Skuteczność i satysfakcja z pracy zarówno szefa, jak i podwładnego zależą bezpośrednio od tego, jak dobrze ugruntowane są ich wzajemne relacje. Przez relacje rozumiemy proces komunikacyjny, komunikację, wymianę informacji.
Komunikacja biznesowa to formalna relacja wewnątrz działalność zawodowa, ale mimo to ludzie pozostają ludźmi, nawet gdy są w pracy. Włączenie do komunikacji kierownik-pracownik elementu psychologicznego, uwzględniającego nie tylko zimną logikę, ale także komponent emocjonalny, znacząco podnosi efektywność pracy, eliminuje ingerencję we wzajemne zrozumienie, stymuluje pracę podwładnych, a nawet umożliwia wpływanie na menedżera.
Najczęściej pracownicy przywołują emocje, jeśli chodzi o osobiste doświadczenia, zapominając o umiejętności odczuwania menedżera, np. wzięcia urlopu w pracy, niewykonania zadania lub usprawiedliwienia swoich błędów. Z drugiej strony liderzy pamiętają o zdolności podwładnego do odczuwania, kiedy trzeba podkreślić, wyolbrzymiać negatywne cechy osobiste pracownik lub chcą się bronić, używając, nadużywając pozycji kierowniczej. A w efekcie – wydajność pracy nie zmienia się w lepsza strona. Co robić?..
O wiele lepiej do zapamiętania wewnętrzny świat inną osobę w celu osiągnięcia własnych celów i ze znakiem plus (strategia osiągania sukcesu, a nie unikania porażki). Innymi słowy, aby zwiększyć wydajność pracy (czego potrzebuje menedżer) lub podnieść płace, budować relacje z przełożonymi, osiągać awans drabina kariery(potencjalny cel pracowników).
Ostatecznym marzeniem zarówno kierownictwa, jak i podwładnych NIE jest to, aby pracować mniej i dostawać więcej. Czas, w którym ludzie nie pracują, na coś spędzają lub chcieliby wydać, a pieniądze są tylko środkiem do realizacji innych celów, bez względu na to, jak świadomie są wybierani.
Osoba dojrzała, rozumiejąca swoje potrzeby, przynosi więcej radości, ciekawsza nie jest bezcelowa rozrywka czy komunikacja tylko dla zabicia czasu lub pozbycia się nudy, ale aktywność, a ponadto taka, która odpowiada jej osobistym pobudkom (patrz niżej), podczas gdy widzi wynik wartość twojej pracy.
Motywy jako sposób na stymulację porodu.
Na przykład Metoda diagnozy orientacji osobowościowej B. Bassa (Kwestionariusz Smekal-Kuchera) czy Metoda diagnozy postaw społeczno-psychologicznych osoby w sferze potrzeb motywacyjnych klucza O.F. do osoby.
Relacje nawiązuje szef, podwładne rozumienie tego, z czego dokładnie druga osoba jest zadowolona przede wszystkim (lub w najmniejszym stopniu). Odłóżmy to na chwilę strona finansowa. W artykule „Psychologia bogactwa i ubóstwa. Ile pieniędzy potrzebujesz, aby być szczęśliwym? Wspomniano już, jakie ukryte, nieświadome lub słabo uświadomione motywy mogą skłonić człowieka do wzbogacenia się dla wzbogacenia, władzy dla władzy, w przeciwnym razie do uzależnienia od pieniędzy.
Praca powinna stać się nie tylko miejscem, do którego człowiek idzie po gwarantowaną pensję, ale czymś więcej. W przeciwnym razie potrzebna będzie tylko kosmiczna ilość, a nawet ona, całkiem możliwe, nie spełni głównych motywów człowieka. Teraz nie mówimy o kumulacji dużej kwoty za krótkoterminowy z dalszym zwolnieniem (na przykład redukcją). Praca sprawia, że człowiek jest szczęśliwy, jeśli potrafi ujawnić na niej swój potencjał, wykorzystać swoje umiejętności, zobaczyć swój rozwój zawodowy, wydajność pracy, poczuć się kompetentnym, wartościowym, potrzebnym.
Dlatego w interesie zarówno menedżera, jak i szefa jest wzajemne poznanie wiodących motywów, wyobrażenie sobie, w jakim stopniu są zadowoleni i podkreślenie, w jaki sposób sukces pracy przyczynia się do osiągnięcia osobistych celów jednostki.
