musi mieć nie tylko dobre analityczne myślenie, ale także umiejętność szybkiego podejmowania decyzji trudna sytuacja, umiejętność „słuchania i słyszenia” rozmówców sytuacje konfliktowe i nie boją się podejmować niepopularnych, trudnych decyzji.
Julia Kiriłłowa
starszy konsultant
Personel ANCOR Ukraina
Kwestia posiadania głębokiej wiedzy zawodowej w swojej specjalności jest dla menedżera retoryczna i nie jedyna słuszna decyzja. Być może wszystko zależy od dziedziny działalności. Przykładowo na stanowisku kierowniczym w dziedzinie technicznej czy informatycznej trudno wyobrazić sobie osobę, która nie posiada głębokiej wiedzy merytorycznej. Przecież z jednej strony musi umieć ocenić efektywność pracy swoich podwładnych, a bez wiedzy zawodowej nie jest to możliwe, z drugiej strony zdobyć ich autorytet, a z trzeciej strony działać jako pośrednik między swoim działem a innymi, które z reguły nie robią nic, nie rozumieją specyfiki pracy specjalistów technicznych. Taki menedżer czasami musi występować w roli obrońcy swoich podwładnych i wyjaśniać innym działom pełne znaczenie pracy swojego działu. Jednocześnie istnieją obszary funkcjonalne, w których znacznie większą rolę odgrywają umiejętności komunikacyjne i zarządcze menedżera. W naszej praktyce mieliśmy przykład bardzo skutecznego szefa działu prawnego, który miał nieco mniejszą wiedzę prawniczą niż jego podwładni. Ale jednocześnie menadżer ten potrafił bardzo kompetentnie ustrukturyzować swoją pracę, uwzględnić interesy wszystkich interesariuszy i zadbać o to, aby klient wewnętrzny był usatysfakcjonowany, a to może być bardzo trudne na dużą skalę duża firma gdzie są interesy różne grupy i działy mogą być ze sobą sprzeczne. Jest uosobieniem genialnego komunikatora i negocjatora.
Ponadto bardzo ważne jest, aby menedżer dobrze orientował się w biznesie firmy i rozumiał, jak praca jego działu wpływa na obraz jako całość. Lider musi być elastyczny i bardzo szybko reagować na wszelkie zmiany środowisko zewnętrzne. Musi być gotowy na podejmowanie niestandardowych i czasami niepopularnych decyzji w wysoce konkurencyjnym i szybko zmieniającym się otoczeniu.
Istnieje kilka typów liderów (adizes pisał o tym i nie tylko). Niektóre mają bardzo silny komponent zarządzania procesami. Tego typu lider jest potrzebny firmie w okresie stabilnego, spokojnego rozwoju, kiedy konieczne jest dbanie o spójność i porządek wszystkich procesów. W innych element innowacyjny jest bardzo wyraźny. Bez takich ludzi nie da się obejść, gdy firma musi sięgnąć nowych horyzontów lub przezwyciężyć kryzys. W zależności od celów firmy kompetencje menedżera będą się nieco różnić. Zakres jego przywództwa odciska także piętno na wymaganiach stawianych liderowi. Przykładowo dyrektor sprzedaży czy dyrektor finansowy będzie miał w swoim profilu zarówno kompetencje ogólnomenedżerskie, jak i takie, które będą podyktowane specyfiką zawodu.
Maria Michajłyuk
Starszy Konsultant
Agencja rekrutacyjna PERSONNEL Wykonawczy
Jakie istnieją strategie rozwoju kompetencji, jakie są zalety i ograniczenia każdej z nich, jak najskuteczniej podnosić kompetencje personelu – poinformował portalJulia Sinicyna, Dyrektor ds. konsultingu, Talent Q.
Czym są kompetencje?
W 1973 roku David K. McClelland opublikował artykuł, w którym argumentował, że tradycyjne testy umiejętności i wiedzy oraz wykształcenie nie przewidują sukcesu w pracy i życiu. Nawoływał do szukania „kompetencji” we właściwościach, motywacji i zachowaniu człowieka, które determinowałyby podstawowe cechy jednostki determinujące efektywne zachowanie człowieka w pracy. Każdy zna sytuacje, gdy na czele współpracowników zostaje postawiony znakomity fachowiec i uznany ekspert, a on nie radzi sobie z nowymi zadaniami. Dzieje się tak właśnie wtedy, gdy pomimo posiadania wiedzy i umiejętności zawodowych, dana osoba nie posiada wzorców zachowań menedżerskich (kompetencji).
W swojej książce The Competent Manager (1982) Richard Boyatzis zdefiniował kompetencje jako: „podstawową cechę osoby, która może być zmotywowana,
cecha osobowości, umiejętności, aspekt obrazu siebie, rola społeczna lub wiedza…” Innymi słowy, kompetencje są wynikiem współdziałania takich cech pracowników, jak:
Możliwości
Wiedza i umiejętności
Motywacja
Możemy zaproponować uniwersalny model, który zawiera kompetencje związane z trzema obszarami:
Zarządzanie relacjami - odzwierciedla sposób, w jaki dana osoba wchodzi w interakcję z innymi.
Zarządzanie zadaniami - odzwierciedla podejście danej osoby do organizowania działań i rozwiązywania problemów biznesowych.
Zarządzanie sobą odzwierciedla cechy sfery emocjonalno-wolicjonalnej i motywacyjnej.
Rozwój kompetencji i strategie ich rozwoju
Każda osoba jest indywidualna. Istnieje jednak pewne podobieństwo w tym, że każdemu z nas nie jest łatwo uświadomić sobie i zgodzić się z potrzebą zmian w nawykowych zachowaniach - nasz „obraz siebie” jest wspierany i wzmacniany przez nawykowe wyobrażenia.
Firma może dostarczyć dość cennych informacji metodologicznych na temat rozwoju kompetencji. Należy jednak pamiętać, że to pracownik ponosi pełną odpowiedzialność za swój rozwój.
Kiedy zamierzasz rozwijać jedną z kompetencji (lub jakąś jej część składową), warto przede wszystkim ocenić, jak dotkliwie pracownik odczuwa brak rozwoju tej kompetencji dla wydajna praca lub rozwój kariery.