W takiej sytuacji menedżer ma większe możliwości, łatwiej jest mu zidentyfikować wiodącą potrzebę pracownika, a także skupić się na motywach, które są ważne dla pracownika.
Kiedy musisz komunikować się z szefem, powinieneś pamiętać, że to ta sama osoba, a jego status, uprawnienia i obowiązki nie pozbawiają go prostych ludzkich cech, cech osobistych. Wcale nie trzeba prosić kierownictwa o przyjaciela. Ale zobaczenie człowieka pod maską lidera, poznanie jego wartości (a mianowicie poznanie, a nie zakładanie na podstawie własnych) jest koniecznością dla budowania relacji i wygodnej komunikacji.
Dlatego informacja zwrotna musi być obecna w komunikacji. Na przykład, jeśli jako szef wyjaśnisz jednemu ze swoich podwładnych, jak należy zmienić pracę, to dopiero początek przekazywania informacji. Aby komunikacja była skuteczna, Twój pracownik musi powiedzieć Ci własnymi słowami, jak rozumie zadanie i Twoje oczekiwania dotyczące jego wydajności. Wymiana informacji następuje tylko wtedy, gdy jedna strona przekazuje informacje, a druga je otrzymuje. Jeśli coś nie jest dla ciebie jasne lub obiektywnie nie pasuje do zachowania lidera, powinieneś to powiedzieć, koncentrując się na oczekiwanym pomyślnym wyniku. Masz prawo zawsze niezależnie oceniać swój stan podczas komunikacji z menedżerem. Najważniejsze jest to, że twoje słowa nie brzmią jak wymówka, że nie chcesz wykonać zadania lub krytykować zachowanie lidera.
Jurij Pietrowicz Płatonow, doktor psychologii, profesor Petersburga Uniwersytet stanowy, rektor Sankt Petersburga państwowy instytut psychologia i Praca społeczna, Czczony Pracownik Szkolnictwa Wyższego Federacji Rosyjskiej.
Budowanie relacji to bezpośrednia odpowiedzialność lidera. Nie da się opisać z matematyczną precyzją i pewnością wszystkich relacji między ludźmi w ogóle lub między przywódcą a podwładnymi w szczególności. Aby jednak zmniejszyć poziom niepewności, możemy rozważyć takie zależności w układzie współrzędnych, który będzie składał się z kilku osi.
1. Oś „bliskość-odległość”
Aby stworzyć komfortowe środowisko, lider stara się zachowywać „dobrze”:
przynosi różne korzyści;
przymyka oko na drobne naruszenia zasad;
odpowiada na prośby o różne złagodzenie reżimu;
unika krytyki i karania;
łatwo komunikuje się z podwładnymi;
ustanawia politykę „otwartych drzwi”;
przychodzi na ratunek przy pierwszym wezwaniu;
organizuje różne święta.
Taki lider liczy na okazanie wdzięczności nie tyle w formie emocjonalnej, ile np. w odpowiedzialnym podejściu do pracy. Jednak w praktyce większość pracowników nie uważa, że świadczenia te nakładają na nich jakiekolwiek obowiązki.
Do Dobra decyzja to zadanie kierownicze nie wystarczy, aby operować tylko dystansem między liderem a podwładnymi. Stworzenie ciepłej atmosfery przyniesie korzyści tylko wtedy, gdy menedżer jednocześnie opracuje i profesjonalnie zastosuje wszystkie niezbędne kompetencje menedżerskie. Przyjazne środowisko rodzinne może być jednym z motywów motywacji własnej i efektywnej pracy.
Niestety, menedżerowie często częstują podwładnych daniem, które osobiście uznają za najbardziej apetyczne. Jeśli lider, który potrzebuje przyjaznej atmosfery, tworzy ją niezależnie od słuszności, to lider z natury samowystarczalny ma tendencję do zaniedbywania stosowania tego motywu.
Jeśli bliskie relacje z podwładnymi nie niszczą oficjalnego podporządkowania i zachowana jest więź „przywódca-niewolnik”, to nie ma problemów. Ale jeśli poczujesz nawet najmniejszą niezręczność, zwiększ dystans. W przyszłości, w miarę rozwoju swoich umiejętności, możesz dodać więcej ciepła do relacji z podwładnymi.
Wzrostowi kwalifikacji menedżerskich zawsze towarzyszy wzrost poziomu samowystarczalności, więc Twoja własna potrzeba przyjaznej atmosfery jako czynnika obowiązkowego automatycznie się zmniejszy. To wcale nie wyklucza celowości jego tworzenia już w interesie sprawy, a nie w celu zaspokojenia twoich osobistych potrzeb.
Tak więc przyjazna atmosfera może być albo akceptowalnym produktem ubocznym udanego występu, albo jednym z celowo tworzonych motywów dla podwładnych.
2. Oś „otwartość-manipulacja”
Sprzyjająca atmosfera pracy jest jednym z potężnych motywatorów, które menedżer może przekształcić w motyw. Zdarza się jednak również, że kierownik celowo wykorzystuje ten motyw, w sposób manipulacyjny, próbując wymusić na swoich podwładnych:
pracować w godzinach nadliczbowych bez dodatkowego wynagrodzenia, regularnie lub bez uprzedzenia;
pracować dla innych lub robić coś, co nie należy do jego obowiązków służbowych;
przekazywać znane mu nieoficjalne informacje o współpracownikach;
dezinformować lub mówić półprawdy stronom trzecim: kolegom, klientom lub innym menedżerom;
działać po stronie lidera sytuacja konfliktowa w zespole, nawet jeśli jego zainteresowania/sympatie są po stronie współpracowników.
Nie ma nic złego w tym, że kierownik czasami prosi podwładnego o coś, co wykracza poza formalny zakres jego obowiązków służbowych. W jednorazowych sytuacjach nie ma nic niepokojącego: dzieje się siła wyższa, okoliczności zewnętrzne i po prostu elementarny brak środków w połączeniu z pilną potrzebą.
Pytanie tylko, czy zbiór tych podobnych wypadków, które pokazują, że zasób relacji międzyludzkich jest poddawany systemowej i nieetycznej eksploatacji, nie jest wzorcem. Zwracając się do osoby z prośbą, której spełnienie będzie dla niej wiązało się z naruszeniem jej własnych interesów, stawiamy ją przed trudnym wyborem między rzeczywistą korzyścią a obowiązkami, jakie wiążą się z relacjami. Dlatego należy unikać takich sytuacji w jak największym stopniu i nie dążyć do uzyskania jak największej liczby korzyści kosztem bliskich. Chociaż kierownik musi czasami zwrócić się do tego zasobu, nie może sobie pozwolić na przekształcenie sprawy w system.
Jeśli sam przywódca jest bezpośrednim winowajcą wykorzystywania relacji, należy to otwarcie ogłosić tym, którzy teraz będą musieli wziąć za ciebie rap. To jest o o szczerym wyznaniu (np. „ze względu na to, że ja… teraz muszę zwrócić się do Ciebie z prośbą…” Ogólne słowa nie będą tu odpowiednie. Uczciwe wyznanie błędu nie podważy Twojego autorytetu , ale ją wzmocni, ale tylko przy jednorazowym zastosowaniu tej metody. Zarządzanie odróżnia od manipulacji otwartość i brak jednostronnych korzyści.
3. Oś „sympatia-niechęć”
Możesz efektywnie zarządzać tylko wtedy, gdy twoi podwładni mają dla ciebie poczucie szacunku. Ludzie mają tendencję do okazywania tego w stosunku do tych, którzy wiedzą, jak być rozsądnie wymagającym i których działania być może nie sprawiają przyjemności, ale są zrozumiałe i przewidywalne. Ludzie będą raczej posłuszni twardemu i celowemu liderowi prowadzącemu do sukcesu niż osobie, która siedem razy dziennie zmienia swoje decyzje i nie wie, jak osiągnąć elementarny porządek w swojej strukturze.
Dyscyplina zostaje wzmocniona dokładnie w takim stopniu, w jakim nieunikniona jest odpowiednia kara dla sprawcy. Nigdy nie należy unikać karania podwładnego, który na to zasługuje, w obawie przed niezadowoleniem siebie lub współpracowników i zmniejszeniem jego popularności. Chociaż nie warto zabiegać o sympatię, można i należy unikać antypatii lub jawnej pogardy wobec podwładnych.
Takie uczucia może wywołać przywódca, jeśli wykaże się niestałością, frywolnością, egoizmem, tchórzostwem i niezdecydowaniem. Należy wystrzegać się publicznego okazywania tych cech.