Faktem jest, że motywacja jest „motorem kompetencji”, bez którego nie da się nigdzie „dojechać”. Motywacja praktycznie nie jest rozwinięta. Najłatwiej jest zdobywać i doskonalić nową wiedzę i umiejętności. Rozwijane są także cechy i zdolności osobiste, ale w mniejszym stopniu.
Z reguły proces rozwijania kompetencji trwa 2 lata aktywne użytkowanie w pracy, ale poszczególne komponenty, w szczególności związane z wiedzą i umiejętnościami (np. algorytm wyznaczania celów), można opracować w krótszym czasie.
Rozwijanie kompetencji od poziomu minimalnego do wymaganego, a tym bardziej doprowadzenie ich do automatyzacji, jest zadaniem bardzo trudnym. Istnieje kilka strategii rozwoju kompetencji, z których każda ma swoje zalety i ograniczenia:
Strategie rozwoju kompetencji
1. Rozwój słabości
Osobliwości:
Doskonalenie najsłabiej rozwiniętych kompetencji w celu „podciągnięcia ich” do poziomu niezbędnego do efektywnej realizacji zadań zawodowych pozwala zmniejszyć prawdopodobieństwo wystąpienia błędów krytycznych w pracy.
Ograniczenia:
Nie ma zastosowania w przypadku kompetencji trudnych w rozwijaniu, w których dominującą rolę odgrywa taki komponent jak „Motywacja”.
2. Kompensowanie słabości poprzez aktywne wykorzystanie mocnych stron
Osobliwości:
Kompetencje rozwinięte na wysokim poziomie wykorzystywane są do kompensacji braku rozwoju innych kompetencji.
Ograniczenia:
Tendencja do trzymania się znanego stylu zachowania ogranicza zdolność przystosowania się do zmieniających się warunków.
Dominacja przejawów behawioralnych którejkolwiek kompetencji niesie ze sobą ryzyko (opisane szczegółowo w Załączniku nr 1 „Typowe ryzyko nadmiernej koncentracji na rozwoju kompetencji” oraz Załączniku nr 2 „Destruktory kariery”).
3. Zintegrowane podejście do rozwoju kompetencji
Osobliwości:
Połączenie działań mających na celu „naprawienie” słabych stron i kompensowanie ich przy wykorzystaniu najbardziej rozwiniętych kompetencji pozwala osiągnąć najlepsze wyniki poprzez równowagę w doskonaleniu wszystkich kompetencji.
Zatem strategia kompleksowa jest najskuteczniejsza, ponieważ pozwala nie tylko polegać na swoich mocnych stronach, ale także pracować nad najsłabiej rozwiniętymi kompetencjami, osiągając równowagę i harmonię w rozwoju, a także efektywność w zachowaniu.
PIERWSZE Zasady Rozwoju
Aby proces rozwoju kompetencji był skuteczny należy przestrzegać PIERWSZEJ zasady ciągłego rozwoju:
Skoncentruj się na priorytetach(koncentracja na priorytetach) - możliwie precyzyjnie zdefiniuj cele rozwojowe, wybierz konkretny obszar do poprawy;
Wdrażaj coś każdego dnia(ćwicz regularnie) - regularnie wykonuj działania przyczyniające się do rozwoju, stosowania nowej wiedzy i umiejętności w praktyce, rozwiązywania więcej złożone zadania, wyjście poza „strefę komfortu”;
OdbijaćNACosię dzieje(oceniaj postępy) - stale monitoruj zmiany zachodzące w Twoim zachowaniu, analizuj swoje działania i osiągnięte wyniki, przyczyny sukcesów i porażek;
Szukaj informacji zwrotnej i wsparcia(szukaj wsparcia i informacji zwrotnej) - korzystaj z informacji zwrotnej i wsparcia w uczeniu się od ekspertów, doświadczonych kolegów, słuchaj ich opinii i rekomendacji;
PrzenosićnaukadoNastępnykroki(wyznaczaj sobie nowe cele) - stale się doskonal, stale wyznaczaj sobie nowe cele rozwojowe, nie poprzestawaj na tym.
Metody rozwoju kompetencji
Kompetencje można rozwijać kilkoma metodami. Aby doskonalenie kompetencji następowało najskuteczniej, należy stosować metody rozwoju z trzech głównych kategorii, z których każda wiąże się z własnym sposobem opanowania wzorców udanych zachowań, charakteryzuje się własnymi zaletami, a także pewnymi ograniczeniami :
1. Tell (nauka teorii) - identyfikacja modeli udanego zachowania w procesie samokształcenie materiał teoretyczny(literatura biznesowa, wideokursy, wyszukiwanie materiałów w Internecie itp.), a także podczas udziału w tematycznych programach edukacyjnych (szkolenia, seminaria, kursy, zdobycie drugiego wykształcenia wyższego na innej specjalności, stopnie MBA i inne programy edukacyjne) .
2. Pokaz (uczenie się na doświadczeniach innych) – identyfikowanie wzorców udanego zachowania poprzez obserwację w sytuacjach zawodowych osób, które mają wysoki poziom rozwoju tych kompetencji, omawiając z nimi sposoby i techniki, które pozwalają im osiągać wysokie wyniki; a także doskonalenie kompetencji przy zaangażowaniu coacha, mentora i otrzymaniu informacji zwrotnej od doświadczonych osób.
3. Do (zastosowanie w praktyce) - opanowanie wzorców udanego zachowania poprzez regularne stosowanie zdobytej wiedzy teoretycznej w rzeczywistych działaniach, zarówno podczas wykonywania zadań wchodzących w zakres bezpośrednich obowiązków pracownika, jak i podczas wykonywania zadań i projektów specjalnych, stanowiących dodatek do głównych obowiązków lub niezwiązanych z działalnością zawodową.
Zalety i ograniczenia stosowania różne metody rozwój
1. Powiedz (studium teorii)
1.1. Samokształcenie
(literatura biznesowa, kursy wideo, Internet itp.)
Zalety:
Daje możliwość zdobycia wiedzy teoretycznej niezbędnej do rozwoju w dogodnym czasie
Pozwala dogłębnie zrozumieć i przepracować materiał teoretyczny niezbędny do rozwoju.
Regularność zajęć samokształceniowych jest sprawdzianem motywacji osobistej
Ograniczenia:
Nie zawsze jest wystarczająco dużo czasu na samodzielne przestudiowanie materiału teoretycznego.
Trudno ocenić pilność samorozwoju ze względu na brak informacji zwrotnej od innych osób.