Trzeba zaplanować i wykonać te działania, które wskazywałyby na stanowczość, dokładność, równowagę i determinację. Nie chodzi tu o pozory czy hipokryzję: regularne działania o odpowiednim kierunku kształtują i rozwijają charakter. Możesz kupić sympatię, ale nie możesz jej zatrzymać, aby regularnie z niej korzystać. Jak tylko spróbujesz zmienić to, co spowodowało tę sympatię, natychmiast ją stracisz.
O wiele bezpieczniej jest dla lidera polegać na tym, co zależy od niego samego, a nie od kogoś innego.
4. Oś „hojność-oszczędność”
Szczodrość przyciąga ludzi zarówno pod względem społecznych, jak i wewnętrznych stereotypów i wygląda znacznie atrakcyjniej niż roztropność. Jeśli nazwiesz osobę hojną, zabrzmi to jak komplement. Nazywając rozmówcę ostrożnym, ryzykujemy wywołanie niejednoznacznej reakcji; takie poświadczenie wygląda raczej niejednoznacznie.
Jednak lider, który jest hojny tylko po to, by być postrzeganym jako hojny, szkodzi sobie i swojej pracy. Często z hojnością menedżerowie starają się kupić sympatię swoich podwładnych, a także ich ciężką i odpowiedzialną pracę.
Czy hojność będzie opłacalna? Nieuzasadniona hojna nagroda będzie odbierana przez podwładnych jako jałmużna, próba spłacenia lub przyznanie się do winy przez lidera. W najlepszym razie hojność jest uważana za pewnik.
Czy nie byłoby lepiej, gdyby przywódca pogodził się z faktem, że zostanie uznany za rozważnego i być może skąpego? Kiedy podwładni widzą, że przywódca, nie śpiesząc się z nieuzasadnionymi awansami, uczciwie wypełnia swoje obietnice, czyż ten model nie jest najlepszym sposobem promowania pracowitości i odpowiedzialności?
Na przykład zwyczajowo handlowcy płacą stosunkowo niewielkie pensje i premię za osiągnięte wyniki. Takie podejście jest dobre w przypadku „krótkich” transakcji oraz w sytuacjach, gdy sprzedaje się dość prosty produkt. Ale co z tak zwaną „wielką wyprzedażą”, kiedy negocjacje ciągną się tygodniami i miesiącami, a wynik zależy od wielu czynników niezależnych od tego, kto negocjuje? Ponieważ pracownik musi zainwestować swoje zasoby „dzisiaj”, a wynik nie nastąpi szybko, preferowane będą „krótkie” transakcje, które gwarantują szybkie zwroty i miesięczne zarobki. W rezultacie pracownicy zapewniają swoje dochody, ale udaremniają plany firmy związane z wprowadzaniem na rynek nowych, złożonych produktów lub zdobywaniem obiecujących klientów.
Aby naprawić tę sytuację, możliwe jest np. osobne finansowanie każdego z etapów skomplikowanych negocjacji. Jednocześnie umowa przedwstępna o zapłacie powinna zawierać klauzulę mówiącą, że nie tylko za spotkanie jest opłacane, ale także uzyskanie pewnych informacji i/lub osiągnięcie porozumienia co do planów na przyszłość. Charakter interesującej nas informacji, a także pożądanych zdarzeń, jest precyzyjnie formułowany na etapie przygotowań do negocjacji. Dzięki temu będziemy mogli zmieniać algorytmy zachowań handlowców.
Rozsądna inwestycja wypracowanych zysków we wzmocnienie długoterminowej konkurencyjności struktury przyciągnie pracowników myślących z wyprzedzeniem i gotowych do prawidłowej pracy.
Hurra, gotowe! Władze w końcu doceniły Twój profesjonalizm i zasługi pracy i mianowały Cię kierownikiem własnego departamentu. Euforia pierwszych dni w nowym statusie jest całkiem zrozumiała i uzasadniona. Ale to nie trwa długo.
Stajesz przed kilkoma podstawowymi zadaniami, jednym z nich jest budowanie relacji z dawnymi kolegami, a teraz podwładnymi w taki sposób, aby mieć pod swoim dowództwem zgrany i niezawodny zespół, a nie jego rozproszone części. Pamiętaj: od momentu objęcia stanowiska kierowniczego jednym z głównych kryteriów sukcesu Twojej pracy nie jest Twoja osobista efektywność, ale efektywność pracy powierzonego Ci zespołu.
Oczywiście, być może byli koledzy bezboleśnie i chętnie przyjmą zarówno Twój awans, jak i Ciebie w nowym charakterze. Ale niestety zdarza się to bardzo rzadko. Z reguły każda grupa ludzka mocno reaguje na zmiany w swojej strukturze. Na przykład, gdy dorosłe dzieci opuszczają rodzinę, małżonkowie często doświadczają przedłużającego się kryzysu psychicznego (tzw. efekt pustego gniazda).
Siła robocza nie jest wyjątkiem. Kiedy jeden pracownik awansuje, podczas gdy inni utrzymują swoje pozycje, napięcie jest prawie nieuniknione.
" Miałem podobna sytuacja: Moi koledzy stali się moimi własnymi podwładnymi. Nic dobrego z tego nie wyszło. Nikt nie traktował poważnie, nieobecności, zaczęły się spóźnienia, pracowali niedbale… Pozbawienie premii tylko rozgoryczonych ludzi, za ich plecami zaczęto mówić paskudne rzeczy. Jedynym wyjściem była dla mnie prawie całkowita zmiana składu. To okrutne, wiem co robić...”
Anastazja,
Kierownik Działu Finansowego i Analitycznego, Moskwa
A powodem tego mogą być różne negatywne reakcje wczorajszych kolegów na Twój start w karierze:
Twoim głównym zadaniem jest zachowanie spokoju i chłodu. Znajdź sposób, aby przekazać zespołowi, że wszyscy nadal jesteście jedna drużyna, a wśród Twoich priorytetów - wzajemny szacunek i otwartość na dialog. Niech twoi koledzy poczują, że postrzegasz swoją nową pozycję jako perspektywę nie tylko dla siebie, ale także dla nich. Dlatego liczysz na ich wsparcie w każdy możliwy sposób.
Nie jest tajemnicą, że świeżo upieczeni szefowie są często, jak mówią, „zabierani”. Zaczynają wyraźnie manifestować uśpione dotychczas kompleksy i słabości. Jednostki generalnie szczerze wierzą, że status szefa automatycznie daje im nieograniczoną władzę nad zespołem.
Tymczasem to w pierwszych tygodniach pobytu na nowym stanowisku kładzie się podwaliny pod dalsze relacje robocze z pracownikami. Dlatego musisz starać się nie popełniać błędów typowych dla początkującego lidera, dostosowując na czas własne wewnętrzne postawy.
| Błąd | Komentarz |
| Poddaj się atakowi choroby „gwiazdy”, dumny ze swojej kariery. W rezultacie aroganckie zachowanie, gadanie, ton polecenia i rozkazu | Niewiele osób przychyli się do takiej Twojej diagnozy. Zachowaj poczucie rzeczywistości. Pamiętaj: arogancja i samouwielbienie to nieunikniona droga do ruiny. Omawiając kwestie związane z pracą, nie ustawiaj się w oderwaniu od zespołu. Najbardziej słuszną rzeczą jest mówić o sobie i swoich współpracownikach jako „my”. Na przykład: "Nasze główne zadanie w bieżącym kwartale to...", "Omówmy razem plan działania...". W ten sposób wyjaśnisz, że wszyscy, łącznie z tobą, są zaangażowani w jedną wspólną sprawę. |
| Próbować być przyjacielem, towarzyszem i bratem dla wszystkich. I tutaj przez Krótki czas coraz częściej słyszysz w odpowiedzi na Twoje polecenia „Chodź, nie martw się, zrobię to później”… | Pamiętaj o prostej prawdzie - „Albo ty dobry przyjaciel i złym szefem, albo jesteś dobrym szefem i złym przyjacielem”. Czy Ci się to podoba, czy nie, nowe stanowisko stawia przed Tobą nowe wymagania. Nikt nie namawia do wprowadzenia ścisłego podporządkowania. Po kilku latach pracy ramię w ramię z obecnymi podwładnymi, ich adres do Ciebie jako „ty” oraz po imieniu i nazwisku będzie wyglądał co najmniej dziwnie. Ale musi być jeszcze pewien dystans, w przeciwnym razie podważenie autorytetu jest nieuniknione. |
| Posługiwać się jego awans jako okazja do radzenia sobie z byłymi przestępcami i wrogów | Odrzuć natychmiast takie myśli. Teraz jesteś szefem iw swoich decyzjach personalnych powinieneś kierować się przede wszystkim wartością tego czy innego pracownika. I na pewno nie z powodów osobistych. Jeśli osoba, która kiedyś "piła krew" jest kompetentnym specjalistą, wykazuje dobre wyniki, jest po prostu niezbędna dla twojego zespołu. Takie podejście przyniesie ci uznanie tylko jako lidera. |