Nie zawsze jest jasne, w jaki sposób tę lub inną technikę lub podejście można zastosować w prawdziwym życiu.
1.2. Uczestnictwo w szkoleniach, seminariach i innych programach edukacyjnych
Zalety:
Pozwala zdobyć podstawową wiedzę i umiejętności na interesujący Cię temat.
Daje możliwość konsultacji z trenerami nauczycieli, którzy są ekspertami w tej dziedzinie.
Pomaga uporządkować wiedzę i umiejętności, które już posiadasz.
Ograniczenia:
Podczas szkoleń wykorzystywane są zadania symulujące konkretne sytuacje w pracy, ale nie oddające złożoności rzeczywistych problemów.
Podczas szkolenia nowe umiejętności nie są w pełni utrwalane; należy je ćwiczyć w rzeczywistych działaniach praktycznych.
2.1. Obserwując działania innych
Zalety:
Możliwość uzyskania informacji na temat konkretnych praktycznych technik, które sprawdzają się w rzeczywistych sytuacjach biznesowych (w tym w Twojej firmie).
Umiejętność opanowania wzorców udanych zachowań poprzez obserwację zachowań osób o wysokim poziomie rozwoju kompetencji, niezależnie od tego, czy są pracownikami firmy.
Pozwala skonsultować się z doświadczonymi kolegami, zapytać o ich opinie i konkretne zalecenia dotyczące najlepszego sposobu wykonania pracy.
Ograniczenia:
Nie zawsze udaje się znaleźć w swoim otoczeniu osoby, które stanowią standard w obszarze, w którym stawiasz na rozwój.
Bardziej doświadczeni koledzy lub inne idealne wzorce zachowań mogą osiągnąć sukces stosując metody, które nie są dla Ciebie odpowiednie i nie będziesz w stanie ich zastosować.
Doświadczeni performerzy nie zawsze są w stanie szczegółowo opowiedzieć o metodach i technikach, którymi posługują się, aby osiągnąć sukces, lub wyjaśnić schemat działania.
2. Pokaż (uczenie się na doświadczeniach innych)
2.2. Otrzymywanie informacji zwrotnej, rozwój z udziałem mentora, rozwój coachingowy z udziałem mentora, coacha
Zalety:
Pozwala poznać opinie osób, z którymi najczęściej się kontaktujesz działalność zawodowa, o Twoim zachowaniu (współpracownicy, podwładni, menadżer).
Możliwość omówienia i wspólnie z doświadczonym mentorem lub coachem opracowania planów działania odpowiadających specyfice Twojej działalności.
Wymaga indywidualnego podejścia i daje możliwość bardziej precyzyjnego dopasowania swoich kompetencji.
Ograniczenia:
Informacje zwrotne otrzymane od współpracowników nie zawsze są obiektywne.
Niezbędna jest Twoja wewnętrzna gotowość do słuchania krytycznych ocen.
Znalezienie w firmie pracowników, którzy pomogą Ci w systematycznym i regularnym rozwoju, może być trudne,
zapewnić mentoring.
3. Zrób (zastosowanie praktyczne)
3.1. Rozwój w miejscu pracy
Zalety:
Daje możliwość utrwalenia wiedzy i umiejętności nabytych poprzez samodzielne studiowanie literatury, odbycie szkoleń i programów edukacyjnych, obserwację zachowań innych ludzi itp.
Pozwala regularnie ćwiczyć niezbędne umiejętności i style zachowania w znanych sytuacjach zawodowych.
Zapewnia duże zaangażowanie w rozwój, ponieważ Gdy zastosujesz nową wiedzę i umiejętności, zauważysz wzrost efektów pracy.
Ograniczenia:
Bez wstępnego przygotowania teoretycznego nie będzie to wystarczająco skuteczne.
Skuteczny w połączeniu z innymi metodami indywidualnego rozwoju.
Wykorzystywanie niedostatecznie rozwiniętych i wyćwiczonych umiejętności w rzeczywistych sytuacjach zawodowych może prowadzić do błędów i przejściowego obniżenia efektywności.
Twój prąd obowiązki zawodowe i zadania nie zawsze pozwalają na przećwiczenie nowej wiedzy i umiejętności w praktyce.
3.2 Zadania/projekty specjalne
Zalety:
Daje możliwość przećwiczenia niezbędnych umiejętności i zachowań, gdy w Twojej działalności zawodowej nie ma do tego odpowiednich warunków.
Pozwala przećwiczyć niezbędne umiejętności i zachowania w nietypowych sytuacjach.
Ograniczenia:
Taki projekt musi być konieczny i przydatne dla organizacji lub do Ciebie osobiście.
Zadania i projekty specjalne nie pozwalają na regularne ćwiczenie umiejętności, bo... pojawiają się od czasu do czasu.
Wstęp
Rozdział 1. Ogólna charakterystyka skuteczny lider
1 Kryteria skutecznych działań zarządczych
2 Kompetencje zawodowe menedżera jako podstawa jakości działań zarządczych
Rozdział 2. Zwiększanie konkurencyjności organizacji w oparciu o kompetencje menadżerskie głowa
1 Modele kompetencji menedżerskich lidera
2 Zasady kompetencji menedżerskich lidera
Wniosek
Wykaz źródeł i wykorzystanej literatury
Wstęp
Znaczenie badania wynika z faktu, że nowoczesna scena Rozwój Rosji charakteryzuje się innowacyjnym wzrostem gospodarczym, procesami modernizacji produkcji, rozwojem i zastosowaniem najnowszych technologii, wdrażaniem wyników prac badawczo-rozwojowych. Menedżerowie przedsiębiorstw stają przed problemem zapewnienia wysoki poziom konkurencyjność wytwarzanych produktów (usług). Rozwiązanie postawionych zadań będzie wymagało wprowadzenia innowacyjnych podejść do zarządzania stosowanych w pracy zespołowej, potencjału intelektualnego oraz znajomości kierunków współczesnego postępu naukowo-technicznego. W tym okresie menedżerowi przypisuje się rolę kluczowego ogniwa, za pośrednictwem którego realizowane są wszystkie kolejne działania i podejmowane są decyzje. współczesne problemy kierownictwo.
W życiu menedżer często ma do czynienia z sytuacją, w której stos problemów stale rośnie, gdyż podwładni, partnerzy, konkurenci, organy państwowe stawiają przed nim coraz to nowe zadania, a na menedżera spada ogromny strumień informacji, co prowadzi do do stanu napięcia, ciągłego strachu, że -zapomnisz lub przegapisz czas i nie podejmiesz właściwych decyzji. Objawami chronicznego niedoboru czasu są nerwowość, drażliwość, utrata umiejętności ustalania priorytetów wśród pojawiających się zadań i problemów.
Wiadomo, że kluczem do efektywności całej firmy, konkurencyjności całego przedsiębiorstwa, jest umiejętne zarządzanie podwładnymi. Czasami jednak menedżer musi powtórzyć pracę swoich podwładnych, wyeliminować niedociągnięcia, przebudować strukturę zarządzania organizacją i zmienić reguły gry. Czasami trzeba po prostu to znieść lub poszukać nowych, idealnych podwładnych. Lepiej jednak podążać drogą podnoszenia swoich kwalifikacji menadżerskich i osiągać lepsze wyniki poprzez zarządzanie zwykli ludzie, z którym musieliśmy już pracować. Wiadomo, że zachowanie 80% podwładnych zależy wyłącznie od jakości zarządzania operacyjnego menedżera.
Wszystko to decyduje o przydatności badania.
Przedmiotem opracowania są prace naukowców poświęcone kompetencjom menedżerskim lidera.
Przedmiotem badania są kompetencje zawodowe menedżerów i specjalistów współczesnych organizacji.
Celem badania jest rozważenie kompetencji menedżerskich lidera.
Aby osiągnąć ten cel, należy rozwiązać następujące zadania:
zbadać kryteria skutecznych działań zarządczych;
uznać kompetencje zawodowe menedżera za podstawę jakości działań zarządczych;
analizować modele kompetencji menedżerskich menedżera;
rozważyć zasady kompetencji menedżerskich lidera.
Rozdział 1. Ogólna charakterystyka skutecznego lidera
.1 Kryteria skutecznych działań zarządczych
Przemiany społeczno-gospodarcze w Rosji zaostrzyły problem niewystarczających kompetencji zawodowych menedżerów różnych przedsiębiorstw czy organizacji. W tym względzie więcej wysokie wymagania do umiejętności zawodowych, wiedzy, zdolności i umiejętności menedżerów. Praktyka zarządzania pokazuje, że menedżerowie o niewystarczającym poziomie kompetencji doświadczają niepewności przy rozwiązywaniu problemów zawodowych, co prowadzi do niezdecydowania i błędnych działań przy podejmowaniu decyzji zarządczych i zmniejszenia efektywności oddziaływania kierownictwa.
Menedżer to osoba, której oficjalnie powierzono funkcje kierowania zespołem i organizowania działań.
Obecnie potrzeba badania naukowe kompetencje zawodowe. Kompetencja to potencjalna gotowość do rozwiązywania problemów za pomocą wiedzy, ciągłe aktualizowanie wiedzy, posiadanie nowych informacji w celu skutecznego zastosowania tej wiedzy w określonych warunkach.
Wielu badaczy tej dziedziny wiedzy zajmowało się kompetencjami zawodowymi, jednak we współczesnej literaturze naukowej nie ma jedności w definicji tego zjawiska. Nowoczesne podejścia inna jest interpretacja pojęcia „kompetencji zawodowych”.
Na podstawie interpretacji różne poglądy Badacze kompetencji zawodowych potrafią interpretować pojęcie „kompetencji zawodowych” z pozycji kierownictwa. Kompetencje zawodowe menedżera są integralną cechą cech zawodowych i osobistych menedżera, opierającą się na wiedzy, umiejętnościach, zdolnościach i doświadczeniu nabytych przez niego w działalności zawodowej, które przyczyniają się do skutecznego decyzje zarządcze zadania organizacyjne.
Skuteczność działalności menedżerskiej menedżera zależy od jego umiejętności szybkiego i mądrego rozwiązywania szeregu problemów zawodowych, a jakość działalności menedżerskiej menedżera zależy od zestawu niezbędnych kompetencji lub cech, które posiada w swojej zawodowej działalności menedżerskiej.
Aby ocenić skuteczność lidera, potrzebne są pewne kryteria. Najpełniej sformułował to A.I. Kitow, który uważa, że „działalności lidera nie można oceniać jedynie na podstawie niektórych jej własnych parametrów. Prawdziwym kryterium jego oceny jest końcowy wynik pracy całego zespołu, w którym organicznie łączą się rezultaty pracy zarówno menadżera, jak i wykonawców.” Aby naprawdę skutecznie zarządzać zespołem, lider musi posiadać cechy osobiste i biznesowe. Najczęściej wymieniane w badaniach cechy osobowości Lidera można sklasyfikować jako: dominacja, pewność siebie, równowaga emocjonalna, odporność na stres, kreatywność, chęć osiągnięcia celu, przedsiębiorczość, odpowiedzialność, rzetelność, niezależność, towarzyskość. Cechy biznesowe wymagane od skutecznego lidera to: długoterminowa prognoza, determinacja, umiejętność jasnego formułowania celów, chęć słuchania opinii innych, bezstronność, bezinteresowność, lojalność i umiejętność prawidłowego wykorzystania czasu.
W zależności od stopnia zgodności tych i wielu innych cech charakterystycznych dla każdego przywódcy naukowcy zidentyfikowali trzy klasyczny styl przywództwo: autorytarne, demokratyczne, neutralne. Styl autorytarny (dyrektywny) charakteryzuje się sztywnym indywidualnym podejmowaniem decyzji, a także słabym zainteresowaniem pracownikiem jako jednostką. Lider, kierując się demokratycznym (kolegialnym) stylem zarządzania, stara się wypracowywać zbiorowe decyzje, wykazując jednocześnie zainteresowanie nieformalnym, ludzkim aspektem relacji. Styl neutralny (permisywny) oznacza całkowite wycofanie się lidera ze spraw zespołu. Naturalnie, nie zawsze występują one w czystej, że tak powiem, „akademickiej” formie.