| Pospiesz się z innowacjami | Z pewnością jeszcze przed promocją dużo myślałeś o tym, co i jak powinieneś zmienić w swojej obecnej pracy. Ale stojąc za sterem nie przekręcaj go zbyt mocno. Nawet jeśli Twoje innowacje są naprawdę przydatne, wprowadzaj je stopniowo. Jest bardziej wydajny. W przeciwnym razie zmiana kursu będzie wyglądać jak amortyzacja wszystkiego, co już zostało zrobione. A ludzie, dobrowolnie lub mimowolnie, zaczną się opierać i bronić swoich poprzednich osiągnięć. |
| Staraj się robić wszystko sam lub odwrotnie, przenieść swoją pracę do „młodszego w randze” | W pierwszym przypadku niemożność delegowania władzy, próby wzięcia wszystkiego na barki prędzej czy później doprowadzą do problemów zdrowotnych. A może - i zwiększenie dystansu z zespołem, który w rzeczywistości nie jest zaangażowany w większość bieżącej pracy. Jeśli chodzi o drugi przypadek, chyba nie trzeba tłumaczyć, że już niedługo zostaniecie przytłoczeni falą negatywności i oburzenia ze strony zespołu |
| Nie radzę sobie z emocjami | Oczywiste jest, że dzięki umówionemu spotkaniu czasami zwiększasz zarówno pracę, jak i odpowiedzialność. Ale to nie daje ci prawa do wyżywania się na wszystkich i na wszystkim. Chcesz rzucać piorunami lub przeciwnie płakać z urazy i impotencji? Trzymaj się domu. Zdolność do zachowania chłodu trudne sytuacje- znak mądrego i dojrzałego przywódcy. I odwrotnie, umawianie się na ubieranie z powodu lub bez powodu, odrywanie się od każdego, kto podejdzie do ręki, jest jednym z objawów niemocy przywódczej |
Dotarcie na szczyt to połowa sukcesu. Musisz też być dobrym szefem. Co to jest? Oto dziesięć kluczowych funkcji, z których większość pochodzi z ankiety przeprowadzonej przez 10 000 pracowników, przeprowadzonej w tym samym czasie przez Google.
Więc, dobry szef:
Naiwnością jest oczekiwanie, że Twoi pracownicy będą Ci podlegać tylko dlatego, że zostałeś wyznaczony na lidera. Musisz zdobyć szacunek i autorytet swoich rówieśników.
Jacy ludzie są szanowani? Ci, którzy ciężko pracują i bezinteresownie, którzy są mili i sympatyczni dla swoich kolegów, uczciwi i przyzwoici. A także tych, którzy nie poddają się w krytycznych momentach, ale szybko podejmują odpowiedzialne decyzje.
Tak i nie tylko. Funkcja kierowania ludźmi jest znacznie szersza niż funkcja prostej administracji. Tutaj są bardzo ważne umiejętności kierownicze. Ludzie nie potrzebują administratora-administratora, ale lidera, który by natchniony do pracy, rozbudzał w nich chęć do pracy z maksymalnym poświęceniem, wkładając duszę w swoją pracę.
JAK PRACOWAĆ Z PODMIOTAMI
Eric Berne, znany amerykański psycholog, sklasyfikował stany ludzkie w następujący sposób: „dorosły”, „rodzic”, „dziecko”. Pracownik, który boi się jakiejkolwiek odpowiedzialności, chodzi i jęczy, jak ciężko i trudno mu radzić sobie z pracą, został nazwany „dzieckiem”. „Rodzic” to pracownik, który krytykuje, nakazuje, doradza wszystkim, jak ogólnie pracować i żyć.
Od pracownika „dziecka” stale słychać tylko skargi i prośby o pomoc: „Nie radzę sobie z kupującym (partner, drukarka, czajnik itp.).
„dziecko” - „rodzic”
W przedsiębiorstwie pracownik „dziecko” od czasu do czasu zwraca się o pomoc do swojego przełożonego, nie może samodzielnie podjąć nawet najprostszej decyzji i strasznie boi się odpowiedzialności. Z kolei lider, jeśli jest urodzonym „rodzicem”, będzie narzekał i udawał niezadowolenie, ale mimo to nigdy nie odmówi pomocy „dziecku” i wykona za niego pracę, czasem nawet ze szkodą dla siebie . Jest gotowy kilka razy dziennie tłumaczyć „dziecku”, jak korzystać z drukarki i jaki przycisk nacisnąć, aby włączyć czajnik.