Zagadnieniem związku stylów przywództwa z efektywnością grupy (w różnych badaniach najczęściej brano pod uwagę takie parametry jak produktywność grupy i satysfakcja z pracy jej członków) zajmuje się wielu naukowców krajowych i zagranicznych. Ogólny wniosek, do którego doszli badacze, jest następujący: z reguły przywództwo demokratyczne i autorytarne (te style są głównie badane i porównywane) skutkuje w przybliżeniu równymi wskaźnikami produktywności, ale jeśli chodzi o satysfakcję z pracy, przewaga jest tutaj w przypadku demokratycznego styl przywództwa.
Ważna cecha za przywódcę należy uznać jego wpływ na otaczających go ludzi, tj. jego autorytet. Wyróżnia się następujące trzy formy władzy lidera.
Władzę formalną (oficjalną, oficjalną) wyznacza zespół uprawnień i praw, jakie zajmowane stanowisko daje menadżerowi. Oczywiste jest, że możliwości w tym zakresie menedżerów różnych szczebli i różnych organizacji są bardzo różne, a zakres ich przejawów jest dość szeroki. Jeśli chodzi o możliwość wpływania na swoich podwładnych, władza oficjalna jest w stanie zapewnić nie więcej niż 65% tego wpływu. Menedżer może uzyskać 100% zwrotu od pracownika tylko wtedy, gdy dodatkowo oprze się na swoim autorytecie psychologicznym, na który składają się autorytety moralne i funkcjonalne. Podstawy autorytetu moralnego są ideologiczne i cechy moralne osobowość lidera. Na istotę władzy funkcjonalnej składają się kompetencje danej osoby, jej różnorodne cechy biznesowe oraz stosunek do działalności zawodowej.
Ale autorytet psychologiczny lidera to nie tylko warunek efektywności jego pracy. Jest to zarazem wynik jego przejawów osobistych, stylistycznych i innych życiowych (organizacyjnych) w kierowanym przez siebie zespole, będącym jednym ze wskaźników jego efektywności menadżerskiej.
Podstawą psychologicznego portretu lidera są trzy ważne zmienne: osobowość, styl przywództwa i autorytet. Bycie akceptowanym przez innych jako jednostka i poczucie, że są dla nich ważni, to cel, do którego powinien dążyć każdy lider.
1.2 Kompetencje zawodowe menedżera podstawą jakości działań zarządczych
Jednym z kryteriów skutecznego działania zarządczego menedżera jest podnoszenie jego kompetencji zawodowych poprzez gromadzenie ważnych informacji osobistych i zawodowych cechy biznesowe.
Większość ekspertów badających efektywność działań menedżerskich jest zgodna, że osobowość menedżera to przede wszystkim osobowość lidera, ponieważ niemożność wykazania się zdolnościami przywódczymi w określonych sytuacjach wyraźnie prowadzi do spadku autorytetu i efektywności działań zawodowych.
Istnieją trzy główne koncepcje pochodzenia cechy przywódcze lider. Według pierwszego – charyzmatycznego – człowiek rodzi się z zadatkami na przywódcę, ma on obowiązek przewodzić ludziom. Druga koncepcja, teoria cech, zakłada, że osobowość nabywa się sama niezbędny zestaw cechy przywódcze: wysoka inteligencja, rozległa wiedza, zdrowy rozsądek inicjatywa, silna pewność siebie, determinacja i odpowiedzialność połączona z wolnością i samostanowieniem.
Obie nazwane koncepcje „ekstremalne” połączono w teorię „syntetyczną”, zgodnie z którą o skuteczności przywództwa decydują nie tyle cechy osobiste przywódcy, ile styl jego zachowania w stosunku do podwładnych, ukształtowany na podstawą niezbędnych indywidualnych właściwości i odzwierciedla zgromadzone doświadczenie życiowe. Jednak skuteczność i jakość zarządzania zależą od osobowości samego menedżera, jego umiejętności, cech, umiejętności znalezienia wspólny język z podwładnymi i organizować pracę.
Silnego lidera wyróżnia wysoki stopień heterogeniczności stosowanych technik i metod zarządzania oraz umiejętności zarządzania. Zdolność do wykonywania czynności menedżerskich zakłada obecność szeregu cech i umiejętności menedżerskich właściwych silnym przywódcom. Jest to umiejętność rozwiązywania niestandardowych problemów, duże myślenie, umiejętność zapewnienia pozytywnej samoregulacji systemu zarządzania i doskonalenia funkcjonalnego rozmieszczenia personelu. Można wyróżnić także cechy psychologiczne: umiejętność dominacji w zespole, pewność siebie, równowagę emocjonalną, odpowiedzialność, towarzyskość i niezależność.
Jeśli wszystkie te cechy są obecne, menedżer będzie mógł stać się liderem i autorytetem dla swoich podwładnych, właściwie zorganizować proces pracy, zbudować strukturę organizacji, ustalić obieg informacji i proces komunikacji, znaleźć sposoby na zapewnienie organizacji w niezbędne zasoby i technologie.
W teorii zarządzania uwagę zwraca się na badanie czynników wpływających na osiąganie pozytywnych wyników zarządzania. Tutaj porozmawiamy o czynnikach wpływających na produktywność działań zarządczych. Do czynników obiektywnych zalicza się wielkość organizacji (przedsiębiorstwa) i liczbę jej pracowników. Należą do nich także cechy działalności produkcyjnej. Przedsiębiorstwo przemysłowe, giełda, spółdzielnia rolnicza, dom towarowy lub instytut badawczy obiektywnie różnią się charakterem pracy, jakością siły roboczej i specyfiką mechanizmów zarządzania. Na zarządzanie wpływają cechy realizowanych zadań produkcyjnych, warunki ich realizacji, metody i środki działania. Mówiąc o czynnikach wpływających na produktywność i jakość działań zarządczych, nie sposób nie wspomnieć o wynikach działań całego zespołu, które stanowią kryterium jego bezpośredniej produktywności, gdzie ważną rolę odgrywają kompetencje zawodowe menedżera.
Tabela 1
Interpretacja pojęcia „kompetencje zawodowe”
AutorzyPodejściaInterpretacja pojęcia „kompetencji zawodowych” A.A. Derkach Działalność funkcjonalna Główny składnik podsystemów profesjonalizmu osobowości i działania, zakres kompetencji zawodowych, zakres problemów do rozwiązania, stale rozwijający się system wiedzy, który pozwala na wykonywanie czynności zawodowych z dużą produktywnością. ZeerStopień i rodzaj przygotowania zawodowego pracownika, obecność wiedzy, umiejętności i zdolności niezbędnych do wykonywania określonej pracy V.G. GorbMożliwości zawodowe i statusowe osoby umożliwiającej wykonywanie uprawnień państwowych, społecznych i osobistych w działalności zawodowej.G.A. Bronevitsky Profesjonalne przygotowanie i zdolność podmiotu pracy do wykonywania zadań i obowiązków na zajmowanym stanowisku A.G. Paszkow Aktywność osobista Zintegrowana charakterystyka cech biznesowych i osobistych specjalisty, odzwierciedlająca poziom wiedzy, umiejętności, umiejętności i doświadczenia wystarczającego do osiągnięcia celów działalności zawodowej oraz pozycji społecznej i moralnej jednostki. Markova Stan psychiczny, który pozwala działać niezależnie i odpowiedzialnie, posiadanie przez osobę zdolności i zdolności do wykonywania określonych funkcji pracy, na które składają się wyniki pracy ludzkiej K.M. KodzhaspirovaPosiadanie przez specjalistę niezbędnej ilości wiedzy, umiejętności i zdolności, które stanowią podstawę kształtowania działalności zawodowej, komunikacji i osobowości specjalisty - nosiciela pewnych wartości, ideałów, świadomości.E.P. Tongonogaya Integralne cechy osobowości, połączenie doświadczenia, wiedzy, zdolności i umiejętności. KhutorskoyZbiór wzajemnie powiązanych cech osobowości (wiedzy, umiejętności, umiejętności, metod działania), określonych w odniesieniu do określonego zakresu obiektów i procesów i niezbędnych do działania w stosunku do nich w sposób jakościowo produktywny N.I. Zaprudski System wiedzy, zdolności i umiejętności, istotnych zawodowo cech osobowości, które zapewniają możliwość wykonywania obowiązków zawodowych na określonym poziomie.
Ryż. 1. Kluczowe kompetencje elementy kompetencji zawodowych
Podsumowując rozdział 1, należy zauważyć, co następuje.
Definicja kompetencji zawodowych obejmuje szereg powiązanych ze sobą cech, takich jak: gnostyczne czy poznawcze, odzwierciedlające obecność niezbędnej wiedzy zawodowej; regulacyjny, który pozwala wykorzystać istniejącą wiedzę zawodową do rozwiązywania problemów zawodowych; status refleksyjny, który poprzez uznanie władzy daje prawo do działania w określony sposób; cechy normatywne odzwierciedlające zakres zadań, zakres wizji zawodowej; cechy komunikacyjne, ponieważ uzupełnianie wiedzy lub działalność praktyczna zawsze odbywa się w procesie komunikacji lub interakcji.
Kompetencje zawodowe menedżera to najważniejszym kryterium jakość działań zarządczych i jest rozumiana jako zdolność i gotowość menedżera do podejmowania działań zarządczych, oparta na istotnych zawodowo i cechy osobiste.
zawodowe kompetencje menedżerskie konkurencyjność
Rozdział 2. Zwiększanie konkurencyjności organizacji w oparciu o kompetencje menedżerskie menedżera
.1 Modele kompetencji menedżerskich lidera
Menedżer, któremu zależy na osiąganiu wyznaczonych celów i skutecznej realizacji opracowanych planów, nieuchronnie staje przed pytaniem, jak osiągnąć zamierzone cele. Doświadczenie wybitnych menedżerów pokazuje, że wielu z nich osiągnęło sukces, opierając się wyłącznie na swojej sile, inteligencji i intuicji.
Obecnie wiele prac na temat zarządzania i efektywności osobistej menedżerów opisuje doświadczenia świetnych menedżerów, takich jak Lee Iacocca, Henry Ford, Akio Morita itp. Przykład najlepszych zachodnich i krajowych menedżerów pokazuje, że sukces osiągają ci, którzy to robią nie tylko wyznacza podwładnym zadania i realizuje je, a jednocześnie potrafi inspirować pracowników, jednoczyć ogólny pomysł, tworzą zespół ludzi o podobnych poglądach. Każdy menedżer w swoich działaniach zarządczych opiera się na własnych zasobach - cechy psychologiczne osobowość, charyzma, wrodzony styl interakcji z podwładnymi i, oczywiście, osobiste doświadczenie i wyuczonych technik.
Oprócz tego, aby rozwiązać powierzone mu zadania i powierzony mu zespół, menedżer wykorzystuje zasoby swoich podwładnych, swojego zespołu: cechy kultury organizacyjnej firmy, zaufanie podwładnych, wspólne wartości i system relacji, jakie rozwinęły się w zespole. Więcej szczegółowy opis zasoby te przedstawiono w tabeli. 2.
Tabela 2
Zasoby menedżera
Zasoby menedżeraIndywidualneGrupaPsychologiczne: to, co jest nieodłączne od jednostki; To, co wykorzystywane automatycznie, często nie realizowane Charyzma, zdrowie, inteligencja, Potencjał przywódczy, Styl komunikacji Cechy osobowe Umiejętności delegowania, planowania, zarządzania czasem itp. System relacji Chęć pracy w zespole Spójność Zaufanie Nieformalne przywództwo Techniki, techniki, metody technologiczne itp. s.; Coś, co jest wykorzystywane całkowicie świadomie i czego można się nauczyć Technologie komunikacyjne Techniki wywierania wpływu Pozycjonowanie lidera System wartości Cel ogólny Zasady współdziałania w grupie Normy kultury organizacyjnej
Zdaniem takich badaczy współczesnego zarządzania jak M.B. Kurbatova, M.I. Magura i V.V. Travin, skuteczne przywództwo opiera się na trzech kluczowych czynnikach: pragnieniach, zrozumieniu i możliwościach.
Pragnienie wiąże się z motywacją do doskonalenia funkcjonowania całej organizacji, z chęcią osiągnięcia wyznaczonych celów.
Zrozumienie to wiedza, co i jak zrobić, aby osiągnąć swoje cele. Bierze się zarówno z doświadczeń, jakie ludzie zdobywają podczas pracy w organizacji, jak i ze szkoleń. Znajomość podstawowych wzorców zachowań ludzi w organizacji oraz tego, jak powinno wyglądać zarządzanie, aby jak najlepiej wykorzystać personel, pozwala liderom na celową pracę, kładąc podwaliny pod przyszłe zwycięstwa.