Jedyną rzeczą, która nie wymaga dodatkowych wyjaśnień dla „dziecięcego” pracownika, jest procedura uzyskania wynagrodzenie. I nawet nie przyszłoby mu do głowy, że swoją pracą zasłużył sobie tylko na część tej zapłaty, ponieważ jego praca jest w połowie (lub nawet więcej) wykonana przez lidera „rodzica”. Ale tutaj nie potrzebuje już pomocy w podjęciu decyzji, wie na pewno, że w takim a takim terminie powinien otrzymać taką a taką kwotę.
„dziecko” - „dorosły”
Jednak taka sielanka nie zawsze panuje w związkach. Jeśli podwładny „dziecko” dostanie się do „dorosłego” szefa, sytuacja jest pełna konfliktów. Jest wysoce prawdopodobne, że dwa tak różne psychotypy nie osiągną wzajemnego zrozumienia, a w efekcie szef pomyśli, że ten pracownik po prostu odpoczywa w pracy, a podwładny będzie postrzegał swojego przełożonego jako potwora, który nie ma żadnego człowieka uczucia.
Jeśli menedżer nie rezygnuje z przemyślanego podejścia do swoich działań i jest skłonny zagłębiać się w problemy podwładnych, spróbuje znaleźć sposoby i środki na zmianę sytuacji.
Kiedy pojawia się taki problem, wielu menedżerów woli po prostu zwolnić niedbałego pracownika i zdjąć ciężar z jego karku. Ale możesz spróbować ponownie wyedukować kapryśne „dziecko” i sprawić, by było trochę bardziej dojrzałe.
Ustalenie zasad pracy pomoże również uzyskać niezależność od podwładnych w wykonywaniu ich obowiązków.
Metody rozwiązywania problemów
Jednym z takich narzędzi może być opracowanie jasnej procedury wykonywania określonych operacji. Procedura opisuje kolejność działań, które należy podjąć w konkretna sytuacja. Mając przed sobą konkretne zalecenia, nawet bezradne „dziecko” poradzi sobie z zadaniem.
Zasady znacząco ograniczają swobodę działania pracowników, w rzeczywistości obligują ich do osiągania określonych celów w określony, ściśle uregulowany sposób. Ale niepewne „dziecko” właśnie tego potrzebuje, ponieważ najczęściej cierpi nie z powodu braku wolności, ale z jej nadmiaru.
Dobrze zdefiniowane procedury i zasady dają również inne korzyści.
1. Będąc wynikiem dotychczasowych doświadczeń, procedury i zasady wskazują, w jakim kierunku najprawdopodobniej należy działać, aby skutecznie osiągnąć zamierzone cele.
2. Ponieważ procedury i zasady zawierają już opracowany algorytm rozwiązywania zadań o identycznej treści, umożliwia to wyeliminowanie bezproduktywnych powtórzeń i eliminuje potrzebę ponownego wymyślania koła.
3. Ponieważ wdrożenie procedur i zasad jest obowiązkowe dla podwładnych, kierownik zawsze będzie wiedział, co zrobią jego pracownicy w konkretnej sytuacji.
4. Wdrożenie jasno określonych procedur i zasad umożliwia zwiększenie efektywności porównywania uzyskanych wyników pracy poprzez zwiększenie dokładności takiego porównania.
Jeśli, wykorzystując wszystkie zalety procedur i zasad, kierownik dodatkowo ustanowi skuteczną kontrolę nad ich wdrażaniem, ma wszelkie szanse na osiągnięcie produktywnej pracy nie tylko od podwładnego „dziecka”, ale od wszystkich jego pracowników.
W przypadkach, w których zarówno szef, jak i podwładny mają „dorosłe” stany ja, nie ma potrzeby zaczynać uczyć swoich pracowników, jak żyć, wyjaśniać, co jest słuszne, a co nie, krytykować „z ogólnych względów”. Konieczne jest proste i zwięzłe opisanie pracownikowi zakresu jego zadań oraz wyjaśnienie, że prawidłowe wykonywanie tych zadań będzie uważnie monitorowane.
Relacje „dorosły” - „dorosły” budowane są z reguły na wzajemnym szacunku i zwracaniu uwagi na punkt widzenia drugiej strony.