Szanse to z jednej strony obecność możliwości czysto materialnych (finanse, potencjał intelektualny zespołu, unikalne technologie itp.), a z drugiej poziom zaufania i współpracy pomiędzy kadrą zarządzającą a pracownikami.
Pragnienie, zrozumienie i szansa to nie tylko kontekst, w którym odbywa się proces zarządzania, ale podstawa przyszłego sukcesu, tworzona i celowo tworzona przez specjalistów od zarządzania i zarządzania personelem, biorąc pod uwagę cele stojące przed organizacją. Aby skutecznie wykonywać tę pracę, konieczne jest konsekwentne zapoznawanie się z zasadami, zasadami i technologiami zarządzania ludźmi.
Mówiąc o potencjale menedżera, o jego zdolności do rozwiązywania w przyszłości bardziej złożonych problemów zarządczych niż te, z którymi się spotyka, należy przede wszystkim ocenić poziom rozwoju kompetencji menedżerskich. W tabeli przedstawiono najważniejsze kompetencje menedżerskie, które w dużej mierze decydują o sukcesie zawodowym menedżera. 3.
Tabela 3
Model kompetencji menedżerskich
Aby być dobrze poinformowanym, wymagany jest szeroki horyzont widzenia. Dostrzega ograniczenia; Tworzy i utrzymuje sieci i formalne kanały komunikacji wewnątrz firmy i ze światem zewnętrznym; Monitoruje działania konkurencji; Ma ogólny pomysł co się dzieje i co się wkrótce wydarzy. Dokładność analizy i percepcji niezbędna do jasnego zrozumienia. Widzi wyraźnie wspólne zadanie; dokładnie i szybko chwyta informacje; Odnosi się do różnych informacji; Widzi przypadkowe, niestabilne relacje; Dociera do źródła problemu; Bierze pod uwagę wszystkie czynniki mające wpływ na problem; Widzi ograniczenia; Dostosowuje się do zmian, które powstają w wyniku otrzymania nowych informacji. Organizuje się, aby zapewnić produktywność pracy. Określa priorytety; Planuje „od końca” od momentu oddania projektu do użytku; Definiuje elementy zadań; Rozkłada ich wykonanie w czasie; Przewiduje zapotrzebowanie na zasoby; Rozdziela zasoby pomiędzy zadania; Wyznacza cele pracownikom; Zarządza swoim czasem i swoim. Pewność siebie potrzebna, aby podążać własną drogą. Wyraża i przekazuje pewność siebie własną siłę; Gotowy do podejmowania i wspierania decyzji; Pewnie komunikuje się z menedżerami; Stara się podejmować skalkulowane ryzyko; Gotowy przyznać się do błędu; Z godnością przyjmuje krytykę; Wie, w jakich obszarach nie ma wystarczającego doświadczenia; Chęć osiągnięcia wyników. Chęć podejmowania ryzyka w celu osiągnięcia wyników; Określa moment podjęcia decyzji w czasie; Wprowadza innowacje lub dostosowuje istniejące procedury w celu osiągnięcia wyników; Zajmuje się rozwiązywaniem problemów; Osobiście martwi się rozwiązywaniem problemów; Oferuje nowe pomysły; Wyznacza ambitne cele; Wyznacza sobie wysokie cele; Widzi obszary, w których niezbędny jest samorozwój; Zdobywa nową wiedzę i umiejętności
.2 Zasady kompetencji kierowniczych menedżera
Jeden z zasobów menedżera, pozwalający mu osiągać wyznaczone przez siebie cele organizacja kreatywna działania podwładnych, interakcja i komunikacja ze współpracownikami i partnerami to oczywiście proces delegowania. W miarę poszerzania się i zwiększania złożoności zakresu zadań zarządczych pojawia się obiektywna potrzeba delegowania pracownikom organizacji nie tylko prace indywidualne i funkcje, ale także zakres uprawnień i odpowiedzialności, w tym zdolność do samodzielnego działania i podejmowania decyzji.
Delegowanie to przekazanie przez menedżera części swoich obowiązków służbowych podwładnym bez aktywnej ingerencji w ich działania. Tę technikę optymalizacyjną nazywa się zwykle metodą delegowania uprawnień, której rola w zarządzaniu jest tak wielka, że wielu badaczy i praktyków traktuje ją jako odrębną zasadę zarządzania.
Zasada delegowania uprawnień polega na przekazywaniu przez kierownika części powierzonych mu uprawnień, praw i obowiązków na jego kompetentnych pracowników. Menedżer ponosi odpowiedzialność za ogólny schemat kierownictwo. Delegowanie może być realizowane na dłuższy okres lub ograniczać się do jednorazowych zadań.
W takim przypadku konieczne jest przestrzeganie następujące warunki: dobór odpowiednich pracowników (pracownik musi posiadać kompetencje, które przyczynią się do rozwiązania zadania); wyznaczanie im zadań, celów, wymaganych wyników, środków i terminów; podział obowiązków; koordynowanie realizacji powierzonych zadań; stymulowanie i konsultowanie podwładnych; regularny feedback (ocena sukcesów i porażek pracowników); tłumienie prób odwrotnego delegowania.
Zwykle delegowany następujące typy praca: rutyna; działalność specjalistyczna; sprawy prywatne i drobne; przygotowawczy
Nie podlega delegowaniu: ustalanie celów strategicznych i długoterminowych organizacji; opracowywanie i przyjmowanie decyzji strategicznych; opracowanie polityki organizacyjnej; zarządzanie i motywowanie pracowników; zadania wysokiego ryzyka; zadań o charakterze ściśle tajnym.
Zalety delegowania uprawnień: możliwość zaangażowania się w zadania wymagające osobistego udziału kierownika; koncentrując się na celach strategicznych i plany długoterminowe rozwój organizacji; proces delegowania - najlepszy sposób motywacja kreatywnych i aktywnych pracowników; Proces delegowania jest jednym z skuteczny sposób szkolenie; proces delegowania jest sposobem na rozwój kariery zawodowej.