Nie ulega wątpliwości, że jeśli awans w organizacji zależy od sprawności i kwalifikacji zawodowych, podwładny wykona taką pracę z przyjemnością i nawet bez dodatkowej rekompensaty pieniężnej.
„dorosły” - „dorosły”
Jeśli relacje między przywódcą a podwładnym określa schemat „dorosły” – „dorosły”, najbardziej funkcja ich jest praktyczność i brak nadmiernej emocjonalności. W rezultacie równowaga zostaje osiągnięta, gdy zarówno szef, jak i podwładny wykonują swoje obowiązki w 100% i nikt nie stara się przerzucać swoich zadań na barki innych.
Ale jeśli podwładny jest nastawiony na rozwój i rozwój kariery, jeśli chce czegoś więcej niż jego obecne stanowisko, spróbuje znaleźć sposób, by jakoś wyróżnić się z tłumu i stać się bardziej zauważalnym w oczach swojego lidera. W ten sposób równie dobrze może być wykonanie części pracy dla bezpośredniego przełożonego.
Co się stanie, jeśli nie lider wykona 20% swojej pracy dla każdego ze swoich podwładnych, ale przeciwnie, każdy z podwładnych wykona 20% pracy lidera? Czy w ogóle nie ma pracy? Dlaczego więc miałby być potrzebny?
Takie obawy mogą powstać tylko przy powierzchownym spojrzeniu na sytuację. W poprzednim rozdziale wskazano już, że cykl menedżerski nie ma końca i skuteczny menedżer nigdy nie będzie bezczynny. I może wykorzystać wolny czas na myślenie. W końcu myślenie jest ważną częścią bycia menedżerem. Jak decyzje zarządcze Nawet skuteczne i silne organizacje odniosły porażkę i doprowadziły do upadku tylko dlatego, że przywódcy nie mieli czasu, aby je wystarczająco dobrze przemyśleć.
A jak taki menedżer wyglądałby w oczach top managementu? Czy nie zadecydowałoby, że otrzymywał pensję za darmo? Oczywiście na jego stronie wszystko odbywa się na czas, ale on sam jest jakoś podejrzanie wolny. Czy jest tu jakaś sztuczka?
Dzięki wysokiej kulturze organizacyjnej menedżerowie, którzy nie boją się delegować swoich uprawnień, znajdują się w specjalnej cenie. W końcu tacy menedżerowie, będąc wolnymi, mogą sami zwolnić wyższych menedżerów ze swojej pracy.
Sytuacja, w której kierownik jednego lub drugiego szczebla zarządzania jest wystarczająco wolny, aby dysponować swoim czasem, a jednocześnie nadal wykonuje część pracy kierownika więcej wysoki poziom, jest też najlepsza pod względem motywacji. Rzeczywiście, w tym przypadku każdy menedżer otrzymuje coś więcej niż mógł liczyć na podstawie Opis pracy i widzi przed sobą realne możliwości rozwoju.
Należy zauważyć, że wiele w relacjach między menedżerami a podwładnymi zależy od poziomu ogólnej kultury relacji w organizacji.
Konieczność delegowania wynika z faktu, że aby osiągnąć cele organizacji, konieczne jest wykonanie ogromnej liczby różnorodnych zadań, a menedżer po prostu nie będzie w stanie fizycznie poradzić sobie z taką ilością sam pracować.
2. ZNACZENIE DELEGACJI
Aby przełożyć wyznaczone cele na rzeczywistość, konieczne jest zapewnienie rzeczywistej realizacji każdego z postawionych zadań. Aby jednak to wdrożenie było skuteczne nie tylko samo w sobie, ale także z punktu widzenia organizacji jako całości, konieczne jest wyraźne skoordynowanie wewnętrznych relacji między jej działami a osobami, które ostatecznie zajmują się konkretne problemy. Ta koordynacja jest osiągana poprzez: Przekazanie władzy.
Proces delegacji zakłada przekazanie określonych zadań lub uprawnień pracownikowi, który od tego momentu odpowiada za ich realizację.
Ponadto, ponieważ wykonanie pewnych zadań często wymaga specjalnych umiejętności, to oczywiście lepiej powierzyć to osobie o odpowiednich kwalifikacjach i doświadczeniu. Delegując uprawnienia, menedżer może jednocześnie osiągnąć wydajniejszą realizację zadań i zaoszczędzić swój czas pracy.