Zasada delegowania uprawnień będzie skuteczna, jeśli: podwładni naprawdę wiedzą i rozumieją, jakie nowe obowiązki zostały na nich przekazane. Twierdząca odpowiedź pracownika na pytanie, czy wszystko rozumie, nie zawsze jest zgodna z prawdą: może się mylić lub bać się przyznać, że nie wszystko zrozumiał; pracownik, któremu delegowane są uprawnienia, jest z wyprzedzeniem przygotowany do pełnienia nowych funkcji, istnieje pewność co do jego zdolności do wykonania zadania oraz zapewniony jest mechanizm motywacyjny i motywacyjny; wykonawca zna w sposób jasny i pełny swoje prawa i obowiązki; wykonawca ma swobodę w swoim działaniu: im mniej zauważalny jest udział menedżera w wyborze sposobów realizacji powierzonych mu zadań, tym lepiej.
Osoba, która otrzymała władzę, musi wiedzieć, że będzie musiała odpowiedzieć nie tylko za swoje decyzje, ale także za swoją bierność. Przepis ten jest szczególnie ważny, gdy istnieje ekstremalne sytuacje, w czasach kryzysu, kiedy czynnik ludzki nabiera szczególnego znaczenia. Podsumowując rozdział 2, należy zauważyć, co następuje.
Model kompetencji pozwala na stworzenie zestawu kryteriów, które bezpośrednio się ze sobą łączą szeroki zakres określone typy działań z kierownictwem organizacji. Każda kompetencja to zbiór powiązanych wskaźników behawioralnych, które są połączone w jeden lub kilka bloków, w zależności od zakresu semantycznego kompetencji.
Wymienione powyżej kompetencje nie obejmują całej treści stanowiska menedżera. W niektórych przypadkach praca menedżera może wymagać dodatkowych kompetencji, związanych ze specyfiką działalności organizacji lub kierowanego działu.
Praktyczna wartość zasady delegowania polega na tym, że menedżer uwalnia swój czas od mniej skomplikowanych codziennych spraw, rutynowych operacji i może skoncentrować swoje wysiłki na rozwiązywaniu problemów na bardziej złożonym poziomie zarządzania; jednocześnie, co jest bardzo ważne dla menedżera, zapewniona jest zgodność z normą sterowalności. Wraz z tym stosowanie zasady delegowania jest celową formą doskonalenia umiejętności pracowników, przyczynia się do motywacji ich działań, przejawu inicjatywy i niezależności.
Wniosek
Kompetencje menedżerskie menedżera w zakresie podnoszenia konkurencyjności przedsiębiorstwa są zdeterminowane przez połączenie szeregu elementów. Menedżer musi pozbyć się pośpiechu i stresu związanego z chronicznym brakiem czasu. Zamiast starać się nadążać za wszystkim w stale rosnącym przepływie informacji, musisz nauczyć się oddzielać ważne od drugorzędnych, a następnie ustalić jasne priorytety, aby skupić swoje wysiłki i działania podwładnych. Pomaga to zwiększyć łatwość zarządzania strukturą organizacyjną, a także satysfakcję z procesu i wyników pracy.
Kompetencje menedżerskie lidera zależą także od umiejętności prowadzenia rozmów kwalifikacyjnych i oceny czynników motywujących każdego podwładnego.
Lider powinien cechować się niezbędną wytrwałością, którą cechuje pewność siebie i asertywna chęć osiągnięcia celów strategicznych.
Wszystkie te podstawowe punkty związane z zarządzaniem organizacją i mające na celu zapewnienie jasnego i zorganizowana praca cały zespół, powołany do praktycznej realizacji postawionych celów strategicznych, musi być obecny w praktyce kształtowania potencjału ludzkiego w każdej organizacji. A umiejętność racjonalnego wykorzystania z pewnością pozwoli na osiągnięcie wysokiego poziomu efektywności produkcji i doda pewnych przewag konkurencyjnych. Jeśli menadżerowie przedsiębiorstw i ich służby zarządzania personelem opanują nowoczesne narzędzia kształtowania i efektywnego wykorzystania potencjału ludzkiego, wówczas problem budowania relacji i promowania organizacji na tle konkurencji zostanie rozwiązany znacznie skuteczniej.
Wykaz źródeł i wykorzystanej literatury
1.Ayupov R.G. Kompetencje zawodowe menedżera podstawą jakości działań zarządczych // Intelekt. Innowacja. Inwestycje. 2012. Nr 4. s. 112-114.
2.Woodcock, M. Menedżer wyzwolony: dla menedżera praktycznego: przeł. z angielskiego M.: Delo, 2014. 320 s.
.Goneev, A.D. Pedagogika kształcenia zawodowego. Kształcenie zawodowe jako system pedagogiczny: podręcznik dodatek. M.: Akademia IC, 2014. 368 s.
.Gruzina Yu.M. Zwiększanie konkurencyjności organizacji w oparciu o kompetencje menedżerskie lidera // Osiągnięcia nauki uniwersyteckiej. 2013. Nr 6. s. 178-183.
.Derkach, A.A. Akmologiczne podstawy rozwoju zawodowego. M.: MODEK, 2014. 752 s.
.Zaprudski, N.I. Efektywne zarządzanie szkołą. M.: Iskra, 2014. 345 s.
.Zeer, E.F. Podejście kompetencyjne do modernizacji szkolnictwa zawodowego // Wykształcenie wyższe w Rosji. 2014. Nr 4. s. 23-30.
.Kitow A.I. Psychologia zarządzania gospodarczego. M.: NORMA, 2014. 470 s.
.Kodzhaspirova, G.M. Słownik pedagogiki. M.: MaRT, 2014. 354 s.
.Kurbatova M.B. Rozwój potencjału menadżerskiego. M.Avangard, 2014. 845 s.
.Markova, A.K. Psychologia profesjonalizmu. M.: Wiedza, 2014.308 s.
.Mitin M.I.. Kształtowanie kompetencji menedżerskich lidera w nowych warunkach społeczno-ekonomicznych // Edukacja pedagogiczna i nauka. 2012. Nr 12. s. 4-8.
.Michałiewa I.M. Kompetencje psychologiczne i menedżerskie przyszłego lidera // Almanach współczesnej nauki i edukacji. 2014. Nr 1. s. 163-165.
.Morozova E.N. Szkolenia z zakresu rozwoju zasobów menedżerskich M.: Prior-izdat, 2014. 445 s.
.Tongonogaya EP Problemy doskonalenia zawodowego dyrektorów szkół. M.: Zertsalo, 2014. 127 s.
Potrzebujesz pomocy w studiowaniu jakiegoś tematu?
Nasi specjaliści doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Prześlij swoją aplikację wskazując temat już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.
